Основные функции и алгоритм оценки персонала организации

За рубежом отбор, конкурсный подбор и работа с персоналом по рекомендациям специалистов или специальных учреждений практи­куются давно, поскольку у руководителей организаций не существует сомнений в том, что рентабельность и прибыльность находятся в пря­мой связи с решением кадровых вопросов.

Такая оценка может производиться силами специалистов, рабо­тающих в организациях. Кроме того, соответствующая оценка может быть получена и от специальных (рекрутинговых) фирм и институ­тов, которые занимаются работой по этой проблематике.

Первую консалтинговую компанию организовал в 1919 году Уол­тер Дилл Скотт в США («Компания Скотта»). Она оказывала услуги по работе с персоналом и повышению эффективности более чем со­рока крупнейшим корпорациям страны. У. Д. Скотт обозначил в рабо­те своей компании все основные н аправления практического инди­видуального и организационного консультирования: он занимался от­бором лучших работников (продавцов, руководителей, служащих во­енных организаций). Он изобрел и применил специальные шкалы и тесты, основанные на изучении профессионально важных качеств. Таким образом были заложены основы практической психологии в области организационного консультирования. Такого рода консалтин-

Организационная социальная психология

говые компании стали возникать повсеместно и к настоящему моменту 75% фирм США проводят проверку претендентов на вакантные дол­жности. По мнению фирм, делающих заказ на такую работу, точность прогноза составляет 80-90%, по мнению клиентуры - 60%. Факти­ческая же точность прогноза через 5-8 лет составляет 79% для тех, кому предсказали успех, и 94% - для неудачников.

В нашей стране исследования по оценке кадров начали осуще­ствляться с конца 1960-х годов, когда появились первые хозрасчет­ные предприятия. Системы оценки кадров были разработаны на пред­приятиях Москвы, С.-Петербурга, Саратова, Нижнего Новгорода, Тулы, Самары, Таллинна, Перми, Челябинска и др. Следует отметить, что многие работы проводились на «закрытых» предприятиях, так как только они в то время имели реальные средства для проведения тако­го рода работ.

Естественно, что первые попытки не были лишены недостатков. Основная критика по их поводу касалась применения «коэффициент­ной системы оценки», при которой большой спектр экспертных, лич­ностных и профессиональных оценок в результате приводился к еди­ному коэффициенту. Основными недостатками коэффициентной сис­темы считаются следующие: невозможность обосновать формулы расчетов вводимых коэффициентов, их веса, что приводит к форма­лизму и субъективизму в расчетах индексов; снижение вариативнос­ти интерпретации получаемого материала, что не позволяет углубить и осмыслить многие личностные характеристики оцениваемых спе­циалистов.

Параллельно с коэффициентной системой стали разрабатываться и другие подходы к оценке кадров, в частности комплексный подход. Идея комплексного подхода в психологии теоретически и практичес­ки получила свое развитие в Ленинградском университете и связана с именем Б. Г. Ананьева. Применение комплексного подхода, исполь­зование системы взаимозависимых и взаимодополняющих соци­альных, социально-психологических и личностных показателей по­зволили свести к минимуму ошибки в оценке персонала. Первые при­кладные работы были начаты на кафедре социальной психологии ЛГУ в 1967 году под руководством Е. С. Кузьмина и Э. С. Чугуновой.

Применяющиеся в настоящее время методики по оценке персо­нала различаются в основном по трем критериям: 1) приведение или

Глава VIII. Подбор, расстановка, оценка и аттестация персонала...

неприведение всех полученных данных к единому коэффициенту; 2) широта и комплексность используемых методов; 3) объем предла­гаемых рекомендаций.

Охарактеризуем проблемы организаций, для решения которых необходима оценка персонала.

I. Аттестация персонала.

Понятие «аттестация» уже, чем понятие «оценка персонала». Ат­тестация - это одна из форм проведения оценки. Это юридически определенный порядок оценки специалистов, который проходит на предприятиях через установленный промежуток времени. При атте­стации должны быть оценены личные и профессиональные (деловые) качества работника, степень его подготовленности, умения, навыки, опытность в работе, продуктивность. Предполагается также выявле­ние индивидуального вклада аттестуемого в результат деятельности организации. По совокупности этих данных делается вывод о соот­ветствии работника занимаемой должности, о рациональности его использования как специалиста, о необходимости коррекции его дея­тельности.

II. Подбор и расстановка персонала. Формирование резерва на
выдвижение.

Для перемещения работников и специалистов в связи с требова­ниями организации, для представления и выдвижения людей на руко­водящую должность, как из претендентов внутри организации, так и вне ее, возможны два варианта подбора персонала — первичный и вто­ричный. Первичный подбор персонала - это укомплектование имею­щихся вакантных должностей путем свободного найма работников. Вторичный подбор заключается в формировании резерва руководя­щих кадров, а также в подборе кандидатов для замещения вакантных должностей из числа работающих в организации. Часто решение та­ких задач связывается по времени с аттестацией, что позволяет за­метно сократить расходы. Однако нередко текущие кадровые дела требуют проведения оценки вне формальных сроков аттестации.

III. Подготовка руководителей и повышение их профессиональ­
ной компетентности, управленческой культуры.

Для того чтобы обучение персонала (особенно руководителей) было более эффективным, необходимо иметь представление об объек­тивном уровне общих и специальных способностей, знаний, навы-

Организационная социальная психология

Глава VIII. Подбор, расстановка, оценка и аттестация персонала...

ков, а также о личностных проблемах. Успешно применяемые в на­стоящее время активные методы обучения специалистов — професси­ональные и личностные тренинги - базируются на социально-психо­логической диагностике и оценке личности.

IV. Соверщенствование управления коллективом.

Оценка персонала способствует реорганизации и улучшению структуры аппарата управления, повышению квалификации и воспи­танию персонала. Она позволяет определить необходимую числен­ность персонала в связи с его квалификацией, подготовить новых спе­циалистов и переподготовить старых. Данные оценивания могут быть эффективно использованы в целях улучшения социально-психологи­ческого климата коллектива, для повышения мотивации и дисципли­ны труда.

V. Сокращение персонала.

Эта проблема обострилась в последнее время в связи с новыми условиями деятельности отечественных организаций - интенсифика­цией труда и использованием наиболее квалифицированных и перс­пективных специалистов на всех профессиональных и должностных позициях.

Перечисленные проблемы, или функции оценки персонала, как мы видим, чрезвычайно широки и многообразны, а ее последствия довольно серьезны. Поэтому еще раз подчеркнем, что исключению случайностей при проведении оценки способствует ее комплексность.

Основной принцип, используемый при оценке деловых, профес­сиональных и личных качеств специалистов, касается взаимосвязи между характеристиками личности человека и его деятельностью: деятельность формирует многие профессионально значимые каче­ства личности, изучение и оценка которых позволяют сделать вы­вод о возможностях реализации профессионального потенциала человека и эффективности его деятельности в этой сфере. Поэтому в целях оценки прежде всего должна быть создана модель личности специалиста, определен перечень эталонных (профессионально важ­ных) качеств, необходимых для успешного осуществления данной деятельности (на принципе создания такого рода моделей мы оста­новимся ниже).

Для того чтобы оценка персонала в любой области была обосно­ванной и полной, представим алгоритм комплексной оценки:

Цель оценки, основные за­дачи - зачем оцениваем?

Объект оценки - кого оцениваем?

Методы оценки - каким способом оцениваем?

Субъект оценки -кто оценивает?

Время, место, порядок про­ведения оценки - где и каким образом оцениваем?

Результат оценки - что явля­ется конечной целью ог\енки?

Аттестация персонала, подбор, расстановка, выдвижение в ре­зерв, оценка новых сотрудников, прогноз продвижения работни­ков по служебной лестнице, по­вышение в должности, измене­ние заработной платы и другие цели.

Руководители различных уров­ней, персонал среднего звена, исполнители, административ­ные работники, производствен­ники, служащие различной спе­циализации.

Количественные, качественные, комбинированные. Предпочте­ние отдается комплексу методов.

Эксперты («снизу», «сверху», на уровне должностной катего­рии); групповая оценка лично­сти; самооценка деловых лич­ностных и профессиональных качеств; оценка параметров лич­ности психологом, социологом.

Проведение оценки в утренние часы; наличие специально под­готовленного помещения; груп­повая или индивидуальная ра­бота; обработка результатов: вручную или на компьютере.

Представление результатов в ви­де различных психограмм, пред­назначенных для руководства организации, аттестационной комиссии и для самого оценива­емого; составление психологи-

Организационная социальная психология

Глава VIII. Подбор, расстановка, оценка и аттестация персонала...

ческих и социально-психологи­ческих характеристик исследу­емых подразделений и групп; психологическое заключение по наиболее полному использова­нию специалистов (составляет­ся специалистом-психологом без применения компьютерных программ).

Процедура оценки эффективна тогда, когда в ней содержатся все без исключения этапы алгоритма комплексной оценки. Ключевой по­зицией в алгоритме является выбор способов оценки (методов). В настоящее время используется более 20 методов оценки кадров (на­пример, биографический, анкетирование, экспертные оценки, тесто­вые методы, деловые игры), не говоря уже о бесчисленном количе­стве частных методик. Применительно к процедуре оценки персона­ла, методы по возможности должны быть простыми, оперативными, гибкими и достаточно универсальными. Как в любом социально-пси­хологическом исследовании, они должны иметь описание правил сбо­ра, обработки и оформления информации.

КОМПЛЕКСНАЯ