Отсутствие поощрения (торможение)

Отсутствие поощрения – еще один путь к изменению поведения. Он подразумевает ликвидацию ранее существовавшего источника по­ощрения, стимулировавшего поведение. Позитивные или негативные последствия могут быть прекращены. Менеджер может свести на нет реакцию рабочего, оставив его без поощрения на длительный период времени. В этом случае поведение появляется все реже и в конце кон­цов исчезает.

На рис. 4.7 (г) приведено два примера исчезающего поведения. В одном случае начальник одновременно воздерживается от похвалы и наказания секретаря, когда она делает много ошибок. В другом случае он не хвалит и не наказывает ее при качественной работе. В любом слу­чае поведение будет встречаться реже, но одно поведение желательно, а другое нет.

Отсутствие поощрения важно и довольно распространено. Напри­мер, когда вознаграждение за выдающуюся работу равно вознагражде­нию за средний уровень, работники быстро понимают, что их рвение не окупается. Их не поощрили работать с более высокой отдачей. Еще один интересный случай – поиск работником реакции начальства на хорошую работу. Он может получить следующий ответ: «Я думал, что ты знаешь, что ты работаешь хорошо. Я не стоял у тебя над душой, не так ли?» Начальник, не поддерживающий хорошего работника, поощ­ряет низкое качество работы.

Таким образом, отсутствие поощрения может ослабить желатель­ное или нежелательное поведение. Менеджерам следует очень чутко относиться к проявлениям равнодушия на работе, так как, не замечен­ное руководством, оно отрицательно влияет на стремление к эффек­тивному труду остальных сотрудников. Персонал не должен считать, что желательное поведение не дает результатов.

Режимы поощрений

Последствия поведения могут проявляться в различной последова­тельности, которая влияет на скорость изменения поведения. На рис. 4.8 приводится пять возможных режимов поощрения:

• непрерывное;

• с фиксированным интервалом;

• с переменным интервалом;

• с фиксированным отношением;

• с переменным отношением.

При непрерывных режимах поступок поощряется (наказывается) каж­дый раз, когда он совершен. Например, во время обучения новой профес­сии инструктор может поощрять ученика каждый раз, когда он поступает верно. Непрерывное поощрение также используется в самоучителях. В этом случае ученик отвечает на вопросы после изучения части материа­ла, а потом получает поощрение, заглядывая в правильные ответы.

Промежуток времени Соотношение действий	Непрерывное поощрение
Каждое действие оценивается. Быстрое приобретение и утеря на­выков
Постоянное	Переменное
Постоянные промежутки времени Оценка в установленные моменты времени. Обучение и наличие сравнительно медлен­ное, привязано к времени. Утеря навыков сравнительно мед­ленная	Переменные промежутки времени Оценка в неустановленные (возможно, непредсказуемые) моменты времени. Обучение и научение медленное; высокая активность. Очень устойчивые навыки
Постоянное соотношение действий Оценка после определен­ного количества действий. Обучение и научение медлен­ное, высокий уровень актив­ности. Утеря навыков сравни­тельно медленная	Переменное соотношение действий Оценка после неустанов­ленного количества действий. Обучение и научение медлен­ное, сильное и устойчивое воз­действие. Очень прочные на­выки

Рис. 4.8. Влияние различных режимов поощрения
на приобретение и утерю навыков

В повседневной работе режим непрерывного поощрения оказыва­ется труднореализуемым, поскольку он предполагает постоянное при­сутствие еще одного лица. Руководители могут поощрять и наказывать постоянно, если только они контролируют подчиненных очень внима­тельно. Такой контроль за подчиненными рекомендовать не следует, за исключением тех случаев, когда вышестоящее лицо обучает или го­товит работника для выполнения какого-либо конкретного задания. Пристальное наблюдение может привести к формированию неблаго­приятного климата, при котором подчиненные ощущают, что за ними постоянно следят. Существуют свидетельства того, что такая форма «пристального наблюдения» оказывает неблагоприятное влияние на удовлетворенность и производительность труда рабочих групп.

Режим поощрения с фиксированным интервалом предполагает оценку в определенный период времени. Следствием являются ста­бильный уровень производительности, причем наиболее высокий стандарт поведения наблюдается при приближении момента, когда осуществляется оценка. Так, если оценка производительности прове­ряется раз в полгода, то сотрудники склонны относиться к работе бо­лее серьезно в период, когда будет оцениваться их работа.

При режиме поощрения с переменным интервалом периоды между оценками непостоянны. Этот режим обычно используется для органи­зации трудового процесса. Нередко начальники посещают рабочие места через неравные промежутки времени. В качестве примера можно привести охранника, не осмеливающегося оставить свой пост, потому что он не знает, когда пост может быть проверен вышестоящим.

Недостатком такого режима является то, что он может вызывать неправильное поведение. Если подчиненные получат вознаграждение по результатам визита менеджера, то этот визит может нечаянно спро­воцировать нежелательное поведение. Представим себе, что менеджер наносит неожиданный визит и хвалит сотрудницу за отличную работу, однако он приходит как раз после того, как она поздно вернулась с пе­рерыва. В этом случае сотрудница может почувствовать себя жертвой нарушения обратной связи или может возникнуть чувство обиды: «По­чему ее здесь не было, когда я так хорошо работала позавчера?»

При фиксированном соотношении действий должно произойти определенное количество действий до того, как последует оценка. Примером является сдельная система оплаты труда, при которой со­трудник получает прибавку к жалованью за повышенную производи­тельность. Дополнительную плату он получает за каждую дюжину упа­кованных коробок, каждые десять проданных коробок. Эта система может стимулировать высокие стандарты производительности, до тех пор пока стимулы сохраняют свое значение.

При переменном соотношении действий количество действий, вы­зывающее оценку, колеблется. Поощрение может последовать как за одним действием сотрудника, так и за рядом действий, причем число требуемых действий может быть различным. Эта схема вызывает очень высокий и стабильный уровень поведения; обычно отсутствуют пред­сказуемые колебания этого уровня. Примером работы в таком режиме служат азартные игры и рыбалка. Вознаграждение следует через не­предсказуемое количество действий, что способствует поддержанию стандартов поведения в течение длительных периодов. До того как мы станем обладателем счастливого лотерейного билета, нам, возможно, придется купить их сотни. Возможно, удочку придется забросить не один раз, до того как рыба клюнет.

Данный режим наблюдается тогда, когда менеджеры вознагражда­ют сотрудников нерегулярно: случайно или преднамеренно. Некото­рые компании пытались формально применить этот принцип, исполь­зуя лотереи для стимулирования присутствия на работе. Работники с хорошей посещаемостью могут попасть в список на получение призов, однако стимул не будет действовать, пока не последует поощрение, а также в том случае, если сохраняется постоянная закономерность в ра­боте этой схемы.