Основные этапы формирования стратегического менеджмента

Основные этапы формирования стратегического менеджмента

История формирования стратегического менеджмента (стратегического управления компаниями) прошла четыре этапа (рис. 1.1).

Первый этап, 1900—1950 гг., — бюджетирование и контроль. Планирование было краткосрочным, носило форму бюджетирования и контроля (budgetingandcontrol), рассматривалось как составление годового бюджета, где подробно учитывались все доходы и расходы компании. Оно было основано на предположении о стабильности внешней деловой среды и ресурсного потенциала компании. Однако научно-техническая революция, начальное насыщение рынка товарами, возникновение первых транснациональных корпораций привели к необходимости долгосрочного планирования.

Второй этап, 1951—1960 гг., — долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование на уровне компании в условиях рыночной экономики сформировалось в теоретическом и практическом плане в 1950-х гг. Сначала оно выступало как собственно долгосрочное планирование (longrangeplaning), которое базировалось на предположении о переносе тенденций развития компании на будущее. Положительные результаты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденция роста с большой вероятностью прогнозировались в будущее. Haкопленный ресурсный потенциал использовался для получения дополнительной прибыли.

Третий этап, 1961—1980 гг.,— стратегическое планирование. К началу 1960-х гг. деловая окружающая среда стала нестабильной, поэтому трендовые показатели не давали положительных результатов. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра содержания долгосрочного планирования. Планирование стало целевым, при котором ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план включал набор нескольких альтернативных вариантов развития компании в зависимости от прогноза изменения деловой окружающей среды. Данный подход к планированию получил название «стратегическое планирование» (strategicplanning).

Понятие стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – принцип построения системы управления организацией, предполагающий комплексное принятие и реализацию стратегических решений, направленных на воплощение в жизнь стратегии организации и достижение ее стратегических целей, определяющий облик всех подсистем управления, в том числе оперативного.

Рисунок 1- Система и элементы стратегического менеджмента

На рис. 1а условно показана традиционная система (административный аппарат) управления организацией, которая включает в себя задачи стратегического управления. В том случае организация может ставить перед собой стратегические цели на основе принятой стратегии, разрабатывать стратегические решения и добиваться их реализации. Однако, несмотря но то, что руководство признает эти задачи наиболее важными и сложными, решаются они в ряду других задач управления и в рамках традиционной для организации структуры. Полномочия по разработке стратегических решении принадлежат исключительно менеджменту высшего звена. Отсутствуют специализированные подразделения, отвечающие за систематическое проведение стратегического анализа. Стратегическое управление носит плохо формализованный, фрагментарный, возможно, стихийный характер. Задачи оперативного (текущего) управления деятельностью организации в этом случае, как правило, не зависят от стратегических целей и задач.

На рис. 1б условно показана другая система управления - система стратегического менеджмента, охватывающая своим влиянием все уровни управления и все производственно-хозяйственные функции организации. Для этого в компании осуществляются необходимые организационные изменения: создаются специализированные подразделения, отвечающие за стратегический анализ, разработку стратегии, формирование стратегических решений, составление стратегических планов и контроль их реализации. Стратегическое управление носит систематический, перманентный характер. Задачи оперативного (текущего) управления включаются в единую систему стратегического управления и вытекают из стратегических целей и задач.

Основные понятия о стратегии компании

Слово «стратегия» происходит от греч. strategos - военное искусство, где stratos означает войско, a ago- веду. Как видно, термин стратегия имеет военные корни, поэтому иногда стратегию называют «искусством полководца». Надо сказать, что стратегический менеджмент вместе со словом «стратегия» очень многое взял из военного искусства, это касается не только лексики. Считается, что впервые наиболее полно и всесторонне понятие военной стратегии было описано в книге «О войне» (VomKriege) знаменитого немецкого военачальника Карла фон Клаузевица (KarlvonKlausewitz), написанной им в 1832 г.

Будем рассматривать стратегию развития компании как документ и процесс.

Стратегия развития компании как документ- это согласованный владельцами и топ-менеджментом компании внутренний нормативный документ, утвержденный установленным порядком и определяющий миссию и ценности компании, видение, стратегические цели и задачи, приоритетные направления развития компании, целевые показатели деятельности и методы реализации стратегии.

Стратегия развития компании как процесс — это процесс определения, согласования и утверждения миссии и ценностей компании, видения, стратегических целей и задач, приоритетных направлений развития, целевых показателей деятельности и методов реализации стратегии.

Рисунок 2.5 - Детализированная схема процесса стратегического управления

Как указывалось выше, одним из важнейших элементов стратегического управления является стратегический анализ внутренней и внешней среды организации. Результаты стратегического анализа позволяют менеджерам определиться с выбором стратегических целей и стратегии компании и обосновать ее основные параметры. Именно поэтому анализ концептуально предшествует этапам постановки стратегических целей и разработки стратегии. Однако это не означает, что на последующих этапах менеджменту не приходится возвращаться к анализу для уточнения ситуации. На схеме процесса стратегического управления этап анализа можно было бы позиционировать иначе, поместив его до этапа формулировки миссии компании. В ряде случаев результаты анализа побуждают организации менять философию и миссию (на что указывают дополнительные связи, показанные на рис. 2.5 пунктирной линией).

Второй особенностью рассматриваемой схемы процесса стратегического управления является наличие отдельного этапа - разработки стратегического плана. Стратегический план играет роль инструмента, обеспечивающего формализацию и упорядоченность процесса реализации стратегии. В нем определяются ответственные, исполнители, характер движения ресурсов и т.п. Как правило, стратегический план составляется на весь период реализации стратегии (несколько лет). Однако в ряде случаев менеджмент компании может отказываться от составления такого плана, например, заменяя его совокупностью тактических или бизнес-планов.ориентированных на отдельные производственно-хозяйственные функции (поэтому данный этап показан на рис. 2.5 пунктирной линией).

Третьей особенностью детализированной схемы процесса стратегического управления является указание на важнейший этап-обоснование необходимости и осуществления организационных изменений. Как показывает практика, в большинстве случаев без проведения обоснованных изменений структуры, функций и организационной культуры предприятие сказывается неготовым к восприятию и реализации новой стратегии.

Стратегическое управление деятельностью организации предполагает наличие сформулированной стратегии, направленной на достижение стратегических целей, и построенного на ее основе процесса принятия и воплощения в жизнь комплекса особых управленческих решений - стратегических решений.

Важная особенность стратегических решений состоит н том, что для их принятия менеджменту необходимо получить результаты сложного, комплексного исследования - сопоставления возможностей организации с состоянием внешней среды. Такое исследование часто называют стратегическим анализом. Именно масштабность и ответственность данного этапа разработки стратегических решений и формирует особый «статус» стратегического управления. Говоря о важности и сложности стратегического анализа нельзя забывать о ситуативности стратегии, а значит, и стратегического управления как процесса. Свойство ситуативности указывает на то, что менеджмент фирмы зачастую не может ограничиться проведением только одной фазы стратегического анализа: в новых ситуациях приходится проводить дополнительные исследования, цели и методы которых будут зависеть от специфики сложившихся условий.

Стратегическое соответствие возможностей, целей и ресурсов. Основной вывод, который менеджмент организации должен сделать в результате стратегического анализа, заключается в определении степени взаимного соответствия трех факторов:

1) возможностей, которые рынок предоставляет фирме;

2) целей, которые ставит перед собой организация;

3) ресурсов, которыми она обладает (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 - Стратегическое соответствие возможностей, целей и ресурсов

A - оптимальные условия реализации стратегии; Б - дефицит ресурсов организации; С - ограниченные возможности функционирования организации на рынке; D - отсутствие системы управления по целям (проблема менеджмента) Очевидно, что оптимальным для реализации стратегии можно признать только полное соответствие всех трех факторов (сектор «А» на рис. 2.3). В этом случае организация видит и осознает возможности, которые в данный момент сложились для нее на рынке (например, высокий спрос на продукцию фирмы и отсутствие в данном регионе сильных конкурентов). Организация обеспечена ресурсами (или имеет возможность их оперативного приобретения), позволяющими увеличить объемы производства и продаж продукции в данном регионе (например, рыночная репутация фирмы позволяет ей обратиться к финансовым партнерам за выгодным кредитом; производственное оборудование допускает увеличение объемов выпуска; поставщики готовы увеличить объемы поставок сырья и т.п.). Менеджмент организации не только осознает рыночные возможности и имеет информацию о наличии ресурсов, но также готов ставить новые масштабные цели, осознавая риски и выгоды от их реализации.

Постановку целей, соответствующих открывающимся рыночным возможностям, но не имеющих ресурсного обеспечения (сектор «В» на рис. 2.3), следует расценивать как необоснованное решение менеджмента, не учитывающее дефицит ресурсов.

Попытка достижения масштабных целей при наличии необходимых ресурсов, но без учета реального состояния рынка (сектор «С» на рис. 2.3) в подавляющем большинстве случаев будет обречена на неудачу.

Наличие у фирмы ресурсов, позволяющих использовать открывающиеся рыночные возможности, не является гарантией ее успеха, если менеджмент не видит возможностей, неверно оценивает выгоды и риски или не способен принять ответственное решение (сектор «D» на рис. 2.3). Такая ситуация может быть обусловлена отсутствием в организации системы управления по целям.

Школы стратегий

Существует много школ, сформировавших методы разработки стратегий компаний. Рассмотрим основные из этих школ в ходе эволюции теории стратегического управления.

В настоящие время выделяют десять подходов к объяснению сущности стратегического управления, которые называют «школы стратегического менеджмента». Сторонники каждой школы имеют специфическое представление о стратегии организации и процессе ее построения. Большинство из этих подходов находит применение в практическом менеджменте.

Группы школ	Название школ	Понимание сущности стратегического управления
Предписывающие	Школа дизайна	Процесс осмысления
Школа планирования	Формальный процесс
Школа позиционирования	Аналитический процесс
Специфические	Школа предпринимательства	Процесс предвидения
Когнитивная школа	Ментальный процесс
Школа обучения	Развивающийся процесс
Школа власти	Процесс ведения переговоров
Школа культуры	Коллективный процесс
Школа внешний среды	Реактивный процесс
Объединяющая	Школа конфигурации	Процесс трансформации

Школа дизайна. Основной вклад в формирование школы дизайна принадлежит К. Эндрюсу и другим ученым Гарвардской школы бизнеса.

В основе школы дизайна лежат оценка внешней и внутренней среды (на базе SWOT-анализа), а также совокупность ценностей менеджмента и социальная ответственность бизнеса, процесс разработки, анализа альтернативных стратегий и выбора наилучшей из них.

Школа планирования. Стратегия формируется на базе формального процесса, доведенного до определенного алгоритма. Основателем данной школы считают И. Ансоффа. В основе школы планирования лежит формальный процесс разработки стратегии, включающий ряд этапов от прогноза будущего компании, анализа внешней и внутренней среды до стратегического контроля реализации стратегии.

Школа позиционирования. Стратегия формируется на базе процесса анализа конкурентной ситуации. Основателем данной школы является М. Портер. В основе школы позиционирования лежит модель конкурентного анализа, позволяющая обосновать выбор одной из конкурентных стратегий.

Школа предпринимательства. Стратегия формируется на базе процесса предвидения руководителя организации. К основателям данной школы относят Й. Шумпетера и А. Коула. В основе школы предпринимательства лежит видение, представление стратегии в сознании руководителя организации.

Когнитивная школа. Стратегия формируется на базе ментального (мыслительного, умственного, психического, интеллектуального) процесса. Основателем данной школы является Г. Саймон5. В основе когнитивной школы лежит процесс индивидуального или коллективного познания, приводящего к формированию стратегии.

Школа обучения. Стратегия формируется на базе развивающегося процесса. Основателями данной школы являются Ч. Линдблом и Дж. Куинн. В основе школы обучения лежит процесс постоянного стратегического обучения и обновления знаний, необходимых для разработки стратегии.

Школа власти. Стратегия формируется на базе процесса ведения переговоров заинтересованных сторон. Основателями данной школы являются А. Макмиллан, Дж. Сарразин и др. В основе школы власти лежат процессы ведения переговоров заинтересованных сторон как внутри организации, так и во внешней среде. Стратегия формируется на основе согласования всех заинтересованных сторон.

Школа культуры. Стратегия формируется на базе коллективного процесса, общих убеждений, традиций и устремлений. Основателями данной школы являются японские и скандинавские исследователи. В основе школы культуры лежат процессы социального взаимодействия, основанного на общих убеждениях сотрудников организации.

Школа внешней среды. Стратегия формируется на базе реактивного процесса идентификации внешних сил и адаптации организации к этим внешним силам. Основателями данной школы являются М. Ханн и Дж. Фриман. В основе школы внешней среды лежат процессы адаптированного реагирования на внешние силы, влияющие на организацию.

Школа конфигурации. Стратегия формируется на базе процесса трансформации одной конфигурации (организационной структуры, системы процессов, стиля руководства, планирования) в другую конфигурацию. Основателями данной школы является П. Хандавалл, Д. Миллер и др. В основе школы конфигурации лежат процессы перехода к новой конфигурации и обеспечения жизнеспособности организации.

Стратегия концентрации

Стратегия концентрации - рост объемов выпуска основной продукции или услуг за счет концентрации на основе:

а) приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию, - горизонтальная концентрация,

б) развития рынка — увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании;

в) развития продукта — повышение его качества, увеличение семейства (линейки) продуктов.

Стратегия концентрации целесообразна в следующих условиях:

• имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

• количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;

• доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

• существует тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;

• возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

Стратегия интеграции

Различают стратегии горизонтальной и вертикальной интеграции. Интеграция предполагает рост компании за счет приобретения другой компании или установления контроля над ней.

Стратегия горизонтальной интеграции заключается в присоединении (слиянии, поглощении) компании-конкурента, относящейся к одной и той же отрасли, производящей аналогичную продукцию и (или) предоставляющей аналогичные услуги.

Стратегия вертикальной интеграции (прямой и обратной интеграции) означает рост контроля компании над потребителями и поставщиками, за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта.

Если приобретаются или создаются компании верхних звеньев, например, потребляющие ее продукцию или услуги, это называется стратегией прямой интеграциии, так, например, металлургический завод приобретает завод по производству автомобилей.

Если приобретаются или создаются компании нижних звеньев технологической цепочки, это стратегия обратной интеграции. Например, компания, выпускающая финальную продукцию, приобретает фирму, поставляющую полуфабрикаты, комплектующие изделия.

Прямая интеграция осуществляется в следующих условиях:

• существующая в компании сеть распределения весьма дорога, ненадежна или не способна удовлетворить потребности по распределению продукции и услуг;

•сеть распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем компаниям, которые владеют этой сетью;

• у компании есть финансовые, трудовые и иные ресурсы, необходимые для новой деятельности по распределению своей продукции и предоставлению своих услуг;

• преимущества компании по стабильному производству таковы, что она может увеличить спрос на продукцию и услуги путем прямой интеграции;

• оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять собственную продукцию и установить на нее более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция производится в следующих условиях: имеющиеся поставщики компании весьма дороги, ненадежны или не отвечают потребностям компании в комплектующих материалах и (или) сырье;

• компания имеет финансовые, трудовые и иные ресурсы, необходимые для новой деятельности по поставке себе комплектующих материалов и (или) сырья;

• особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, компания может стабилизировать стоимость комплектующих материалов и (или) сырья и связанные с ними цены на свои товары и услуги посредством обратной интеграции.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся отее базовых. Различают связанную и несвязанную диверсификацию.

Стратегия связанной диверсификации означает производство новых товаров и услуг, прямо или косвенно аналогичных базовым.

Стратегия несвязанной (конгломератной) диверсификации означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основной деятельностью компании.

Связанную диверсификацию целесообразно использовать в следующих условиях:

• основная область деятельности компании испытывает уменьшение объема продаж и прибыли;

• добавление новых связанных продуктов и услуг значительно стимулирует продажи имеющихся продуктов и услуг;

• новые связанные продукты и услуги могут быть предложены по высококонкурентным ценам; новые связанные продукты и услуги имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности компании;

• производимые компанией продукты находятся в стадии упадка их жизненного цикла.

Несвязанная диверсификация считается стратегией высокого риска при следующих условиях:

• в отрасли, в которой в основном действует компания, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

• компания имеет необходимые ресурсы и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства; компания имеет средства для приобретения не связанного с ней предприятия, являющегося привлекательной возможностью вложения средств; существующие рынки компании для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

• законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против компании, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

Стратегия кастомизации

Данный вид стратегии предусматривает увеличение ценности продукта за счет привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потребителей. Кастомизация имеет разные формы. Так, она может осуществляться в виде привлечения потребителей к участию в производстве продукта или услуги, путем индивидуального подбора компонентов товара или услуги, привлечения к дизайну конечного продукта.

Весьма перспективной является стратегия массовой кастомизации, т.е. изготовление массовой продукции под конкретный заказ потребителя путем ее комплектации дополнительными элементами и принадлежностями. Сущность стратегии массовой кастомизации сводится к совмещению элементов массового производства и производства на заказ.

Стратегия реинжиниринга

Данный вид стратегии предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса. Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, системы управления. Главная цель -создать новые более результативные и эффективные производство, сбыт и систему управления. Стратегия реинжиниринга предполагает не частичное улучшение продуктов и услуг, бизнес-процессов, систем управления, а радикальное их изменение.

Стратегию реинжиниринга связывают, прежде всего, с переосмыслением бизнес-процессов с целью повышения конкурентных преимуществ, резкого улучшения таких показателей, как качество и цена продуктов и услуг, оперативность их предоставления, уменьшение издержек, повышение производительности труда.

Стратегия реструктуризации

Данный вид стратегии - изменение внутренней структуры компании, прежде всего, за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранения избыточных звеньев в управлении. В результате реструктуризации, как правило, сокращается численность работников на 20—40%, часто приходят новые собственники и менеджеры, создастся новая структура компании, более простая, экономичная и производительная.

Практика показывает, что цели реструктуризации конкретной компании могут быть различными. Выделяют две разновидности изменения структуры: стратегическую и спекулятивную реструктуризацию.

Стратегическая реструктуризация направлена на приведение структуры в соответствие со стратегией развития, с ее миссией, стратегическими целями, задачами и приоритетными направлениями деятельности.

Спекулятивная реструктуризация направлена на решение краткосрочных задач, среди которых: отказ от централизованного управления; уход от долгов материнской компании; создание условий для сокращения численности персонала; создание «атмосферы преобразований» для осуществления тех или иных последующих спорных или «непопулярных» мер идр.1

Стратегия банкротства

Стратегия банкротства применяется компаниями, находящимися в сложном финансовом положении.

Несостоятельность (банкротство) - признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам, о выплате выходных пособий и (или) об оплате труда лиц, работающих или работавших по трудовому договору, и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

К основным причинам банкротства, как правило, относят либо ошибки руководства компании, либо его умышленные действия. Цели и стратегии участников процедуры банкротства различны. Например, у должника, как правило, три основные стратегии:

1) стратегия «все равно», когда должник не проявляет активности и не вмешивается в ход процедуры банкротства;

2) должник активно борется за контроль над имуществом или за скорейшую ликвидацию;

3) должник активно сотрудничает с кредиторами для повышения степени удовлетворения их требований.

Стратегия ликвидации

Данный вид стратегии предполагает продажу компании либо целиком, либо по частям — одному или различным покупателям. При ликвидации компания полностью лишается активов, прекращает деятельность, осуществляет выплату долгов кредиторам. Стратегия ликвидации является крайним средством и применяется, когда другие меры не дают необходимых результатов. Стратегия ликвидации имеет смысл для компаний в условиях, когда, например, выгоднее создать новое производство, чем вкладывать средства в реорганизацию убыточного производства.

Стратегия дифференциации

Стратегия широкой дифференциации на широком рынке, многих сегментах предполагает создание нового качества или нового свойства, новой потребительской ценности стандартного продукта. Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг, повышения уровня сервисного обслуживания клиентов.

Стратегия фокусирования

Данный вид стратегии на отдельном узком сегменте рынка предполагает фокусирование усилий компании на этом узком сегменте.

Когда компания на отдельном узком сегменте рынка стремится достичь конкурентного преимущества за счет более низких издержек по сравнению с конкурентами, то такую стратегию называют фокусированием на издержках. Когда компания на отдельном узком сегменте рынка фокусирует усилия на дифференциации, повышении качества и формировании новых свойств продуктов и услуг, то данную стратегию называют стратегией фокусирования на дифференциации.

Следует также отметить стратегию голубого океана» («BlueOceanStrategy»), которая сфокусирована на то, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Книга У. Чан Ким и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» стала итогом их 15-летних исследований. Авторы книги используют в качестве примеров 150 успешных стратегий на отрезке в 120 лет среди 30 отраслей, которые претворили стратегию голубого океана в реальность. Книга иллюстрирует бурный рост и высокую прибыльность компаний, которые могут генерировать продуктивные бизнес-идеи, создавая не существовавший ранее спрос на новом рынке («голубой океан»), где практически отсутствуют конкуренты, вместо того, чтобы конкурировать со множеством конкурентов на малоприбыльных рынках («красный океан»).

На практике большинство компаний стремится проводить взвешенную стратегию роста качества и одновременного ограничения затрат.

Стратегии базового уровня (интеграции, диверсификации, реструктуризации и др.) относят либо к классу стратегий роста, либо стабилизации или сокращения. Но в действительности многие из стратегий базового уровня обладают многоцелевым характером. Они могут быть использованы как для роста компании, так и для стратегий стабилизации или сокращения. Наиболее универсальны стратегии диверсификации и реинжиниринга, которые могут применяться в разных условиях.

Миссия - утверждение, определяющее смысл существования организации, ее предназначение, систему ценностей, принципы работы, уникальность, подразумевающее постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Универсального правила для формулирования миссии, подходящего для любой компании, не существует.

Вмиссии должны быть сформулированы следующие положения:

1) покупатели. Указывается, кто является покупателями компании;

2) продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг компании;

3) рынки. Формулируется сфера конкуренции компании;

4) технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания компании;

5) формулирование широких экономических задач компании;

6) философия. Подтвержденяе основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов компании;

7) самооценка. Формулирование недостатков компании и ее конкурентных преимуществ;

8) забота об имидже. Формулирование того, как компания хотела бы выглядеть в глазах общественности;

9) отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

Содержание миссии организации. Для того чтобы выражать смысл существования компании, содержание ее миссии должно соответствовать определенным требованиям.

1. Формулировка миссии должна быть краткой, простой, достаточно конкретной, но в то же время не должна ставить жестких ограничений для ее деятельности, кроме того, она не подразумевает определения временного интервала ее реализации.

2. В миссии должны учитываться интересы основных стейкхолдеров: собственников, сотрудников компании, клиентов, бизнес-партнеров, органов власти и местного сообщества. При этом степень влияния каждой из заинтересованных групп на формирование миссии зависит от отраслевой специфики компании, масштабов деятельности, месторасположения и ряда других факторов. Наиболее устойчивое и значительное влияние, как правило, оказывают собственники, сотрудники, покупатели поэтому в содержании миссии организации должны отражаться в сочетании друг с другом интересы прежде всего этих трех групп.

Понятие ценности компании

Корпоративные ценности - это принятые и разделяемые всеми или почти всеми сотрудниками компании правила, принципы и убеждения, которые определяют взаимоотношение сотрудников между собой и с клиентами, партнерами и другими представителями внешней среды.

Ценности неразрывно связаны с корпоративной культурой.

Корпоративная культура — это уникальная совокупность формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения персонала с клиентами, руководством, самой компанией и ее конкурентами.

В компаниях корпоративную культуру отражают во внутреннем нормативном документе в форме кодекса корпоративной (деловой) этики, или кодекса корпоративного (делового) поведения.

Корпоративные ценности обеспечивают реализацию стратегии компании.

При формировании корпоративных ценностей следует проводить работы в следующей последовательности:

· диагностика текущих корпоративных ценностей;

· анализ видения, миссии, стратегических целей и ключевых компетенций компании;

· создание расширенного списка возможных корпоративных ценностей исходя из видения, миссии, стратегических целей и ключевых компетенции компании;

· привлечение персонала с разных уровней управления для работы со списком возможных ценностей;

· проведение стратегической сессии для формирования окончательного списка корпоративных ценностей;

· перевод каждой корпоративной ценности на уровень поведения (например: что конкретно надо делать, чтобы быть клиентоориентированным; какие действия надо осуществлять, чтобы проявлять проактивность в своей работе?);

· утверждение финального списка корпоративных ценностей, декомпозированных на уровень поведения;

· вовлечение персонала компании в осознание, принятие и следование корпоративным ценностям организации.

Таким образом, принятие ценностей компании, осознанное отношение к ее миссии ведет к удовлетворенности условиями труда и самой работой, соблюдению принятых в организации правил, норм и требований высшего руководства, а следовательно, поведению, направленному на повышение своей результативности и эффективности в интересах развития организации. В компаниях, уделяющих внимание культивированию единых для всех базовых принципов взаимодействия, каждый сотрудник отвечает за меру своего личного вклада, реализацию миссии и стратегического видения компании. В отличие от стратегии ценности компании остаются неизменными длительное время. Ситуация, когда компания отказывается от организационных ценностей, чаще всего означает отказ от своей миссии, ведущий к исчезновению или полной трансформации организации.

.

Стратегическое видение - маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.

Видение — это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, чем компания хочет стать и чего хочет достичь в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах. Видение описывает широкие, активные и направленные в будущее намерения. Это — образ.который компания должна поставить выше своих целей еще до того, как приступить к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая, как он будет достигнут.

Видение компании — это представление учредителей и топ-менеджеров о компании в будущем. Видение вносит ясность в представления о цели и направлении движения компании, создаст перспективу, придает смысл и значение повседневной деятельности, мотивирует персонал к действию. Видение — это как можно более полное описание будущего состояния компании, которое должно формироваться итерационно и коллективно с участием учредителей, руководителей и ведущих специалистов компании. Из видения формируются предварительные стратегические цели компании.

Определение целей компании

Постановка целей и контроль их достижения позволяют отслеживать результативность и эффективность деятельности компании. Стратегические цели компании являются основой для формулирования целей самостоятельных структурных подразделений.Достижение целей подразделении в своей сфере деятельности способствует достижению стратегических целей компании.

Основные этапы формирования стратегического менеджмента

История формирования стратегического менеджмента (стратегического управления компаниями) прошла четыре этапа (рис. 1.1).

Первый этап, 1900—1950 гг., — бюджетирование и контроль. Планирование было краткосрочным, носило ф