Интеграционные (связующие) процессы в менеджменте

Коммуникации

Представители классической, административной школы управления в 20—30-е гг. XX в. раскрыли содержание управ­ленческой деятельности через взаимосвязь функций менедж­мента Пять функций управления связаны в единый управлен­ческий процесс посредством связующих (интеграционных) про­цессов, которые представлены двумя направлениями управлен­ческой деятельности: коммуникациями; принятием решений.

Рассмотрим коммуникации. Любой вид совместной деятель­ности людей подразумевает общение между ними, т.е. обмен той или иной информацией.

Коммуникации — это процесс передачи и получения ин­формации между двумя и более людьми. Этот процесс следует назвать связующим. Именно он позволяет людям координиро­вать свои усилия, действовать согласованно, достигая целей орга­низации. Чем лучше организован процесс коммуникации, тем организация больше устойчива, ^Nпроизводительна и конкурен­тоспособна. Недооценка важности этого процесса некоторыми ме­неджерами обычно ведет не только к убыткам компании, но и порой к полному прекращению ее деятельности на рынке.

Обмен информацией необходим при реализации любой из функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль, руководство). Он является важнейшим условием при­нятия обоснованных решений, играет огромную роль в межлич­ностных отношениях и формировании имиджа организации. Та­ким образом, обмен информацией — важнейшая составная часть практически всех видов управленческой деятельности. Неуди­вительно поэтому, что большую часть своего рабочего времени (50—90%) менеджеры всех уровней тратят на коммуникации.

Коммуникации в менеджерской организации — это слож­ная, многоуровневая система, охватывающая как саму органи-

зацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение. Рассмотрим эту систему подробнее и начнем с того, какие внешние и внут­ренние коммуникации осуществляет организация.

Внешние коммуникации. Это обмен информацией между организацией и ее внешней средой. Любая организация суще­ствует во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т. д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее ре­зультаты, зависят характер и способы ее коммуникаций.

У организаций имеются разнообразные средства обмена информацией с основными элементами своего внешнего окруже­ния. Так, например, с имеющимися и потенциальными потреби­телями производства товаров и услуг фирмы общаются прежде всего с помощью рекламы и других средств продвижения това­ров на рынок (выставки-продажи, директ-мейл, личные прода­жи и т. п.), а также проводя различные социологические оп­росы.

Организация — объект государственного контроля и регу­лирования, регулярно представляет соответствующим органам (статистики, налоговым, внебюджетным фондам) различные отчеты, справки, сведения и т. п. Используя лоббистов, поддер­живая определенные политические партии, движения, группы и отдельных депутатов, делая взносы в их пользу, крупные организации не только получают от них необходимую информа­цию, но и влияют на законодательство, содержание норматив­ных актов, принимаемых законодательной властью всех уров­ней.

Большое внимание уделяется созданию в общественном мнении благоприятного образа организации, для чего в крупных организациях создаются специальные отделы по связям с обще­ственностью («паблик рилейшнз»), специалисты которых, ис­пользуя разнообразные средства, распространяют необходимую для этого информацию.

Внутренние коммуникации. Под ними понимаются инфор­мационные обмены, осуществляемые между элементами орга­низации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).

Вертикальные коммуникации. С их помощью информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом работникам организации сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении при­оритетов, конкретных заданиях на определенный период, из­менении правил, инструкций, стандартов деятельности и т. п.

Параллельно этим информационным потокам в любой орга­низации осуществляется передача информации в противополож­ном направлении — с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С ее помощью руководство узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых реше­ний, о возникающих трудностях, проблемах и предложениях по их разрешению.

Горизонтальные коммуникации. Так как организация со­стоит из нескольких подразделений, нуждающихся в согласо­ванном выполнении своих задач, это вызывает у них необходи­мость обмениваться между собой информацией. Горизонтальные информационные обмены связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.

Эффективность коммуникации по горизонтальным и верти­кальным направлениям различна. Эффективность сообщений, направленных по горизонтальным каналам, значительно вы­ше — она достигает 90%. Информация же, направленная по вертикальным каналам, в значительно большей мере теряется и искажается: только 20—25% информации, исходящей от руко­водства предприятия, доходит до рабочих и правильно понима­ется ими. Еще менее эффективны сообщения, идущие снизу вверх. Различие в эффективности потоков сообщений, идущих по вертикали и горизонтали, объясняется рядом причин. У лю­дей, работающих на одном и том же уровне управления, взгля­ды совпадают в большей мере, психологически они расположе­ны говорить свободно и открыто с равными себе в большей сте­пени, чем с работающими на более высоком уровне. Горизон­тальные потоки чаще бывают неформальными, чем формальны­ми. Кроме того, содержание горизонтальных сообщений носит в основном координационный характер, в то время как вертикаль­ных — приказной.

Коммуникации между руководителем и подчиненным.. Этот вид внутренних коммуникаций составляет абсолютное большин­ство всех информационных обменов в организации и занимает особое место в сфере межличностных отношений. Поэтому, хотя коммуникации типа руководитель — подчиненный формально являются одной из разновидностей вертикальных коммуника­ций, их в силу особой значимости принято рассматривать от­дельно. Формальные коммуникации способствуют достижению целей организации и выполнению официальных распоряжений руководителей.

Неформальные коммуникации. Наряду с формальной струк­турой существует и неформальная, которая основана на лич­ных, неслужебных, нерегламентированных отношениях, и, со­ответственно, кроме информации, передаваемой по официаль­ным, формальным каналам, циркулирует и неофициальная ин­формация, проще говоря, слухи, передаваемые при помощи неформальных коммуникаций.

Неформальные коммуникации способствуют удовлетворе­нию потребностей людей в общении. Они довольно часто ис­пользуются руководителями, чтобы выяснить реакцию сотруд­ников на те или иные предполагаемые изменения. Особенность неформальных коммуникаций — гораздо большая скорость пе­редачи информации, значительный объем аудитории, сравни­тельно меньшая достоверность передаваемых сообщений.

Наличие в организации неформальных коммуникаций — явление нормальное, однако лишь до определенной степени. Следует помнить, что слухи — это всегда следствие недостатка информации, и большой объем сведений, распространяемых с помощью слухов, неформальных информационных обменов, свидетельствует о неблагополучии системы коммуникаций и ее неэффективности.

Коммуникации пронизывают все элементы организации. Их основная цель — обеспечить взаимопонимание людей, участву­ющих в информационном обмене. Этот процесс включает в себя девять составляющих элементов. Вот их определения:

♦ отправитель — сторона, посылающая обращение или
информацию другой стороне;

♦ кодирование — процесс представления информации в
символической форме;

♦ обращение — набор символов, передаваемых отправите­
лем;

♦ средства распространения информации — каналы ком­
муникации, по которым обращение передается от отправителя
(здесь следует отметить растущую сегодня популярность элек­
тронной коммуникации: телевидение, радио, различные виды
компьютерной связи и т. д.);

♦ расшифровка — процесс, в ходе которого получатель при­
дает значение символам, переданным отправителем;

♦ получатель, получающий обращение, переданное другой
стороной;

♦ ответная реакция — набор откликов получателя, воз­
никших в результате контакта с обращением;

♦ обратная связь — часть ответной реакции, которую по­
лучатель доводит до сведения отправителя;

♦ помехи — появление в процессе коммуникации незапла­
нированных вмешательств среды или искажений, в результате
чего к получателю поступает обращение, отличное от того, что
посылал отправитель.

Необходимая информация или сообщение передается по каналу передачи информации в устной, письменной или нагляд­ной форме. Выбор формы зависит как от самой информации, так и от ее предназначения. Канал передачи информации может быть:

♦ односторонним, когда информация передается только в
одном направлении;

♦ двусторонним, когда информация передается в обоих на­
правлениях.

В случаях, когда канал связывает более двух людей или организационных единиц, следует говорить о наличии комму­никационной сети. Существует несколько видов таких сетей. Схемы наиболее распространенных коммуникационных сетей представлены ниже (см. рис. 17.1).

Наиболее часто встречающиеся схемы коммуникационных сетей: «А» — руководитель отдела, подразделения или службы; «Б», «В», «Г», «Д» — подчиненные ему работники.

Установлено, что «штурвал» надежнее, если проблема, ко­торую необходимо решить, проста. «Штурвал» не годится в том случае, когда решение проблемы зависит от взаимного обмена идеями и постоянной обратной связи. «Штурвал» предпочтитель-

- --т

1.9. Демократ

9.9. Организатор

5.5. Манипулятор

1.1. Пессимист

9.1. Диктатор

Рис 17.1.Коммуникационные сети

нее при выполнении рутинных заданий, в которых допустимы ошибки.

Сеть типа «крут» более эффективна при выполнении менее рутинных заданий, требующих адаптации и творческого подхода.

Эффективность коммуникационных сетей зависит от дли­ны дистанции, по которой проходит информация, и, соответ­ственно, от времени и усилий, необходимых для ее прохожде­ния. Чем дистанция и время меньше, а усилия значительней, тем сеть эффективнее.

Также большое значение имеет непосредственно передава­емая информация. Для обеспечения эффективной коммуника­ции она должна быть: достоверной, ценной, своевременной, пол­ной и компактной.

Среди основных причин плохих коммуникаций можно на­звать следующие:

♦ плохое содержание и структура информации;

♦ неправильно выбранная форма передачи информации;

♦ нерациональное расположение рабочих мест сотрудников;

♦ наличие затруднений или полное отсутствие обратной
связи;

♦ неправильная психологическая или мотивационная
установка сотрудников;

♦ психологическая и профессиональная несовместимость со­
трудников;

♦ недостаточное понимание важности информации;

♦ слабая память.

Руководители часто ошибаются, считая, что работникам и даже руководителям нижестоящего уровня необязательно знать о положении дел на предприятии в целом. Исследования показывают, что осведомленность об общем состоянии дел ра­ботники ставят на одно из первых мест в перечне важнейших моральных факторов.

Недостатки психологической установки проявляются в виде:

♦ стереотипов мышления; предвзятых синений;

♦ неправильных взаимоотношений с кем-то;

♦ отсутствия внимания и потери интереса;

♦ неполноты фактического материала.
Основные принципы современной коммуникации:

♦ важно не то, что говорит отправитель информации, а
то, что понимает ее получатель;

♦ ответственность за качество передаваемой информации
всегда лежит на отправителе.

Таким образом, одним из главных связующих процессов в менеджменте следует назвать коммуникацию — процесс пере­дачи и получения информации.

Задача менеджера — обеспечивать в организации условия для эффективной коммуникации.

ГЛАВА 18

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

В МЕНЕДЖЕРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Принятие решений, так же как и обмен информацией, — связующий процесс в менеджменте, составная часть любой уп­равленческой функции. Необходимость подготовки и принятия решений возникает на всех этапах и уровнях процесса управле­ния, связана со всеми аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Управленческие решения — ре­зультат деятельности субъекта управления организации. Поэто­му так важно понять природу и сущность решений¹.

Решение — это выбор альтернативы. Любому поведению индивида или действию коллектива предшествует принятое ре­шение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсаль­ность объясняется сознательным и целенаправленным характе­ром человеческой деятельности. Однако, несмотря на универ­сальность решений, их подготовка и принятие в процессе уп­равления организацией существенно отличаются от решений, принимаемых в частной жизни.

Какие же основные отличия управленческих решений?

Цели. Субъект управления, известный нам как один из ос­новных элементов системы управления, принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя они, безус­ловно, играют свою определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее персонала. Такие реше­ния могут повлиять на жизнедеятельность многих людей, ре­шения руководителей могут, например, серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например,

² Ефимова Е.М., Полупаров В.Л. Основы управления: введение в специаль­ность: Учеб.-метод. пособие. М., 2001.

решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек прини­мает решение и, как правило, сам его и выполняет, то в орга­низации существует определенное разделение труда: менедже­ры заняты решением возникающих проблем и принятием реше­ний, а исполнители — реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек само­стоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опы­та В управлении организацией принятие решений — это более сложный, ответственный и формализованный процесс, требую­щий специальной профессиональной подготовки.

Таким образом, управленческое решение — это выбор аль­тернативы, осуществленный руководителем в рамках его дол­жностных полномочий и компетенции и направленный на дос­тижение целей организации.

Принятие управленческий решений — это связующий про­цесс, необходимый для выполнения управленческих функций. Он связан с ситуационным методологическим подходом в ме­неджменте. В нынешней рыночной экономической системе очень важны такие характеристики менеджера, как креативность, способность идти на риск, неординарность экономического мыш­ления, ответственность за принятые решения. Все это можно объединить в такое понятие, как искусство управлять. Запове­дью современного преуспевающего менеджера должно быть сле­дующее: принятие каждого решения — это необходимость ба­ланса между выгодой, затратами и риском.

В процессе управления организацией принимаются самые разнообразные решения, обладающие различными характерис­тиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, которые позволяют классифицировать решения. Они представ­лены в табл. 18.1.

В организациях менеджерами принимаются организацион­ные решения. Организационное решение — выбор, который по­зволяет менеджеру выполнять свои должностные обязанности. Целью организационного решения является достижение постав­ленных целей организации за счет обеспечения движения к этим целям посредством принятия решений на различных уровнях иерархии организации и в рамках различных управленческих функций.

Таблица 18.1 Классификация управленческих решений
Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблем	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализа­ции	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые по­следствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Характер использован­ной информации	Детерминированные	Вероятностные
Методы разработки ре­шения	Неформализованные	Формализованные
Количество критериев выбора	Документированные	Многокритерированные

Если рассматривать решения с точки зрения их повторяе­мости, стандартности, можно выделить два типа решений:

♦ запрограммированные решения;

♦ ^запрограммированные решения.

К запрограммированным относятся решения, носящие ру­тинный характер, принимаемые в условиях стандартных ситуа­ций, периодически повторяющиеся. К незапрограммированным решениям относят решения, характерные для уникальных си­туаций. У ^запрограммированных решений отсутствуют зара­нее установленные процедуры и правила выработки и принятия решений¹.

С точки зрения использования методов принятия решений можно выделить три группы решений:

♦ интуитивные;

♦ решения, основанные на опыте;

♦ рациональные решения.

Интуитивные решения основаны на субъективных ощу­щениях менеджера о том, что данное решение является пра­вильным. Такие решения достаточно рискованны, но в отдель-

¹ Полукаров В.Л. Управленческие решения в менеджменте. М., 2003.

ных случаях составляют основную часть решений, принимае­мых менеджерами высшего уровня.

Решения, основанные на опыте, обусловлены знаниями и опытом менеджера, наличием сходных ситуаций в прошлом. Логика таких решений не очевидна, но они привычны для ме­неджера, поэтому выбирается наиболее знакомая из всех аль­тернатив.

Рациональные решения принимаются вне зависимости от прошлого опыта в результате объективного аналитического про­цесса разработки решения.

Ответственность за принятое решение — тяжелое мораль­ное бремя менеджера. Каждое решение системно и затрагивает все сегменты организации, отражаясь на связанных с ней субъек­тах внешней среды, самих членах организации, обществе в це­лом. Реализация решения сопряжена с множеством положитель­ных и отрицательных последствий. Зачастую совокупный эф­фект всех положительных сторон решения в дальнейшем ока­зывается гораздо меньше отрицательных последствий, усиливаю­щихся в процессе реализации.

Процесс принятия решения представляет собой последова­тельность взаимосвязанных действий по разработке, принятию, оформлению и реализации решения (рис. 18.1).

Процесс принятия решения начинается с этапа определе­ния необходимости принятия решения. В некоторых случаях возможно отсрочить или исключить решение на данном уровне управления или в данной ситуации.

На втором этапе определяют проблему и анализируют про­блемную ситуацию. Проблема — это сложная управленческая задача, для решения которой нет необходимых ресурсов или разработанных алгоритмов. Проблемная ситуация представляет собой совокупность проблем, взаимосвязанных с рассматривае­мой проблемой. Таким образом, проблема, требующая решения, рассматривается в комплексе.

На этапе формулирования ограничений могут быть выявле­ны как внутренние (ресурсные) ограничения, так и внешние, связанные с состоянием внешней среды. Состав ограничений за­висит объективно от сложившейся ситуации, а субъективно — от компетенции менеджера, который выявляет и формулирует ограничения.

«Штурвал»

«Круг»

Тип «У»

«Цепь»

&&&&&

Наиболее часто встречающиеся схемы коммуникационных сетей:

«А» — руководители отдела, подразделения или службы;

«Б», «В», «Г», «Д» — подчиненные ему работники

Рис. 18.1.Схема процесса принятия управленческого решения

Разработка и изучение возможных альтернатив (вариантов действий) предполагают получение набора альтернатив с помо­щью индивидуальных или групповых методов их генерации. Ко­личество альтернатив ограниченно (но не менее двух), и во мно­гих ситуациях в этот набор могут не попасть варианты опти­мального решения проблемы. Это происходит из-за недостатка времени, информации или компетенции менеджера. Поэтому в качестве решения может быть выбран просто приемлемый в дан­ный момент вариант решения.

Оценка альтернатив проводится путем прогнозирования бу­дущих изменений после принятия решения. Каждая альтерна­тива оценивается с точки зрения степени достижения цели ре­шения. Сравнение альтернатив связано с разработкой стандар­та, способа оценки и сравнения, иначе называемого критерием.

Выполнение решения предполагает сообщение о принятии решения, его реализации исполнителями и установлении обрат­ной связи для последующей оценки результатов на основе по­лученной информации. От компетентности исполнителей, сте­пени сопротивления изменениям вследствие принятого решения в значительной мере зависит эффективность управленческих решений.

Формула эффективного решения:

ЭР = К + С, где К — это качество решения;

С — согласие исполнителей на его выполнение.

Условия принятия решений сильно влияют на результаты решения, так как менеджеры принимают решения, опираясь на различные объемы информации и с различной степенью вероят­ности положительного или отрицательного результата (рис. 18.2).

Есть достоверная и полная информация, необходимая ме­неджеру для принятия решения. Менеджер уверен в успехе решения. В этом случае решение принимается в условиях опре­деленности и минимального риска.

Информация для принятия решения есть, но в недостаточ­ном объеме. Присутствует большая вероятность неудачи. В этом случае менеджер принимает решения в условиях риска.

Информация не полная, и менеджер делает предпосылки, которые равновероятно могут быть верными и неверными. В этом случае существуют условия неопределенности при принятии решений.

Перед менеджером стоят неясные цели, альтернативы пло­хо определены, полностью отсутствует необходимая информа­ция. Очень велика степень вероятности неудачного решения. Это наиболее сложные и рискованные решения, принимаемые на основе сомнительных предпосылок.

На решение оказывают влияние следующие факторы:

♦ ценностные ориентации руководителя;

♦ время разработки и принятия решения;

Выявление необходимости принятия решения

Диагностика проблемы и анализ проблемной ситуации

Формулирование ограничений

Разработка и анализ возможных альтернатив решения

Выбор альтернатив (принятие решения)

Исполнение решения

Оценка результатов решения

Рис18.2. Условия принятия управленческих решений

♦ информационные ограничения;

♦ внешняя среда;

♦ поведенческие ограничения.

Система ценностей руководителя является фундаментом решения. Менеджер делает выбор, основываясь на своих пред­ставлениях. Длительный период времени для разработки и при­нятия решения в значительной степени повышает качество и эффективность решения. Но в реальной ситуации временной интервал офаничен степенью остроты проблемы и необходимос­тью своевременного принятия решения. Информационные огра­ничения связаны с доступной ценой и наличием информации. Кроме того, степень динамичности и неопределенности внеш­ней среды, сложность взаимосвязей с субъектами окружения организации повышает или понижает риск принятия неправиль-

ных решений. Поведенческие ограничения связаны с личными пристрастиями менеджера, загруженностью текущей работой, психофизиологическими особенностями, информационными и другими перегрузками. Таким образом, эти факторы можно объе­динить в три большие группы:

Когнитивные факторы, которые показывают, как личность руководителя воспринимает окружающую для своей организа­ции внешнюю среду.

Организационные факторы, определяющие микроклимат в организации.

Политические факторы, раскрывающие политику фирмы.

Так классифицируют эти факторы современные россий­ские ученые.

В современной науке и практике менеджмента существуют несколько точек зрения на управленческий процесс подготовки и принятия решения.

Одна из них — профессоров Б.В. Прыкина и Р.А Фатхут-динова. Они вводят такое понятие, как «технология принятия решения», которая включает следующие элементы:

Что делать (количество и качество объекта)?

С какими затратами (ресурсы)?

Как делать (по какой технологии)?

Кому делать (исполнители)?

Когда делать (сроки)?

Для кого делать (потребители)?

Где делать (место)?

Что это дает (экономический, социальный, экологичес­кий, технический эффект)?

Если вы ответили на все вопросы количественно и увязали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполни­телям, значит вы разработали технологию принятия решения.

Далее авторы этого подхода выделяют этапы и операции процесса принятия решения:

♦ выявление управленческой проблемы или задачи;

♦ предварительная постановка цели;

♦ сбор необходимой информации;

♦ анализ информации;

♦ определение исходных характеристик решения;

♦ экономическое обоснование выбранного решения;

♦ согласование решения с органами управления и исполни­
телями;

♦ оформление и утверждение решения;

♦ организация выполнения решения;

♦ контроль выполнения решения;

♦ стимулирование повышения качества работ, экономии
ресурсов и соблюдения сроков;

♦ установление обратной связи с лицом, принимающим
решение, и при необходимости корректировка цели и задач.

Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда операций.

Американский менеджмент рассматривает алгоритм под­готовки и принятия управленческого решения в виде трех ста­дий:

1) подготовительная стадия, которая включает изучение
управленческой ситуации, выявление проблемы и формулиро­
вание проблемы;

2) стадия разработки и принятия решения; она включа­
ет разработку менеджерами альтернативных решений, их оцен­
ку, выбор наилучшего решения;

3) стадия реализации решения; это, прежде всего, органи­
зация реализации решения, анализ и контроль за реализацией
решения, оценка достигнутого результата.

Современные российские ученые менеджмента представ­ляют управленческий цикл подготовки и принятия управлен­ческого решения в виде трех стадий, определяя их следующим образом:

♦ разведывательная стадия;

♦ проектная стадия;

♦ стадия выбора.

Методы разработки решений подразделяются на три груп­пы:

♦ методы постановки проблем;

♦ методы решения проблем;

♦ методы организации выполнения принятых решений.
Система методов решения проблем представлена на схеме

и включает логические, математические (количественные) и эв­ристические методы.

Современный этап менеджмента определяет метод коллек­тивного решения проблем как наиболее эффективный в дея-

тельности организации. Раскрьюая особенности методов коллек­тивного решения проблем, можно выделить три основных:

Метод номинальной групповой техники. Он построен на принципе ограничений межличностных коммзшикаций. Достоин­ством данной техники является то, что, несмотря на совмест­ную работу членов группы, она не ограничивает индивидуаль­ного мышления и предоставляет каждому участнику возмож­ность обосновать свой вариант решения.

I

а

I

S

Решения, принимаемые в условиях риска	Решения, принимаемые в условиях определенности
Решения, принимаемые на основе сомнительных предпосылок	Решения, принимаемые в условиях неопределенности

Вероятность успеха решения Рис.18.3. Вероятность успеха решения

Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.

Метод Дельфы. Он часто используется в случаях, когда невозможен сбор группы. В соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Таким образом достигается неза­висимость мнений. Однако затраты времени на разработку ре­шений существенно растут.

Метод мозговой атаки. Каждому участнику группы пре­доставляется право высказать самые различные идеи по пово­ду вариантов решения проблемы вне зависимости от их обосно­ванности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. Все предложения выслушиваются без критики, а затем производится централизованно их анализ.

СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ И ПОНЯТИЙ

Абсолютное преимущество— возможность для страны произ­водить товар с меньшими затратами (объемами привлекае­мых факторов производства) по сравнению с другими стра­нами (торговыми партнерами).

Аванс— денежная сумма, выдаваемая в счет предстоящих пла­тежей за материальные ценности, выполненные работы и оказанные услуги.

Авизо— официальное извещение банка об исполнении расчет­ной операции, направленное одним контрагентом другому; особенно широко используется банками при взаимных рас­четах.

Автаркия— политика добровольной или вынужденной изоля­ции страны от мирового рынка, хозяйственное обособление государства.

Авуары— 1)активы, имущество; 2) денежные средства клиен­та, находящиеся в банке.

Агрегирование— соединение отдельных единиц или данных в единый показатель. Например, все цены индивидуальных товаров и услуг образуют один общий уровень цен или все единицы продукции агрегируются в реальный чистый на­циональный продукт. Агрегирование рынка— действие, противоположное сегментации рынка, или стратегия, с по­мощью которой фирма рассматривает весь рынок как одно­родную сферу и стандартизирует маркетинговые меропри­ятия.

Ажио— превышение рыночных курсов денежных знаков, век­селей или ценных бумаг по сравнению с их нарицательной стоимостью.

Аквизиция— приобретение предприятия акционером или груп­пой акционеров путем скупки на фондовой бирже всех ак­ций данного предприятия.

Аккредитив— поручение банку о выплате определенной суммы физическому или юридическому лицу при выполнении ука­занных в аккредитивном письме условий; денежный, имен-

ной документ, выдаваемый банком лицу, внесшему опре­деленную сумму и желающему получить ее полностью или частями в другом городе в течение определенного времени.

Актив — 1) собственность физического или юридического лица; 2) часть бухгалтерского баланса.

Акцепт— согласие принять предложение контрагента о заклю­чении договора; согласие на оплату платежного требования при расчетах через банк

Акциз — вид косвенного налога, преимущественно на предме­ты массового потребления, а также на услуги. Включается в цену товаров или плату за услуги.

Акционерное общество — предприятие, созданное на основе добровольного объединения гражданами и (или) юридичес­кими лицами своего имущества путем выпуска акций. Раз­личают открытое и закрытое акционерные общества.

Акция — ценная бумага, удостоверяющая право собственности на долю в капитале акционерного общества и дающая право на участие в его прибылях, а в определенных случаях (про­стая акция) на участие в управлении предприятием.

Акция обыкновенная (простая) — акция, дающая право на уча­стие в управлении акционерным обществом и получение ди­виденда.

Акция привилегированная — акция, не дающая права голоса на собрании акционеров, но дающая право на фиксирован­ный дивиденд, выплачиваемый в первоочередном порядке.

Альпари — соответствие биржевого курса ценных бумаг или рыночного курса валют их номиналу.

Альтернативная стоимость — стоимость производства товара или услуги, измеряемая с точки зрения потерянной воз­можности заниматься наилучшим из доступных альтерна­тивных видов деятельности, требующим того же времени или тех же ресурсов.

Амортизационные отчисления — отчисления части стоимости основных фондов для возмещения их износа (на полное восстановление).

Аннуитеты — вид государственного долгосрочного займа, по которому кредитор ежегодно получает определенный доход (ренту), устанавливаемый с расчетом на постоянное погаше­ние капитальной суммы долга вместе с процентами по нему.

Антимонопольная политика — государственное регулирование, направленное на демонополизацию экономики и предотвра­щение возникновения монополий.

Аренда— передача владельцем своего имущества на заранее опреде­ленное время в пользование другому лицу, которое в обмен обязуется регулярно платить владельцу определенные денеж­ные суммы, называемые арендной платой или рентой.

Ассортимент — набор товаров, продукции или услуг, конкре­тизированный по сортам, маркам, размерам.

Аудиторы — организации (должностные лица), проверяющие состояние финансово-хозяйственной деятельности предпри­ятий и объединений.

Аукцион — открытые торги, на которых право собственности на продаваемое имущество передается покупателю, пред­ложившему в ходе торгов максимальную сумму.

«Бай-бэк»— долгосрочная товарообменная операция, при кото­рой поставка машин и оборудования осуществляется в кре­дит с последующей оплатой произведенной с их помощью продукции.

Баланс — система показателей, характеризующая на опреде­ленную дату в денежном выражении состояние средств про­изводства как по составу (актив), так и по их источникам, целевому назначению и срокам возврата (пассив). Подраз­деляются на систему сводных (платежный, торговый, рас­четный и др.) и бухгалтерских балансов.

Банк— финансовое учреждение, привлекающее денежные сред­ства от юридических и физических лиц и размещающее их от своего имени на условиях возвратности, срочности и плат­ности.

Банк коммерческий — частное предприятие, осуществляющее кредитно-кассовое обслуживание предприятий и частных лиц.

Банк Центральный — государственный банк, осуществляющий руководство всей денежно-кредитной системой страны, об­ладающий монопольным правом эмиссии денег; хранит вре­менно свободные средства и обязательные резервы коммер­ческих банко