Теоретические основы менеджмента

Теоретические основы менеджмента

I. Определение понятия менеджмент

Менеджмент(англ.) – управление

1. Менеджмент – это современная наука и деятельность

2. Менеджмент – это специальные знания и искусство управления

3. Менеджмент – это функция и процесс

И т.д.

Соотношение понятий «управление» и «менеджмент» в зарубежной практике

- менеджмент – это управление хозяйственной сферой (to manage)

- управление в политической сфере (to govern)

- управление в сфере техники (to control)

В российской практике «управление» и «менеджмент» также не тождественны.

__Отличия:

по объекту воздействия (мы не говорим менеджмент автомобиля, менеджмент станка и т.д.), по сферам реализации(мы не говорим менеджмент в биологической системе, менеджмент в кибернетической системе и т.д.), по уровням управления (мы не говорим менеджмент президента, менеджмент губернатора и т.д.)

Соотношение понятий «менеджмент» и «управление» на уровне предприятия

№	Управление
	В закрытых системах	В открытых системах
	Как административное воздействие	Как процесс мотивации для активизации деятельности
	По отношениям от плана с начальной постановки цели	Ситуационное управление по конечным результатам
	Функциональное управление по стадиям пр-ва	Управление по бизнес процессам
	В жестких, властных структурах	Управление в гибких, организационных структурах
	Основано на жестких инструкциях и регламентациях	Адаптивное управление с использованием гибких технологий и с учетом индивидуальности чел.
	Как жесткая система контроля	Как адаптивная, гибкая система контроля
	Путем интеграции и ограничения по использованию внутренней системы конкуренции	Управление на основе диверсификации
	Управление вертикального и горизонтального руководства, т.е. авторитарного руководства	Управление на основе корпоратизма, балансов стимулов и мотивов, а так же сочетания интересов владельцев различных форм собственности и различных форм предприятий
	Управление с помощью системы маркетинга	Управление на базе концепции многоуровневого и много профессионального маркетинга

Менеджмент – это управление в условиях рыночной экономики, в котором участвуют профессионально подготовленные управленцы, использующие современные методы, принципы управления, различные нововведения в области управления с целью повышения конкурентоспособности предприятия.
II. Виды и модели менеджмента

Виды менеджмента – специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач:

1. По признаку объекта:

А) Общий менеджмент.

Б) Функциональный менеджмент. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. По содержанию:

А) Нормативный

Б) Стратегический

В) Оперативный

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. По уровням управления:

1) ТОП менеджмент –

2) Мидл менеджмент –

3) Уровень супервайзеров – _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Модели менеджмента:

1. По особенностям менеджмента:

а) модель здравого смысла

б) западная модель

в) советская модель

г) модель менеджмента XXI века

2. По особенностям национальных экономик

а) Американская

б) Японская

в) Германская

г) Шведская

и т.д.

Сравнение Американской и Японской моделей менеджмента

№	Япония	США
	Система пожизненного найма	Краткосрочная работа по найму
	Принцип старшинства при оплате и назначении	Оплата по индивидуальным результатам работы
	Неформальный контроль	Формальный контроль
	Нечеткое описание рабочего задания	Четкое описание рабочего задания
	Согласованные решения	Индивидуальные решения
	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
	Акцент на координацию и сотрудничество	Акцент на эффективность и результат
	Обучение без отрыва от производства	Соц. программы повышения квалификации
	Вербовка новых выпускников ВУЗов	Вербовка новых выпускников и более взрослых квалифицированных сотрудников
	Долгосрочная ориентация	Повышенное внимание к текущим результатам

III. Принципы менеджмента

Принципы управления представляют собой результат обобщения людьми действующих закономерностей.

Принципы менеджмента – объективное начало (основа), которое необходимо учитывать при разработке любого управленческого решения или мероприятий по совершенствованию системы управления. Принципы менеджмента не являются застывшими догмами. В течение определенного времени принципы развиваются, конкретизируются, совершенствуются. Их эволюция обусловлена кардинальными изменениями в концепции управления. Впервые принципы управления более детально были сформированы А. Файолем.

Современные принципы управления:

1. Лояльность к работающим
2. Ответственность – обязательное условие успешного управления
3. Коммуникации, пронизывающие организацию сверху - вниз, снизу - вверх и по горизонтали
4. Атмосфера, способствующая раскрытию способностей работников
5. Долевое участие каждого работника в результатах деятельности предприятия
6. Своевременная реакция на изменение во внешней среде
7. Методы работы с людьми направленные на создание удовлетворенности от работы
8. Непосредственное участие менеджеров в групповой работе – условия согласованности и слаженности
9. Умение контактировать с поставщиками и исполнителями
10. Честное отношение и доверие к людям
11. Этика бизнеса
12. Использование в работе фундаментальных основ менеджмента
13. Четкое представление о роли и месте организации в будущем
14. Качество личной работы и постоянное самосовершенствование

Цели и функции менеджмента

Цели организации

Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательными и на достижение которых направлена ее деятельность.

Требования к разработке целей организации: SMART

S – specifie, т.е конкретное

M – measurable, т.е. измеримые

A – attainable, т.е. достижимые

R – relevant, т.е. ориентированные на результат

T – time – bound, т.е. определенные во времени

Классификация целей:

1) По периоду времени:

2) По содержанию:

3) По деловой среде:

4) По функциональным подсистемам:

5) По степени повторяемости:

Для установления общих целей менеджмента, определения взаимосвязи между ними используется построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей.

Дерево целей – описание иерархии целей, задачи и их взаимосвязи.

При построении дерева целей необходимо учитывать следующие принципы:

1) Главная цель должна содержать описание конечно результата

2) При развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило – реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым условием достижения целей предыдущего уровня

3) Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, а также принятой в организации структуры и иерархии менеджмента

4) При формировании целей разных уровней следует отражать желаемые результаты, а не способы их достижения

5) Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга

6) Фундамент дерева целей должен составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

Вывод:

Установление целей предполагает прохождение 4-х этапов:

1) Выявление и анализ тенденций наблюдаемых в среде организации

2) Установление общих для организации целей

3) Построение иерархии целей

4) Установление индивидуальных целей

Вывод:

II. Функции менеджмента

Функция(лат.) – круг деятельности, назначение, роль.

В политэкономии под функцией понимается конкретная форма проявления сущности.

В математике функция – это зависимость одной переменной от др.

Большой вклад в развитие функций внес А. Файоль. Он выделил шесть функций / серий операций, осуществляемых компанией:

1) Техническая (производство)

2) Коммерческая (закупка, продажа)

3) Учет

4) Финансовая

5) Обеспечение безопасности (сохранность материальных благ и персонала)

6) Административная

Именно административной функции А.Файоль уделил особое внимание, определив ее роль следующим образом: предвидеть, организовать, руководить, координировать, контролировать.

В менеджменте функции применяются как к объекту, так и к субъекту управления.

Функции, применяемые к объекту управления, называются бизнес-функциями.

Функции, применяемые к субъекту управления, называются функциями менеджмента. Функция как категория менеджмента характеризует вид управленческой деятельности. Это совокупность видов работ, направленных на решение определенных задач и целей.

В зависимости от решаемых задач выделяются две группы функций менеджмента:

1) Общие функции менеджмента (основные) –

2) Конкретные функции менеджмента –

В качестве объекта управления могут выступать следующие элементы: ресурсы → процессы → результаты.

Классификация конкретных функций управления

1. По ресурсам:

2. По процессам:

3. По результатам:

Соотношение общих и конкретных функций управления:

III Типы ОСУ

1. Линейная ОСУ

Достоинства данной структуры:

Недостатки данной ОСУ:

1. Функциональная ОСУ (Ф. Тейлор)

Достоинства данной структуры:

___________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Недостатки данной ОСУ:

1. Линейно-функциональная ОСУ:

Достоинства данной структуры:

Недостатки данной ОСУ:

Разновидности линейно-функциональной ОСУ:

а) блочная;

б) штабная;

в) ограниченного функционализма

г) и т.д.

В этой структуре функциональные звенья могут давать распоряжения линейным звеньям управления, но по ограниченному кругу вопросов, но несущественным (например, изменение сроков подачи документов, изменение расчетов какого-либо показателя). В тоже время соблюдается принцип единоначалия и установлена связь между функциональными и линейными звеньями управления.

В РФ существует два вида ограниченного функционализма:

1) концентрированного руководства (например, начальник ОТиЗ→начальник цеха→экономист цеха; гл. энергетик компании→начальник цеха→экономист цеха)

2) собственно ограниченного функционализма (например, начальник ОТиЗ→эк. цеха; гл. энергетик компании→экономист цеха)

1. Дивизиональная ОСУ

Это промежуточная ОСУ между статичными и гибкими структурами управления. Основным звеном управления явл. дивизион – отделение, которое обладает финансовой самостоятельностью и отвечает за формирование доходов и расходов своего отделения и предприятия.

Типы дивизиональных структур:

1. Дивизиональная ОСУ, ориентированная на покупателя.

1. Продуктовая дивизиональная ОСУ.

1. Региональная дивизионная ОСУ.

В практике применяется смешанный тип дивизиональной ОСУ (в компании продуктовый дивизион→региональная→на потребителя)

Достоинства данной структуры:

Недостатки данной ОСУ:

Все вышеперечисленные структуры недостаточно реагируют на изменение среды организации, снижают эффективность процесса управления. Их применение эффективно в условиях, когда поток нововведений не велик и когда изменение среды организации не существенно. Все эти структуры, по-русски называются статичными, по-американски – бюрократическими, по-английски – механистическими.

Когда же поток нововведений большой, изменения среды организации существенные и быстрые, то эффективней применять гибкие (адаптивные, органические) ОСУ.

Гибкие ОСУ:

1. Проектная

Под проектной ОСУ понимается временная организация создаваемая для решения конкретной комплексной задачи, а именно для разработки проекта и его реализации. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий (специалисты, исследователи) для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Руководство проекта осуществляет специально назначенный руководителем предприятия специалист, и ему подчиняются все работники команды и выделенные для этой цели ресурсы.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, по широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, а также по кругу полномочий и по связям с внешней средой.

2. Матричная

Это разновидность проектной структуры управления. В ней специалисты проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных подразделений, в которых они работают.

Достоинства:

Недостатки:

3. Сетевая

Она возникла в 80-е годы ХХ века, когда международная конкуренция и стремительные технологические изменения вызвали массовое реструктурирование компаний во всех отраслях. Руководители компаний заключали контракты с другими фирмами для объединения в различные типы сетевых структур. Хотя сетевые связи существовали гораздо раньше (≈ 1920 год – обобщение опыта). Задатки были в XV-XIX веках (к примеру, независимые семейные мастерские они связаны между собой, но расположены в различных местах и координировал работу этих мастерских купец, который доставлял по технологической цепочке сырье и полуфабрикаты).

Сетевые организации представляют собой объединения предприятий имеющих общую задачу воспроизводственной цепи:

1 часть цепи – разработка продукта

2 часть – производство и поставка комплектующих

3 часть – изготовление и сборка изделий

4 часть – продвижение к потребителю

5 часть – продажа

Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, компаниям, но как объект данной цепи подчиняются ее общим правилам и интересам.

Сетевые организации отличаются от др. типов организаций по ряду признаков:

· Если последние десятилетия фирмы, использующие традиционные формы организации, предпочитали содержать в своей структуре все необходимые ресурсы, то многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенных в различных точках ценностной цепи.

· Сетевые организации больше полагаются на рыночный механизм, чем на административные формы управления потоками ресурсов.

· В растущем числе отраслей, включая производство ЭВМ, полупроводников и т.д., сети представляют собой объединение организаций, основанные на кооперации и взаимном владении акциями участников группы, а именно производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний

Сетевая организация сочетает специализацию функциональной фирмы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной структуры. Все предприятия входящие в сеть работают на основе контракта.

Достоинства:

Недостатки:

4. Бригадная

В ней отсутствует жесткое распределение сотрудников по техническим, экономическим, управленческим службам. В них могут сохраняться или отсутствовать функциональные звенья. Когда функциональные звенья отсутствуют, то организацию можно назвать собственно бригадной. Эта форма, как правило, применяется в организации с высоким уровнем квалификации специалистов при их надлежащем техническом оснащении.

Достоинства:

Недостатки:

5. Виртуальная

Виртуальная корпорация–

Отличительными чертами виртуальной организации являются:

· Временный характер функционирования;

· Осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

· Взаимоотношения с партнерами и другими заинтересованными организациями на базе серии соглашений, договоров взаимного владения активами;

· Образование временных альянсов с организациями в смежных областях деятельности;

· Частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это выгодно;

· Договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Виртуальная корпорация, находясь в основном в совместной собственности организаций участников, является стратегическим альянсом, связывающим воедино их специфические цели и скоординированные усилия. Базовая цель виртуальной корпорации – объединение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Автономные группы работников, соединенные с помощью компьютерных сетей, способны работать не только последовательно, но и одновременно в разных местах по всему миру.

Достоинства:

Недостатки:

6. ОСУ с внутренним рынком

Они появились в 90-х годах ХХ века. Эти организации используют принципы предпринимательства и рыночных отношений внутри предприятия. Такой подход распространяется на все линейные и функциональные звенья. Все звенья управления участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях, объединяются с помощью единых информационных сетей, финансовых систем и предпринимательских систем.

Принципы организации внутреннего рынка компании:

· Создание экономической инфраструктуры для принятия решений. Специалисты формируют и регулируют инфраструктуру данной организационной экономики, создавая общие системы отчетности, коммуникаций, стимулов, управленческой политики, предпринимательской культуры и т.д. Руководство может также поощрять создание различных деловых объединений (например, фирмы венчурного капитала, объединения консультантов и т.д.).

· Преобразование иерархии управления во внутренние предпринимательские объединения. Все производственные и вспомогательные подразделения в предприятия, которые не только отвечают за результаты деятельности, но и принимают на себя управление производством независимого предприятия.

· Корпоративное руководство по организации совместной деятельности. Сердцевину структуры организации с внутренним рынком составляют новые предприятия по производству продукции или оказанию услуг. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги другим подразделениям или внешним заказчикам. Сеть деловых взаимоотношений, сформировавшихся в результате взаимодействия всех функциональных и линейных подразделений, образуют внутреннюю рыночную экономику.

Достоинства:

Недостатки:

7. Партисипативная ОСУ

IV. Виды ОСУ

1. В зависимости от степени централизации функций управления:

1.1. централизованные Кц≥0,7

1.2. частично централизованные 0,7>Кц≥0,4

1.3. децентрализованная Кц<0,4

Коэффициент централизации (Кц) -___________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. В зависимости от количества уровней управления:

2.1. многоступенчатая (многозвенная)

2.2. двухзвенная

3. В зависимости от типа организации:

3.1. Вертикально-интегрированные.

.

3.2. Горизонтально-интегрированные.

3.3. Диагонально-интегрированная.

Методы менеджмента

Методы менеджмента –

В зависимости от того, требования каких законов реализуются в этих способах и приемах выделяются три группы методов менеджмента:

1. Экономические
2. Социально-психологические
3. Организационно-распорядительные

I. Задачи ПР и их типология

Классификация ЗПР – инструмент диагностики

Классификация ЗПР:

1. Информация о проблемной ситуации:

А) ЗПР в условиях определенности. Выработка и принятие решений происходят при наличии полной и достоверной информации о проблемной ситуации, о целях, ограничениях и последствиях решения

Б) ЗПР в условиях вероятной определенности. Характерна неполнота и недостоверность информации о проблемной ситуации, которая может быть учтена путем описания закономерностей случайных объектов, с помощью вероятных характеристик (параметров, законов распределения случайных величин и случайных процессов), оценивающихся с помощью статистических данных.

В) ЗПР в условиях неопределенности. Не м.б. описаны на языке теории вероятности, либо в силу уникальности соответствующих обстоятельств/явлений, либо в силу каких-то иных причин.

2. Число критериев оценки альтернатив:

3. По числу ЛПР:

4. По кратности решения задач:

5. По типу выбора ЗПР:

Требования предъявляемые к менеджерам на современном этапе

Руководитель –

Менеджер –

Виды менеджеров:

1) По видам управления

2) По видам деятельности

Требования к менеджеру на современном этапе:

1. Менеджер должен обладать профессиональными знаниями и постоянно совершенствоваться

2. Менеджеры должны обладать организаторскими способностями:

· Адаптационная мобильность – склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению знаний, инициативность, желание качественных изменений в организации и содержании собственной деятельности, а также готовность к обоснованному риску, стремление к нововведениям, самообладание и предприимчивость

· Контактность – общительность, экстровертность, интерес к людям, обладание эмпатией, умение убеждать людей видеть себя со стороны, уметь слушать людей.

· Стрессоустойчивость – интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость к мышлению.

· Доминантность - честолюбие, властность, стремление к личной независимости, самоуважение идущее вместе с высокой самооценкой, смелость и волевой характер.

3. Органическое соединение проф. знаний и организаторских способностей (квадрат Наполеона (ум-время))

4. Высокие личные качества. Обладание самоменеджментом. Обладание односекундным, одноминутным менеджментом. Здоровье. Целеустремленность. Коммуникабельность. Смелость. Трудолюбие. Ответственность.

Требования к менеджерам в разных странах:

Япония:

1) Профессионализм

2) Компетентность

3) Высшая ответственность и достоинство

4) Способность к риску

5) Чувство нового (предпринимательские способности)

6) Высокая работоспособность

7) Чувствительность (восприятие настроения персонала, оценка ситуации) и профессиональная интуиция

США:

1) Умение владеть знаниями и собой

2) Четкие ценности

3) Наличие личных целей

4) Постоянная потребность в саморазвитии

5) Навыки (опыт) решения проблемы

6) Творческий подход

7) Умение влиять на окружающих

8) Умение мотивировать работу (понимать особенности труда и особенности исполнителя)

9) Способность распределять работу, оценивая ее качества

10) Умение организовывать групповую работу

Франция:

1) Внешний вид

2) Авторитет

3) Техническая компетентность

4) Жизненный опыт

5) Неординарность

6) Дар божий – деловое общение, умение ладить с людьми

Функции руководителя:

По Файолю (пять функций):

1) Предвидение и планирование (по фр. прозорливость)

2) Организация. “Выстраивание структуры п/п как материальной, так и человеческой”. Задача руководителя состоит в том, чтобы построить ОСУ, которая даст возможность реализовать деятельность фирмы оптимальным образом. В этих ОСУ должно быть обеспечено единство распоряжения и указания, четкое определение ответственности принятия адекватных решений.

3) Отдание распоряжений. “Поддержание активности в среде персонала”.

4) Координация. “Работа вместе, в тесной взаимосвязи, объединив умения и гармонически действия”.

5) Контроль. “Наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии установленными правилами и сделанными распоряжениями”.

6)

По Джону Адаиру:

1) Определение задания. Чтобы достичь поставленной цели, особенно при реализации долгосрочных проектов ее необходимо разбить на ряд конкретных выполнимых заданий.

2) Планирование

3) Инструктаж (см. таблицу «Искусство инструктажа»)

Таблица - Искусство инструктажа

Навык	Определение	Как это сделать
«Подготовка»	Способность заранее продумывать и планиро­вать сообщения	В разговоре выделяйте начало, середину и конец. Приготовьте хорошие наглядные пособия, но не слишком много, заранее подготовьте комнату
«Разъяснение»	Способность объяснить что-либо или делать что-либо доступным для понимания	Разберитесь сначала сами. Избегайте туманных, расплыв­чатых объяснений. Используйте поясняющие вопросы
«Упрощение»	Способность облекать сложные задачи в простые формы	Установите зависимость между знакомым и незнакомым, используя аналогии из ежеднев­ной жизни. Избегайте сложной терминологии. Сначала объяс­ните задание в общих чертах. Подведите итоги
«Оживление»	Способность «оживить» предмет	Используйте живой язык и даже трюки, юмор. Будьте энтузиас­том и заражайте энтузиазмом других
«Быть самим собой»	Способность управлять нервами и вести себя естественно перед аудиторией	Дышите глубоко. Устраняйте нервные привычки. Держите себя, как следует

4) Контроль

5) Оценка работы. Обычно включает подведение итогов работы, разбор выполненных заданий, похвала, сравнение и осуждение. Охватывает три сферы предложенного плана действий:

· Оценка последствий

· Оценка работы коллектива

· Оценка сотрудников

6) Мотивация

7) Организация. Руководитель сам лично не должен выполнять работу. Его задача состоит в том, чтобы инфраструктура работала эффективно и своевременно.

8) Личный пример. Исследование эффективных организаций показывают, что основным залогом их успеха явл. поведение целей и установки руководителя.

Роль руководителя:

По Генри Минзбергу: 10 управленческих ролей, которые могут структурироваться в три области: (см. таблицу «Десять управленческих ролей по определению Минцберга»)

1) межличностная. Охватывает связи, которые руководитель имеет с другими людьми. Внутри этой категории различаются три роли:

· Главный руководитель (представитель). Руководитель должен действовать как представители, вследствие их формального авторитета и положения, т.к. они представляют свою организацию.

· Лидер. Руководители должны совместить потребность организации и отдельных лиц находящихся в их подчинении.

· Связующий. Имеет дело с отношениями по горизонтали.

2) информационная включает 3 роли:

· Получатель

· Распределитель информации. Относится к информации как фактического, так и оценочного характера.

· «рупор» коллектива – представитель. Руководитель должен передавать информацию как всей организации, так и отдельным работникам организации.

3) управленческая. Эта группа ролей связана с ППУР и включает 4 группы ролей:

· предприниматель

· устраняющий нарушения

· распределитель ресурсов.

· ведущий переговоры

Таблица – Десять управленческих ролей по определению Минцберга

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, в обязан­ности которого входит выполне­ние обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положе­нием, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с учас­тием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазви­вающейся сети внешних контактов и источников информации, кото­рые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Ведет поиск и получает разнооб­разную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую успешно использует в интересах дела; выступает как «нервный центр» внешней и внутренней информа­ции, поступающей в организацию	Обработка почты, осуществление контактов, связанных преимущест­венно с получением информации (периодичес­кие издания, ознакоми­тельные поездки)
Распростра­нитель информации	Передает информацию, получен­ную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой инфор­мации носит чисто фактический характер, другая требует интер­претации отдельных фактов для формирования взглядов органи­зации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представи­тель	Передает информацию для внеш­них контактов организации отно­сительно планов, политики, действий, результатов работы организации; действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления (включая передачу инфор­мации во внешние орга­низации и другим лицам)
Роли, связанные с принятием решений
Предприни­матель	Изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контро­лирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуаций, включа­ющие инициирование или разработку проектов совершенствования деятельности
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратеги­ческих и текущих вопро­сов, включая проблемы и кризисы
Распредели­тель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов органи­зации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в органи­зации	Составление графиков, запросы полномочий: действия, связанные с составлением и испол­нением бюджетов; про­граммирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представи­тельство организации на всех важных переговорах	Ведение переговоров

По Айчеку Эдайзису:

В книге «Как разрешить кризис неправильного управления» он выделяет четыре типа ролей руководителей:

1) Производственная. Хорошо справляется с выполнением действий. Хорошие производители обладают обширными технологическими навыками в своей отрасли.

2) Администраторы. Умело устанавливают и поддерживают порядок. Они знают, как планировать, организовывать, координировать и планировать работу.

3) Новаторы. Они могут предвидеть будущее, разработать стратегию п/п и убедить подчиненных в необходимости реализации этой стратегии

4) Интеграторы. Умело осуществляют групповую работу. Они могут ставить индивидуальные цели и превращать их в групповые.

II Стиль руководства

Стиль руководства –

В стиле управления выделяются две составляющих:

1. Объективная – общая. Компонентами общей составляющей являются:

2. Субъективная – индивидуальная. Компоненты определяются индивидуальными характеристиками руководителей.

В зависимости от этих характеристик в 30-е годы Курт Левин выделил три стиля управления:

<