Внутренние структурно-управленческие инновации

Внутренние структурно-управленческие инновации— это изменения в организационной или (и) управленческой струк-туре внутри организации, приводящие к повышению эффектив-ности ее деятельности.

Структурно-управленческие инновации проявляются в применении различных форм структурного проектирования (в виде проектных, матричных, бесструктурных и т. п. подразделе-ний). Так, матричная организационная структура применяется при структурных инновациях в рамках целевого управления.

[Инновационный менеджмент, организационно-управленческие инновации, структурные инновации, внут-ренние структурные инновации, матричная организационно-управленческая структура.]

Матричная организационная структура— это такая
структура, основой построения которой является принцип одно-
временной реализации вертикального (линейно-

функционального) и горизонтального (проектного) направлений руководства.

В случае применения данной структурной схемы для дос-тижения цели назначается директор проекта (программы), в ру-ках которого находятся финансовые, материальные и человече-ские ресурсы. Директору программы предоставляются права первого лица фирмы. В этом случае матричная организационная

структура позволяет менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинить всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении находится их основ-ная работа. По окончании работ все исполнители возвращаются в состав своих подразделений. Создание матричной структуры считается целесообразным в случаях, когда имеется необходи-мость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, необходимости внедрить в определенные сроки различные усо-вершенствования.

Среди основных плюсов матричной системы американские исследователи называют сокращение сроков реализации проекта, оперативное реагирование на любые внешние изменения, упро-щение системы контроля, сохранение традиционной хозяйствен-ной деятельности. При использовании структуры такого рода в компаниях США отмечены такие преимущества, как сокращение времени внедрения инновационных проектов на 30–70 %; сни-жение числа конструкторских изменений на 65–80 %; повыше-ние качества выполнения решений на 200–600 %; создание твор-ческой атмосферы в коллективе и уменьшение сопротивления инновациям. В американской машиностроительной компании «Digital Equipment» в результате принятия в 1991 г. матричной системы удалось сократить затраты на разработку, производство, эксплуатацию и обслуживание новых терминалов на 21 млн долл., новых мини-ЭВМ — на 75 млн долл. Сроки реализации проектов снизились в два раза. Более высокую эффективность интеграционной системы работ подтвердило исследование, про-веденное американской машиностроительной компанией «Perkins Group» перед внедрением инновационного проекта. Ре-зультаты показали, что в японских компаниях, где активно ис-пользуется матричная система, значительно больше времени тратится на разработку идеи о новом товаре и значительно меньше — на исправление ошибок по сравнению с американ-скими и западноевропейскими фирмами, применяющими другие организационные формы⁸⁶.

⁸⁶ Хотяшева О. Организационные формы управления инновационной дея-тельностью американских компаний // Проблемы теории и практики управле-ния.— 1997.— № 6.— С. 18–21.

При этом основным условием эффективности данной фор-мы является четкое определение функций и ответственности всех членов целевых групп. Например, «фирмы 3М и НР практи-куют привлечение в матричные группы потенциальных потреби-телей и поставщиков будущей продукции для проведения испы-таний в максимально приближенных к рынку условиях. Руково-дство компании «Mercury Computers Systems» пригласило в 1996 г. потенциальных поставщиков комплектующих деталей для совместной разработки новой продукции, в результате чего сроки проектирования сократились с 125 до 90 дней, появилась возможность снижения цены и количества необходимых ком-плектующих»⁸⁷.

Кроме того, следует строго определить ответственность участников проекта. Каждый специалист и каждая группа отве-чают за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал проекта в целом. Также для обеспечения выполнения этих условий руко-водство компании должно ввести особую систему стимулирова-ния и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ори-ентированную на достижение конечного результата.

Следует отметить, что структура этого типа характеризу-ется двойной подчиненностью элементов организационной сис-темы. С одной стороны, они подчиняются руководителю (на-чальнику) производства, с другой — руководителю инновацион-ного мероприятия. Руководитель производства отвечает за всю производственную и организационную деятельность, а руково-дитель мероприятия — за решение проблемы и практическое внедрение. Руководитель мероприятия определяет, что и когда должно быть реализовано по вопросу проектируемой инновации, а руководитель производства — как данное мероприятие должно быть реализовано. Окончание мероприятия (успешное или нет) означает освобождение от этой роли руководителя мероприятия и возвращение лиц, которые принимали в нем участие, на свои прежние места в организационной структуре предприятия.

В структуре матричного типа есть две четко определенные части: постоянная и переменная. К постоянной части относятся

Хотяшева О. Указ. соч.— С. 18–21.

организационные ячейки, характерные для функциональных структур (сфера производственной деятельности в полном зна­чении этого слова). Переменная часть — это коллективы, соз­данные для реализации конкретного мероприятия. В связи с этим в матричной структуре существуют две накладывающиеся друг на друга системы принятия решений. В связи с существованием двух систем по принятию решений каждый элемент организаци­онной системы подчиняется этим двум инстанциям.

Из факта существования двух независимых систем приня­тия решений, а также двух относительно обособленных сфер деятельности следует главная проблема этой структурной фор­мы, выражающаяся в том, что компетенции и двойное подчине­ние элементов в точках пересечения линий, определяющих сфе­ры влияния руководителей мероприятий и производства (функ­циональных), накладываются друг на друга.

Результаты исследований свидетельствуют, что матричные структуры с большим успехом выполняют свои функции тогда, когда руководители мероприятий компетентны в области финан­сов. Если же компетенции находятся в руках функциональных руководителей, то руководитель проекта не имеет возможностей успешно выполнить инновационное мероприятие, так как работ­ники продолжают идентифицировать себя с прежним отделом, а не с коллективом, в который они были направлены.

Определение рамок компетенции руководителей в условиях матричной структуры состоит в том, чтобы придерживаться пра­вила: все решения, связанные с планированием, подготовкой и разработкой мероприятия, должны находиться в компетенции ру­ководителя инновационной сферы деятельности, все, что связано с реализацией проекта, должно находиться в компетенции руково­дителя производственной сферы. Матричная система позволяет эффективно разграничивать эти области, без дополнительных структурных изменений, дает возможность переносить акцент с инновационной сферы на производственную, и наоборот.

УЗадание 7.1.1.Проанализируйте особенности матрич-
ных организационных структур. В каких сферах деятельности
применение таких структур, на ваш взгляд, даст положитель-
ный эффект. Обоснуйте ответ._______________________

На основе реализации органической модели организаци­онного проектирования могут появляться также «гибкие, или подвижные», предприятия (agile enterprise), представляющие собой полностью интегрированную организацию, в которой ин­формационные потоки пронизывают все службы и отделы. Его архитектура определяется принципами наиболее полной адапта­ции к изменениям среды, максимально быстрой реакции на них и максимальной гибкости организационной структуры.

Близкими к неструктурированным организациям можно
считать так называемые горизонтальные организации.
/тк [Инновационный менеджмент, организационно-управ-

ленческие инновации, структурные инновации, внутренние структурные инновации, горизонтально-бригадная органи­зационно-управленческая структура.]

Горизонтальные организации— это организации, по-строенные на таких принципах, при реализации которых гори-зонтальное управление между подразделениями (координация их деятельности) и внешние горизонтальные связи оказываются бо-лее важными параметрами эффективности, чем те, которыми об-ладает традиционное вертикальное управление (субординацион-ные связи).

Главная особенность горизонтального предприятия заклю-чается в постепенном сокращении числа задач, обусловленных внутренними факторами, и сдвиге к наиболее полному удовле-творению интересов заказчика.

Такое предприятие «образуется, скорее, вокруг процессов, чем задач, и содержит немного уровней иерархии. Основными единицами оказываются автономные и самоуправляемые меж-дисциплинарные рабочие группы. Подобные комплексные бри-гады способны охватить весь спектр требований заказчиков и самостоятельно решить основные проблемы взаимоотношений с ними, что далеко не всегда осуществимо в рамках обычного од-нородного подразделения компании»⁸⁸.

⁸⁸ Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа // Проблемы теории и практики управления.— 1998.— № 1 [Элек-тронный ресурс].— Режим доступа: http://www.ptpu. ru/issues/1_98/contents.htm.

Например, чрезвычайную эффективность показало приме-нение горизонтального проектирования в небольших строитель-ных компаниях. Создание таких компаний по принципу горизон-тальных бригад приводит к резкому повышению эффективности деятельности компании в целом. Главными причинами повыше-ния эффективности в таких организациях является:

1. Отсутствие жесткого административного контроля (руководитель с небольшим штатом административных сотруд-ников выполняет сугубо обеспечивающие функции, не вмешива-ясь в регламент работ).

2. Взаимозависимость бригад (эффективность деятельно-сти штукатуров зависит от качества кладки стены каменщиками).

3. Ориентация на потребителя и взаимный контроль ка-чества выполнения работ (в связи с тем, что клиент принимает объект в целом, а не отдельные бригадные операции). Причем оплата от клиента принимается руководством компании, а непо-средственно бригадам перечисляется определенный (по согласо-ванию между руководством и бригадами) процент, который мо-жет быть снижен при предъявлении со стороны клиента обосно-ванных претензий к качеству работ.

В крупных горизонтально спроектированных организациях в наибольшей степени меняется деятельность менеджеров сред-него звена, обычно координирующих работу отделов и служб. По мере сокращения средних управленческих уровней менедже-ры должны выполнять больший объем работ меньшими силами. Реализация этой идеи связана с выполнением, как минимум, двух условий. Во-первых, нужно специальное программное обеспече-ние, позволяющее автоматизировать многие из традиционных задач согласования и дающее менеджерам возможность сосредо-точиться на главных задачах. Во-вторых, при уменьшении числа элементов сложной системы сохранить или улучшить эффектив-ность ее функционирования можно только за счет повышения активности элементов и богатства связей между ними. Следова-тельно, требуется перестроить психологию рядовых менеджеров и изменить критерии оценки их работы. Для руководства пред-приятия важно не просто передать им большие полномочия для принятия оперативных решений, снабдив их соответствующими инструментальными средствами, но и сформировать (воспитать)

чувство ответственности и мотивацию к творческой деятельно­сти, всячески поощряя инициативу, генерацию новых идей, стремление к самостоятельному анализу и выработке решения. В рамках горизонтального предприятия изменяются и профессио­нальные качества менеджеров. От них в большей степени требу­ется инициативность, чем исполнительность, а также обязатель­ность и убеждение, что они работают для клиента, а не для на­чальника, и от них прямо зависят результаты работы предпри­ятия.

Задание 7.1.2.Проанализируйте особенности горизон-
тальных организационных структур. В каких сферах деятель­
ности применение таких структур, на ваш взгляд, даст поло-
жительный эффект? Обоснуйте ответ.________________

Одним из интересных решений в контексте структурных инноваций является организационное проектирование так на-фзываемых многомерных организаций. [Инновационный ме­неджмент, организационно-управленческие инновации, структурные инновации, внутренние структурные иннова­ции, многомерная организационно-управленческая струк­тура.]

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

— «обеспечение производственной деятельности необ­ходимыми ресурсами;

— производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

— обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории»⁸⁹.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус отдельного и самостоятельного подразделения компании.

⁸⁹ Кошечкин С. А. Электронный учебник «Экономика предприятия», 2004 [Электрон-ный ресурс].— Режим доступа: http://koshechkin.narod.ru/books/econompred/109.html.

Многомерная структура— это автономное организаци-онное структурное подразделение (автономная рабочая группа), имеющее статус центра прибыли и решающее полный комплекс специфических задач, которые невозможно решить в рамках ос-новной организации.

Многомерные организации очень похожи на структуры бригадного подряда, применявшиеся в перестроечный период Советского Союза, однако уровень финансовой самостоятельно-сти в многомерных организациях несоизмеримо выше. Приме-ром многомерной организации могут служить «эксперименталь-ные бригады «тележечной» сборки на заводах компании «Воль-во». Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама опре-деляет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на «тележке» от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работни-ками и производит другие выплаты. А оставшаяся сумма реинве-стируется»⁹⁰. Данная бригада является «предприятием в пред-приятии». Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Следует отметить, что данный тип организации применяется еще не так широко из-за своей сложности. Требуются высококвалифицированные работники, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказ-чики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования.

При этом многомерная структура применима к любому подразделению организации. Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообраз-ных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйст-венные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной дела-

Кошечкин С. А. Указ. соч.

ется именно определенная хозяйственная единица, а не органи-зация в целом. Этот тип организации дает возможность даже не-большому подразделению быть настолько автономным, насколь-ко вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально воз-можной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности. В этой связи основными преимуществами многомерных организаций являются:

⎯ отсутствие необходимости в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством ор-ганизации;

⎯ возможность создания, ликвидации или модифика-ции многомерной структуры без серьезных изменений положе-ния других подразделений. Чем больше частей организации кон-тактируют с «многомерной» структурой, тем меньше воздейст-вуют на нее изменения в этих частях;

⎯ создание максимально благоприятной ситуации для делегирования полномочий, при том, что роль руководства орга-низации остается ведущей.

Задание 7.1.3.Проанализируйте особенности многомер-ных организационных структур. В каких сферах деятельности применение таких структур, на ваш взгляд, даст положитель-ный эффект? Обоснуйте ответ.

Не менее эффективной технологией в рамках структурных инноваций является проектирование и создание так называемых эдхократических структур. [Инновационный менеджмент, ор-ганизационно-управленческие инновации, структурные ин-новации, внутренние структурные инновации, эдхократиче-ская организационно-управленческая структура.]

Данные структуры способны решать задачи, связанные с выполнением нестандартных и сложных работ. «Эдхократия — это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность, и она ценится

наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достиже-ния целей выбираются самими исполнителями. Каждый непо-средственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабля-ется групповой работой, создающей чувство общности. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками»⁹¹.

Эдхократические организации— это организации, по-строенные по принципу компетенционной иерархии и общности целей, где правом управлять владеют признанные всеми работ-никами сотрудники, уровень компетенций которых наиболее вы-сок.

Формальности не типичны для эдхократической организа-ции и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т. п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего. Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской фирме «Хьюлетт-Паккард», на-чавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. прошлого века. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии, она не увольняла работников. Компания сохраняет относительно не-большими размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогало ей внедрять менее формальные отношения и созда-вать атмосферу групповой работы⁹².

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются каче-ственное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократической структуры являются следующие тезисы⁹³:

⁹¹ Арсенова М. В., Стриженко А. А. Организационный подход к стратегии в век
информационных технологий // Интернет-портал aomai. ab. ru.— 2003 [Элек-
тронный ресурс].— Режим доступа: http://aomai.ab.ru/Books/Files/2000-
04/33/Pap33.html.

⁹² Rowe A. J…. [et al.] Strategic management: a methodological approach.— 3rd
ed. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1989.— P. 225.

⁹³ Арсенова М. В., Стриженко А. А. Указ. электрон. ресурс.

⎯ работа в областях с высокой или сложной технологи-ей, требующая творчества, инновативности и эффективной со-вместной работы (групповая взаимосвязь работ);

⎯ работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэф-фективным образом;

⎯ структура имеет органическую основу и четко не оп-ределена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется;

⎯ система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

⎯ отношения по вертикали и горизонтали преимущест-венно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Структура эдхократической организации обычно ассоции-руется со схемой концентрической формы. Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, вы приходите в конечную точку. В эдхократиче-ской организации есть точка отсчета, от которой структура рас-ходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работни-ков ведут к одному — успеху компании. В ней ценности (в пер-вую очередь — качества ее работников) не ранжируются по уровням. При этом личностный и карьерный рост каждого со-трудника влечет за собой рост всей организации, и наоборот.

Появление эдхократических организаций стало своеобраз-ным ответом менеджерского сообщества на изменения, происхо-дящие в среде, окружающей бизнес. Наиболее подходит такой тип организации небольшим научно-исследовательским центрам, инновационным и консалтинговым фирмам. На первый взгляд, эдхократические организации могут вызывать ощущение неупо-рядоченности и хаоса. Но это лишь видимость. На самом деле в каждый конкретный момент функции, полномочия и власть здесь четко распределены между участниками команды и закре-

плены. Конечно, это временное разделение, до тех пор, пока не будет решена текущая задача и не появится новая.

Естественно, такая структура более сложна в управлении, особенно если руководитель долго работал в традиционных структурах. Здесь очень важна компетентность первого лица компании как специалиста. Если он в чем-то уступает своим подчиненным и не стремится к развитию, ему будет сложно за-воевать авторитет. Кроме того, если он не сумеет построить с ними отношения как с коллегами, а будет пытаться управлять силой приказа, то никогда не добьется желаемых результатов. Профессионалы в творческих областях деятельности очень тре-бовательны и начальником признают лишь самого лучшего в своих рядах. При этом стоит отметить, что эдхократические структуры могут появляться не только в процессе целенаправ-ленных структурных инноваций, но и естественно-эволюционным образом, а иногда и в результате ошибок при ор-ганизационном проектировании.

Задание 7.1.4.Проанализируйте особенности эдхокра-тических организационных структур. В каких сферах деятель-ности применение таких структур, на ваш взгляд, даст поло-жительный эффект? Обоснуйте ответ.

Одними из самых удачных в плане эффективности могут быть структурные инновации, основанные на принципах сетево-го организационного проектирования. Сетевые организации по-лучили широкое распространение в мировой практике как наи-более надежное средство выживания предприятий, прежде всего, малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции. Се-тевые организации — это кооперационные соглашения, объеди-няющие, как правило, малые и средние компании. Сети пред-ставляют собой «достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, при-влекать новых партнеров и одновременно организовывать и ко-ординировать деятельность своих членов.

Сетевые организации объединяют два противоположных @принципа — конкуренцию и кооперацию»⁹⁴. [Инновационный менеджмент, организационно-управленческие инновации, структурные инновации, внутренние структурные иннова­ции, сетевая организационно-управленческая структура.]

Особое значение приобретают вопросы определения сте­пени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Пере­ход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, то есть традиционная иерархия должна последовательно замещать­ся на более «плоские» или «горизонтальные» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократи­ческие отношения. При этом существенно меняется роль менед­жеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практи­чески в равных условиях, иерархия исчезает и происходит отми­рание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с ли­дерством в данном коллективе, то есть, прежде всего, подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции.

[^Сетевая модель организации. Особенности вирту­альных организаций.]

Задание 7.1.5.Проанализируйте особенности сетевых организационных структур. В каких сферах деятельности применение таких структур, на ваш взгляд, даст положитель-ный эффект? Обоснуйте ответ.

Компромиссным вариантом применения структурных ин-новаций внутри организации может быть и так называемое гиб-ридное организационное проектирование. Сейчас многие компа-нии экспериментируют со структурой гибридного типа, соче-тающей в себе традиционные методы организации на уровне ру-ководства с иной структурой всей остальной компании, состоя-

⁹⁴ Антонов В. Г. Эволюция организационных структур.— 2004 [Электронный ресурс].— Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31/article_456/print/.

@

щей из групп, имеющих матричную, проектную, сетевую и им подобную структуру.

Достаточно интересным решением в плане структурных инноваций является создание внутриорганизационных рисковых подразделений. Они создаются, как правило, крупными корпора-циями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые и специализирован-ные производства. Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет корпоративными подразделениями так называемого рискового финансирования⁹⁵. Например, «на фирме “Sharp” рис-ковые подразделения имеют свою специфику образования и функционирования. Из 5 тыс. работников служб НИОКР фирмы было выделено 300 исследователей, которые были разбиты на подгруппы по 10 человек. Причем руководитель каждой под-группы имеет право свободного подбора людей, и никто из чле-нов совета директоров или заведующих отделами не может вос-препятствовать его выбору»⁹⁶.