Уровень удовлетворенности и лояльности потребителей
3. Показатели продуктивности процесса (отношение количества конечных продуктов к количеству используемых факторов производства):
экономическая эффективность — отношение стоимости выхода к стоимости входа и затраченных ресурсов (к стоимости факторов производства);
производительность — показатель объема производства на единицу вложенных ресурсов;
продолжительность цикла от момента получения заказа до предоставления готового продукта (услуги).
4. Результативность — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.
Многие из перечисленных показателей интересуют только саму организацию, так как они имеют большое значение для ее конкурентоспособности и непрерывного совершенствования. Поэтому наряду с критическими и ключевыми данные показатели должны также постоянно определяться и служить индикаторами состояния процесса и уровня его управления.
Плановыми показателями могут быть, например, объем и номенклатура реализованной продукции, доля рынка, выход на новые рынки и другие.
В зависимости от того, на каком этапе процесса выполняются измерения, можно выделить такие группы показателей.
5. Показатели основного выхода процесса (показатели качества продукции, продуктивности и результативности процесса).
Показатели промежуточных этапов процесса и состояний продукции (результаты действий подразделений, участвующих в выполнении отдельных работ, показатели ключевых характеристик продукции на различных этапах процесса с целью регулирования данного процесса).
Показатели качества основного входа (используемых ресурсов).
Все критические и ключевые показатели продукции и процессов должны быть идентифицированы. Это необходимо для разработки программы управления и мониторинга деятельности в ходе процессов. Ключевые факторы, влияющие на удовлетворенность потребителя, по возможности должны быть согласованы с потребителем. Показатели удовлетворенности потребителя, эффективности и производительности процесса должны рассчитываться и оцениваться по утвержденным в организации методикам.
Данные, полученные на выходе из процесса, следует задокументировать и соотнести с данными, имеющимися на входе, и с критериями приемки. С точки зрения всеобщего руководства качеством также важно, чтобы каждый участник цепочки «поставщик—потребитель» знал требования потребителя и беспокоился о правильном понимании своих требований поставщиком. Но главное, безусловно, это конечный результат, который может оценить непосредственно потребитель. Если процессы не имеют показателей эффективности работы, то перед руководителем процесса и рабочей группой, участвующей в его формировании либо совершенствовании, должна быть поставлена задача — определить эти и другие показатели измерения.
ИСО 9004:2000 рекомендует кроме анализа стоимости также проводить анализ стоимости предупреждающих и оценочных мер и стоимости несоответствия, внутренних и внешних отказов.
Характеристикой эффективности процесса является также его производительность. Она может быть представлена такими показателями, как, например, объем продукции в единицу времени или отношение объема реализации к количеству работающих. Широкое распространение находит показатель производительности, определяемый годовым оборотом, приходящимся на одного работающего. Размер этого показателя у передовых предприятий промышленно развитых стран составляет двести и более тысяч долларов США.
Управление сетью процессов
Бизнес-система организации представляет собой согласованную и взаимоувязанную сеть процессов. Для того чтобы такая сеть процессов работала, необходимо согласовать материальные и информационные потоки внутри процессов и между ними. А для того чтобы система развивалась, необходим кругооборот информации внутри процессов и по всей системе. При этом необходимо иметь в виду, что наиболее существенные улучшения бизнес-системы могут быть достигнуты именно в результате изменений информационных потоков.
Управляет сетью процессов посредством процессов стратегического и оперативного управления высшее руководство организации. Управление предполагает следующие виды работ.
Создание процессной структуры организации. Для этого необходимо идентифицировать все процессы, определить их подчиненность и связи. За основу можно взять приведенную выше модель. Безусловно, процессная модель зависит от размеров организации и поставленных целей, а также от сложившихся традиций и подходов к управлению. Наименование процессов, их цели и руководители должны быть определены высшим руководством и утверждены приказом.
Определение последовательности и взаимодействия процессов. Согласование входов и выходов. Для этого используются карты процессов, на которых все входы и выходы должны иметь своих адресатов — поставщиков и потребителей. Желательно составить матрицу с указанием названий процессов, их руководителей, входов и выходов и соответствующих поставщиков и потребителей.