Стратегия бережливого производства

Бережливое производство (leanproduction, leanmanufacturing) — стратегия управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Основателем стратегии бережливого производства считается Тайити Оно, создавший производственную систему в Toyota в 1950-е гг. Бережливое производство, по определению Тайити Оно, — это разработанная компанией Toyota система производства, в которой осуществляется оптимальная рационализация процессов путем устранения потерь и сокращения затрат, направленная на повышение качества в производственном процессе. Система была изучена американскими специалистами и концептуализирована под наименованием leanproduction (leanmanufacturing).

В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, т.е. устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя. В соответствии со стратегией бережливого производства вся деятельность компании делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.

Переход от массового производства к бережливому характеризовался командной работой, интенсивным открытым обменом информацией активным использованием ресурсов и исключением потерь, непрерывным совершенствованием.

Бережливое производство базируется на ценности продукции (услуги), которая может быть определена конечным потребителем. Ценность продукции, созданной производителем за определенную цену и за определенно время, способна удовлетворить потребности покупателей.

Производитель стремится с минимальными потерями организовать создание потока ценностей в ходе:

• решения проблем от разработки и проектирования до выпуска готовой продукции;

• управления информационными потоками от получения заказа до составления детального графика поставки продукции;

• доставки продукции конечному потребителю; послепродажного обслуживания.

Поток создания ценности каждой продукции предполагает поток сквозных бизнес-процессов. Именно поэтому фокус был перемещен с организационных структур на результативность и эффективность бизнес-процессов, создающих ценность продукции. Постоянное совершенство бизнес-процессов является обязательным условием сохранения и роста ценности продукции.

Майкл Портер разработал конкурентоспособные стратегии и классифицировал их на следующие видовые типы: стратегия лидерства по издержкам; стратегия дифференциации; стратегия фокусирования на отдельном узком сегменте рынка; стратегия фокусирования на дифференциации.

Стратегия лидерства по издержкам

Данный вид стратегии предполагает производство и сбыт более дешевой продукции по сравнению с конкурентами за счет экономии на масштабах производства, повышения производительности труда, улучшения уровня организации производства и труда, совершенствования технологии производства, доступа к дешевым источникам сырья и материалов и др.

Реализация стратегии лидерства по издержкам на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат, привлекательностью такой стратегии и для конкурентов.

Стратегия дифференциации

Стратегия широкой дифференциации на широком рынке, многих сегментах предполагает создание нового качества или нового свойства, новой потребительской ценности стандартного продукта. Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг, повышения уровня сервисного обслуживания клиентов.

Стратегия фокусирования

Данный вид стратегии на отдельном узком сегменте рынка предполагает фокусирование усилий компании на этом узком сегменте.

Когда компания на отдельном узком сегменте рынка стремится достичь конкурентного преимущества за счет более низких издержек по сравнению с конкурентами, то такую стратегию называют фокусированием на издержках. Когда компания на отдельном узком сегменте рынка фокусирует усилия на дифференциации, повышении качества и формировании новых свойств продуктов и услуг, то данную стратегию называют стратегией фокусирования на дифференциации.

Следует также отметить стратегию голубого океана» («BlueOceanStrategy»), которая сфокусирована на то, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Книга У. Чан Ким и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» стала итогом их 15-летних исследований. Авторы книги используют в качестве примеров 150 успешных стратегий на отрезке в 120 лет среди 30 отраслей, которые претворили стратегию голубого океана в реальность. Книга иллюстрирует бурный рост и высокую прибыльность компаний, которые могут генерировать продуктивные бизнес-идеи, создавая не существовавший ранее спрос на новом рынке («голубой океан»), где практически отсутствуют конкуренты, вместо того, чтобы конкурировать со множеством конкурентов на малоприбыльных рынках («красный океан»).

На практике большинство компаний стремится проводить взвешенную стратегию роста качества и одновременного ограничения затрат.

Стратегии базового уровня (интеграции, диверсификации, реструктуризации и др.) относят либо к классу стратегий роста, либо стабилизации или сокращения. Но в действительности многие из стратегий базового уровня обладают многоцелевым характером. Они могут быть использованы как для роста компании, так и для стратегий стабилизации или сокращения. Наиболее универсальны стратегии диверсификации и реинжиниринга, которые могут применяться в разных условиях.