II. Горизонтальное и вертикальное разделение труда

В основе формирования ОСУ лежат процессы: специализация, кооперация, разделение труда.

Специализация – избрание какой-либо области деятельности, отрасли знания, сосредоточение на какой-либо отрасли знания и приобретение соответствующих знаний и умений.

Кооперация – форма труда, при которой несколько работников совместно участвуют в одном и том же процессе труда или между собой связанных процессах труда.

Разделение труда – форма сотрудничества, при которой отдельные участки производственного процесса или группы участков выполняют определенные дополняющие друг друга трудовые операции.

Разделение труда (РТ) может быть горизонтальным и вертикальным:

1. Горизонтальное разделение – качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По горизонтали труд разделяется по 3-м признакам:

А) Функциональный признак Б) Товарно-отраслевой В) Квалификационный

А) Функциональное разделение труда находит отражение, прежде всего, в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.

Б) РТ по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и выполнением конкретных трудовых операций и процедур.

В) Квалификационное РТ основывается на том, что определение видов трудовой деятельности зависит от сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнять работник более низкой квалификации. Нарушение этого принципа повышает стоимость работ и ведет к расточительству человеческих ресурсов.

2. Вертикальное разделение труда определяет вертикальную структуру, которая состоит из уровней связи, построенных в иерархическом порядке. В укрупненном плане вертикальное РТ осуществляется по следующим направлениям:

А) Общее руководство – выработка и проведение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации

Б) Технологическое руководство – разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, а также комплексной механизации и автоматизации производства.

В) Экономическое руководство – стратегическое и тактическое планирование, анализ эк. деятельности организации, внедрение современных эк. методов управления и обеспечение повышения конкурентоспособности организации.

Г) Оперативное управление – составление и доведение до звеньев управления и отдельных исполнителей оперативных планов, а также расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за процессом производства.

Д) Управление персоналом – включает подбор и расстановку, развитие трудовых ресурсов в организации.

III Типы ОСУ

1. Линейная ОСУ

Достоинства данной структуры:

Недостатки данной ОСУ:

1. Функциональная ОСУ (Ф. Тейлор)

Достоинства данной структуры:

___________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Недостатки данной ОСУ:

1. Линейно-функциональная ОСУ:

Достоинства данной структуры:

Недостатки данной ОСУ:

Разновидности линейно-функциональной ОСУ:

а) блочная;

б) штабная;

в) ограниченного функционализма

г) и т.д.

В этой структуре функциональные звенья могут давать распоряжения линейным звеньям управления, но по ограниченному кругу вопросов, но несущественным (например, изменение сроков подачи документов, изменение расчетов какого-либо показателя). В тоже время соблюдается принцип единоначалия и установлена связь между функциональными и линейными звеньями управления.

В РФ существует два вида ограниченного функционализма:

1) концентрированного руководства (например, начальник ОТиЗ→начальник цеха→экономист цеха; гл. энергетик компании→начальник цеха→экономист цеха)

2) собственно ограниченного функционализма (например, начальник ОТиЗ→эк. цеха; гл. энергетик компании→экономист цеха)

1. Дивизиональная ОСУ

Это промежуточная ОСУ между статичными и гибкими структурами управления. Основным звеном управления явл. дивизион – отделение, которое обладает финансовой самостоятельностью и отвечает за формирование доходов и расходов своего отделения и предприятия.

Типы дивизиональных структур:

1. Дивизиональная ОСУ, ориентированная на покупателя.

1. Продуктовая дивизиональная ОСУ.

1. Региональная дивизионная ОСУ.

В практике применяется смешанный тип дивизиональной ОСУ (в компании продуктовый дивизион→региональная→на потребителя)

Достоинства данной структуры:

Недостатки данной ОСУ:

Все вышеперечисленные структуры недостаточно реагируют на изменение среды организации, снижают эффективность процесса управления. Их применение эффективно в условиях, когда поток нововведений не велик и когда изменение среды организации не существенно. Все эти структуры, по-русски называются статичными, по-американски – бюрократическими, по-английски – механистическими.

Когда же поток нововведений большой, изменения среды организации существенные и быстрые, то эффективней применять гибкие (адаптивные, органические) ОСУ.

Гибкие ОСУ:

1. Проектная

Под проектной ОСУ понимается временная организация создаваемая для решения конкретной комплексной задачи, а именно для разработки проекта и его реализации. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий (специалисты, исследователи) для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Руководство проекта осуществляет специально назначенный руководителем предприятия специалист, и ему подчиняются все работники команды и выделенные для этой цели ресурсы.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, по широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, а также по кругу полномочий и по связям с внешней средой.

2. Матричная

Это разновидность проектной структуры управления. В ней специалисты проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных подразделений, в которых они работают.

Достоинства:

Недостатки:

3. Сетевая

Она возникла в 80-е годы ХХ века, когда международная конкуренция и стремительные технологические изменения вызвали массовое реструктурирование компаний во всех отраслях. Руководители компаний заключали контракты с другими фирмами для объединения в различные типы сетевых структур. Хотя сетевые связи существовали гораздо раньше (≈ 1920 год – обобщение опыта). Задатки были в XV-XIX веках (к примеру, независимые семейные мастерские они связаны между собой, но расположены в различных местах и координировал работу этих мастерских купец, который доставлял по технологической цепочке сырье и полуфабрикаты).

Сетевые организации представляют собой объединения предприятий имеющих общую задачу воспроизводственной цепи:

1 часть цепи – разработка продукта

2 часть – производство и поставка комплектующих

3 часть – изготовление и сборка изделий

4 часть – продвижение к потребителю

5 часть – продажа

Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, компаниям, но как объект данной цепи подчиняются ее общим правилам и интересам.

Сетевые организации отличаются от др. типов организаций по ряду признаков:

· Если последние десятилетия фирмы, использующие традиционные формы организации, предпочитали содержать в своей структуре все необходимые ресурсы, то многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенных в различных точках ценностной цепи.

· Сетевые организации больше полагаются на рыночный механизм, чем на административные формы управления потоками ресурсов.

· В растущем числе отраслей, включая производство ЭВМ, полупроводников и т.д., сети представляют собой объединение организаций, основанные на кооперации и взаимном владении акциями участников группы, а именно производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний

Сетевая организация сочетает специализацию функциональной фирмы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной структуры. Все предприятия входящие в сеть работают на основе контракта.

Достоинства:

Недостатки:

4. Бригадная

В ней отсутствует жесткое распределение сотрудников по техническим, экономическим, управленческим службам. В них могут сохраняться или отсутствовать функциональные звенья. Когда функциональные звенья отсутствуют, то организацию можно назвать собственно бригадной. Эта форма, как правило, применяется в организации с высоким уровнем квалификации специалистов при их надлежащем техническом оснащении.

Достоинства:

Недостатки:

5. Виртуальная

Виртуальная корпорация–

Отличительными чертами виртуальной организации являются:

· Временный характер функционирования;

· Осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

· Взаимоотношения с партнерами и другими заинтересованными организациями на базе серии соглашений, договоров взаимного владения активами;

· Образование временных альянсов с организациями в смежных областях деятельности;

· Частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это выгодно;

· Договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Виртуальная корпорация, находясь в основном в совместной собственности организаций участников, является стратегическим альянсом, связывающим воедино их специфические цели и скоординированные усилия. Базовая цель виртуальной корпорации – объединение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Автономные группы работников, соединенные с помощью компьютерных сетей, способны работать не только последовательно, но и одновременно в разных местах по всему миру.

Достоинства:

Недостатки:

6. ОСУ с внутренним рынком

Они появились в 90-х годах ХХ века. Эти организации используют принципы предпринимательства и рыночных отношений внутри предприятия. Такой подход распространяется на все линейные и функциональные звенья. Все звенья управления участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях, объединяются с помощью единых информационных сетей, финансовых систем и предпринимательских систем.

Принципы организации внутреннего рынка компании:

· Создание экономической инфраструктуры для принятия решений. Специалисты формируют и регулируют инфраструктуру данной организационной экономики, создавая общие системы отчетности, коммуникаций, стимулов, управленческой политики, предпринимательской культуры и т.д. Руководство может также поощрять создание различных деловых объединений (например, фирмы венчурного капитала, объединения консультантов и т.д.).

· Преобразование иерархии управления во внутренние предпринимательские объединения. Все производственные и вспомогательные подразделения в предприятия, которые не только отвечают за результаты деятельности, но и принимают на себя управление производством независимого предприятия.

· Корпоративное руководство по организации совместной деятельности. Сердцевину структуры организации с внутренним рынком составляют новые предприятия по производству продукции или оказанию услуг. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги другим подразделениям или внешним заказчикам. Сеть деловых взаимоотношений, сформировавшихся в результате взаимодействия всех функциональных и линейных подразделений, образуют внутреннюю рыночную экономику.

Достоинства:

Недостатки:

7. Партисипативная ОСУ

IV. Виды ОСУ

1. В зависимости от степени централизации функций управления:

1.1. централизованные Кц≥0,7

1.2. частично централизованные 0,7>Кц≥0,4

1.3. децентрализованная Кц<0,4

Коэффициент централизации (Кц) -___________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. В зависимости от количества уровней управления:

2.1. многоступенчатая (многозвенная)

2.2. двухзвенная

3. В зависимости от типа организации:

3.1. Вертикально-интегрированные.

.

3.2. Горизонтально-интегрированные.

3.3. Диагонально-интегрированная.