Первый этап разрешения конфликта: определить, где и в чем его истинные причины

Он состоит в том, чтобы установить истинную (часто тщательно скрываемую или неосознаваемую) причину конфликта.

Например, заботой о деле, принципиальностью часто маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, обиды (в том числе и давние), желание избавиться от неугодного и занять его место.

Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть склочником, – ведь окружающие дорожат спокойной атмосферой в коллективе. Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей позиции окружающим, но затем и самому инициатору конфликта оказывается психологически более комфортно верить в это.

Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, как и вообще в случаях неблаговидных поступков: кроме истинной – неблагородной – причины придумывается некая благородная «причина», якобы двигающая человеком.

Таким образом, первая задача руководителя – отыскать, где спрятано зерно конфликта, – является весьма непростой.

Несколько облегчает эту задачу такой подход: попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие, с одной стороны, и личностно-эмоциональные – с другой.

Помогает обнаружению скрытых участников конфликта ответ на вопрос всех следователей: «кому это выгодно»?

Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.

В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в проявлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргументам.

Поэтому излишняя горячность участника в конструктивном конфликте может служить указанием на то, что конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.

Продолжая сравнение с болезнью, можно сказать, что так же, как невозможно правильное лечение без постановки точного диагноза, так невозможно и эффективное разрешение конфликта без знания действительных причин, к нему приведших.

Существенную помощь в нахождении первопричин конфликта играет алгоритм формулирования конфликтной ситуации, предложенный в главе 4.

Ситуация

В качестве иллюстрации приведем такой пример из практики. Опытные рабочие стали отказываться помогать новичкам в освоении профессии. Руководство обвинило их в рваческих настроениях, в нежелании создавать себе конкурентов, в намерении закрепить свое исключительное положение.

Однако в действительности оказалось, что у рабочих были на то другие причины: поступление необходимых комплектующих деталей было неритмично, и рабочие постоянно находились на грани их нехватки. Поэтому они считали, что сначала нужно обеспечить поступление комплектующих, а потом увеличивать количество работников. Когда вопрос с комплектующими был решен, наставничество перестало быть проблемой.

Первоначальная версия была выгодна лицам, ответственным за обеспечение рабочих мест всем необходимым, поскольку снимала с них ответственность. Но одновременно она уводила и от разрешения конфликта, способствовала его запутыванию, обрастанию новыми конфликтами.

Конфликтная ситуация была в неудовлетворенности рабочих плохим обеспечением их комплектующими деталями. Отказ от наставничества есть лишь ее проявление. Инцидентом может быть любое неосторожно сказанное руководителем слово, любой иной повод.

К сожалению, многие руководители подходят к разрешению конфликтов поверхностно, не решаясь (или не догадываясь) заглянуть вглубь явления, понять его причины. Это мастера улаживания инцидента, умиротворения спорящих, но не разрешения конфликтов.

Поскольку при этом остаются неустраненными первопричины конфликтов, последние возникают снова и снова, порожденные одной и той же неустраненной конфликтной ситуацией.

Что делать?

Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент – не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта – ближней или дальней.

1. Если это достижение ближней цели, то чаще всего необходимо некоторое практическое действие: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.

Сложность здесь состоит в том, что в случае, когда реальные шаги по удовлетворению претензий сделать невозможно, требуется убедить в этом недовольных создавшимся положением.

2. Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т. д.

Такого рода преобразования требуют многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раздражать людей и усугублять конфликт.

В случае когда первопричина конфликта – в недобросовестном отношении подчиненного к своим обязанностям, то решающий шаг в разрешении конфликта – убедить работника в том, что изменение отношения к труду не прихоть руководителя, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.

Есть еще одна разновидность конфликтов – негативная эмоциональная реакция на травмирующее событие. Но когда ничего уже изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют смысла. Однако пострадавший внутренне никак не может с этим примириться и постоянно возвращается к этому событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими. Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, поскольку исчерпать такого рода конфликты можно только на эмоциональном уровне.

Нередко возникают случайные конфликты, в основе которых – мнимые противоречия. Такое случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или реплики руководителя в адрес «не вовремя подвернувшегося под руку» подчиненного. Разрешение подобных ситуаций достигается откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к человеку, пострадавшему от действий руководителя.

Как себя вести

В общении с конфликтующими рекомендуется соблюдать следующие правила:

• проявлять выдержку; учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, вести дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или не усугубить его;

• выслушивать обращающихся, давать им полностью высказаться, используя терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться»;

• не спешить с выводами и обещаниями, не «рубить с плеча»; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливать ситуацию, принимать соответствующие меры;

• не переоценивать степень своей информированности, помнить, что эффективность коммуникации снизу вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10 %.

Завершение конфликта

При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, лежащее в его основе. Только 62 % конфликтов между руководителями и подчиненными разрешается или регулируется [320]. В 38 % конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6 %), перерастает в другой (15 %) или устраняется административным путем (17 %).

Изучение разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным [320] показало, что одна треть этих конфликтов завершается компромиссом, две трети – уступкой (преимущественно подчиненного) и только 1–2 % конфликтов завершаются в результате сотрудничества!

Объяснение такого разброса в частоте применения способов разрешения вертикальных конфликтов кроется в стереотипах нашего мышления и поведения и особенностях этого вида конфликта. Большинство из нас ориентированы на противоборство, решение проблем с итогом: я выиграл, он проиграл. Десятилетиями такой принцип преобладал во взаимодействии с теми, кто был не таким, как мы, был не согласен с нами. Кроме того, в конфликтах между руководителем и подчиненным в 60 % ситуаций начальник прав в требованиях к подчиненному (упущения по работе, недобросовестное выполнение обязанностей, неисполнительность и т. д.). Поэтому большинство руководителей последовательно проводят в конфликте стратегию соперничества, добиваясь от подчиненного желаемого поведения.

Однако обратим внимание, что хотя 60 % – это большая часть конфликтов, но все-таки в оставшихся 40 % случаев руководитель не прав в своих претензиях к подчиненному! При этом считает себя правым и третирует невинного человека…

С течением времени у каждого работника количество подобных случаев накапливается. Не отсюда ли извечный антагонизм начальников и подчиненных?

Предотвращение конфликтов

Искусство руководить

Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить.

Именно в этом и состоит искусство руководить – предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.

Отношение к конфликтам

К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым.

Деструктивных и лично-эмоциональных конфликтов, порожденных амбициями, завистью, сплетнями и подобными им взаимоотношениями, должно быть как можно меньше.

Но там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен «прятаться» от него.

Рекомендуемые меры

Мероприятия по предотвращению конфликтов следуют из приведенных ранее причин возникновения конфликтов. Рассмотрим эти меры детально.

• Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников.

Учитывая сложность этих вопросов и время, требующееся на достижение ощутимых результатов, руководителю следует находить возможность (ненавязчиво, между делом) информировать подчиненных о принимаемых мерах. Ведь то, что вопросы сложны и не все зависит от непосредственного руководителя, люди поймут. Но вот чего они не захотят понять, так это нежелания руководства заниматься этими проблемами.

Работа над перечисленными вопросами относится к числу важнейших постоянных обязанностей любого руководителя.

• Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.

• Соблюдение служебной этики.

Руководитель должен помнить, что:

– Управление людьми начинается с управления собой.

– Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения – это уже конфликтная ситуация.

– Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость.

– Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними; индивидуальный подход – вот путь к взаимопониманию с людьми.

– Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.

• Учет ожиданий подчиненных.

Подчиненные ожидают от руководителя:

а) знания дела;

б) умения наладить работу;

в) видения перспективы;

г) хорошего заработка;

д) вежливого отношения к себе;

е) уважения.

Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины.

Работницы называют те же качества, но на первое место ставят уважительное, вежливое отношение к себе. Работница переживает, если в ней не видят женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке, – таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.

С ростом образовательного и культурного уровня работников возрастает ожидание более демократичного стиля руководства.

Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать трудностей управления людьми, снизить конфликтность в коллективе.