Сквозные (межфункциональные) процессы

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и админис­тративную подчиненность.

Любая система управления строится сверху вниз в зависи­мости от задач, стоящих перед руководством и собственника­ми организации. Выделение процессов в организации целесо­образно начинать с процессов верхнего уровня, часто их вы­деляют на основе клиенто-ориентированных цепочек или продуктовых цепочек (цепочек добавления ценности про­дукту).

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.

К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

• торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;

• проектные организации, выполняющие уникальные проек­ты для каждого клиента.

В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу. Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встре­чается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации.

При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.

Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эф­фективность процесса — владельца процесса.

Назначить владельцев процессов, изображенных на рисун­ках 1.6, 1.7 и 1.8 можно только из состава высшего руководства организации. Дело в том, что управлять сквозным процессом в целом и отдельными его сегментами, находящимися в разных подразделениях, может только руководитель, имеющий в сво­ем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей орга­низации в целом. Попытки назначить владельцев сквозных про­цессов из числа руководителей с недостаточными полномочи­ями обречены на неудачу. Частично проблема может быть решена путем создания органа коллегиального управления, но и в этом случае наличие межфункциональных барьеров между подразде­лениями будет сильно осложнять создание системы эффектив­ного управления.

Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функци­онального подразделения организации.

Пересечение работ разных межфункциональных процес­сов в пределах одного структурного подразделения сильно ус­ложняет начальнику функционального подразделения координацию управленческих решений с тремя вла­дельцами процессов. Если распределение человеческих ресур­сов достаточно легко координируется с помощью графиков Гантта, то учет и планирование (распределение) других ви­дов ресурсов в цепочках межфункциональных процессов со­здает дополнительные проблемы. В некоторых организациях эти проблемы решают путем директивного распределения ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, вла­дельцами, заказами и т.д.). Распределение, как правило, про­изводит вышестоящий руководитель. Все оперативные воп­росы при таком распределении приходится решать тоже с привлечением вышестоящего руководителя. В цикле управ­ления появляется дополнительная согласующая или распре­деляющая инстанция. Заметим, что чем выше уровень инстан­ции, принимающей решение, тем больше срок принятия ре­шения и ниже оперативность управления.

Пример 1. В начале 1990-х гг. одним из модных течений в науке управления была теория «сквозного маркетинга». В соответствии с этой теорией, менеджеры службы маркетинга (в ряде случаев менеджеры по сбыту) должны были иметь информацию о прохож­дении заказов на поставку продукции и управлять движением за­казов в пределах организации для обеспечения гарантии выполне­ния этих заказов. Они сопровождали выполнение заказа от нача­ла до конца, через всю организацию. Это приводило к тому, что отделы маркетинга разрастались в размерах и превращались в штат дополнительных контролеров. Накладные расходы росли и очень часто интересы различных заказов (и менеджеров по мар­кетингу) пересекались в «узких местах» организации (пример на рис. 1.8). Высшему руководству приходилось постоянно принимать участие в распределении приоритетов между заказами. Эффек­тивность управления организацией резко падала. Дело доходило до совершенно анекдотичных случаев, когда консультантам задава­ли следующий вопрос: «Мы назначили менеджеров по маркетингу ответственными за процессы по каждому виду продукции, но у нас не хватает квалифицированных менеджеров, приходится назна­чать владельцами процессов молодых и необученных сотрудников.

Что нам делать?» Ответ: выделить процессы заново, определив их как объекты управления с реальными владельцами процессов и системами управления, соответствующими реальной деятельно­сти организации.

Проблема 3. Регламент межфункционального процесса пре­вращается в очень толстый документ, который никто в орга­низации не использует целиком — только по частям.

В этом случае система документации становится избыточ­ной и не всегда согласованной между собой. Аналогичные фун­кции, выполняемые в одном подразделении для разных процес­сов, могут быть описаны различным образом так, как потребу­ет владелец процесса. Избыточность документации будет заключаться в том, что сотрудники подразделений должны бу­дут иметь у себя всю документацию по выполняемым процессам, но реально использоваться на рабочих местах будет не бо­лее 10—15% от каждого документа. То есть коэффициент избы­точности составит 7—10 раз.

Пример 2. Крупные предприятия в этом случае создают еще один слой документации — выписки из документов. Наличие вы­писок существенно облегчает работу исполнителей, так как у них на рабочем месте будет находиться не весь документ в полном составе, а только сокращенная выписка из него, касающаяся только порядка работы исполнителя. С другой стороны, появление еще одного класса документации (выписки) сильно затрудняет рабо­ту по актуализации и переработке документации, так количество копий (выписок из документации) возрастает в несколько раз. «Что делать?» Ответ: Построить систему документирования деятель­ности на принципах «разумной бюрократии» Вебера. Нельзя доку­ментировать все подряд «на всякий случай». Каждый документ должен решать какую-либо проблему и иметь понятную цель и потребителя.

Сквозной процесс так же, как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоря­жении должны находиться ресурсы, необходимые для выполне­ния процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет в своем распоряжении ресурсов и полномочий для их распределения, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада ее руководству организации, т.е. появится еще один контролер в худшем смысле этого слова. Отсюда вытекает ряд требований к выделению сквозного процесса:

• весь сквозной процесс от начала до конца должен проте­кать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца;

• этот владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным процессом.

Пример 3. Рассмотрим процесс обслуживания клиента или, другими словами, процесс сбыта. К этому процессу можно отнес­ти следующие виды деятельности:

• анализ рынка (отдел маркетинга);

• анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);

• согласование договора (юридический отдел);

• анализ возможностей производства (производственный отдел);

• расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономичес­кий отдел);

• анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);

• мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);

• отгрузка готовой продукции (склад);

• фактурирование (бухгалтерия);

• и др.

Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет вклю­чать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производ­ственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый от­дел. Достаточно сложно, если вообще возможно, назначить вла­дельца процесса такого сквозного процесса и подчинить ему все указанные выше подразделения.

Очевидно, что отнесение деятельности того или иного под­разделения к сквозному процессу является субъективным и за­висит от произвола конкретного руководителя предприятия. Обратимся еще раз к рисунку 1.5 и рассмотрим принадлежность функции «X» в какому-либо подразделению. Руководитель под­разделения 1 может предложить определить сквозной процесс, в котором функция «X» находится под его управлением. Но руководитель подразделения 2 может не согласиться с такой постановкой задачи, например, обосновав необходимость лич­ного управления функцией «X» сложностью технологии и спе­циальными требованиями к квалификации. На основе каких принципов в этом случае будет выделен сквозной процесс? Этот вопрос не имеет однозначного ответа.

Сказанное выше означает, что при выделении сквозных процессов у руководства компании никогда не может быть уве­ренности в обоснованности сделанного выбора. Те руководи­тели, которые осознают зыбкость такого подхода, пытаются всячески обосновать выделение сквозных процессов различ­ными документами, оформленными в соответствии с якобы «общепринятыми» подходами: некоторые пытаются интерпретировать стандарты МС ИСО серии 9000:2000, некоторые опираются на 13-процессную модель американской бенчмаркинговой палаты, некоторые цитиру­ют Хаммера и Чампи и т.д. Тем не менее, можно уверенно констатировать, что универсальных принципов вы­деления сквозных процессов, лишенных субъективности, пока никто не предложил.

Для чего пытаются определять сквозные процессы? По мне­нию многих руководителей, основная причина состоит в том, что путем выделения в организации сквозных процессов реша­ется проблема неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности или, говоря другими словами, устраняются так называемые функциональные барьеры. Ставится задача ориентировать деятельность подразделений компании на конечный результат и удовлетворение требо­ваний клиентов. Ход мыслей руководителей при этом пример­но следующий: «...выделим наиболее важные сквозные процессы, ориентированные на удовлетворение клиентов компании, улуч­шим эти процессы, деятельность организации в целом улучшит­ся...». Что означает такой подход на практике? Он означает, что из слабо документированной, плохо управляемой деятельности подразделений пытаются выделить некоторую часть работ, которая оформляется как сквозной процесс и которой в даль­нейшем предполагается уделить большее внимание руководи­телей. Однако изменения системы управления не происходят сами собой, они требуют изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управ­лению. Поэтому простое выделение сквозных процессов, как правило, не приводит к изменению ситуации в компании.

Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов при­водит к «потере» части функций или работ подразделений.

Обычно это происходит, когда сквозной процесс опреде­ляют как целенаправленную последовательность операций (ра­бот, процедур), приводящую к заданному конечному резуль­тату — выходу процесса. При использовании данного опре­деления описание процесса представляет собой описание последовательности функций (работ), выполняемых поочеред­но в различных подразделениях предприятия (часто из раз­ных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п.

Работы в рамках функциональных подразделений

- работы, не попавшие

ни в один из процессов

-работы, включенные

в «сквозные» процессы 1и 2

→ сквозной процесс ---→ сквозной процесс 2

Рис. 4.Выделение «сквозных» процессов организации

При использовании такого подхода в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности организации рас­сматривается как процессы, а часть — нет. Так, на рисунке 4 при выделении сквозных процессов в виде цепочки отдельных работ в подразделениях 1, 2 и 3 из описания «пропали» в об­щей сложности 4 функции (А, Б, В и Г). Далее на основе та­кого выделения процессов со стороны внешнего консультан­та можно сделать ошибочный вывод о том, что эти функции для выполнения процессов не нужны, и что их можно упразд­нить. Является ли такое решение корректным? Ответить на этот вопрос без углубленного анализа назначения этих функций не­возможно. Чаще всего при таком выделении процессов, когда акцент сделан на преобразование материальных потоков, из рас­смотрения выпадают функции учета, отчетности, анализа ин­формации, которые не связаны напрямую с материальными потоками, но абсолютно необходимы для построения системы управления. Тем не менее, эти функции существуют, они не­обходимы для организации. Производить увольнения, работ­ников, занятых выполнением этих функций (А, Б, В и Г), вряд ли целесообразно. Поэтому руководитель, получив такую мо­дель процессов с выделенными ключевыми, сквозными про­цессами и не обнаружив в ней функций, выполняемых неко­торыми подчиненными, вынужден будет повторно выяснять, в каких процессах участвуют данные сотрудники. Модель сквоз­ных процессов будет усложняться и, все равно, в нее придет­ся постепенно включить деятельность всех сотрудников под­разделения, т.е. учесть не только ключевые, но и все осталь­ные процессы организации.

На практике при описании сквозных процессов часто дело доходит до анекдотичной ситуации. Современные нотации мо­делирования позволяют быстро создать сложную и красивую модель, но в этой модели отсутствует управленческая деятель­ность самого руководителя подразделения или владельца про­цесса. Как правило, нотации для описания процессов не име­ют жестких требований по правилам построения замкнутых цик­лов управления. В нотации IDEF0 управление можно описать «туннельной» стрелкой сверху, которая ниоткуда не берется и нигде не регламентирована. Руководитель получает нарисован­ную схему технологической цепочки выполнения работ и опе­раций, но не видит себя и свои функции на этой схеме, потому что рабочая группа «постеснялась» взять у него интервью и раз­местить его управленческие функции на модели процессов. Из такой формальной и «ущербной» схемы можно сделать только абсолютно «ущербные» выводы:

• нарисованная система управления процессами не содержит самого управления — только технологическую цепочку фун­кций и работ;

• поскольку процесс функционирует без управления, лишним звеном, которое в него не попало и подлежит увольнению, ЯВЛЯЕТСЯ РУКОВОДИТЕЛЬ.

Такие выводы делать на основании некорректных схем, ко­нечно, нельзя.

Далее на основе такого выделения сквозных процессов раз­вивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход при котором:

1) создаются описания процессов (модели) «как есть»;

2) проводится анализ моделей «как есть»;

3) разрабатываются модели «как должно быть»;

4) проводится реорганизация реальной деятельности на ос­нове моделей «как должно быть».

В данном случае очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится — фактически выполняет­ся разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации (мы сознательно не касаемся в данном разделе принципов, которые обычно пытаются применять, создавая модель «как должно быть»).

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятия владельца процесса и владельца ресурса. Для сквозного процесса определяется так называемый владелец, т.е. сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффек­тивность и удовлетворенность клиентов. Назначенный таким образом владелец процесса отвечает за налаживание межфун­кциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе про­цесса работ и т.д. При этом реально ресурсами распоряжают­ся руководители функциональных подразделений. По мнению Т. Конти, владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например замести­телей генерального директора. В любом случае, при таком оп­ределении процесса и владельца процесса необходимо четко рег­ламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матрич­ную или проектную структуру. На практике в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставит­ся, но владельцы процессов назначаются. Руководство требу­ет с них результат — повышение эффективности процессов. Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении ре­альных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п. (Пред­ставьте себе ситуацию, когда к руководителю функционального подразделения, через которое проходят три сквозных процес­са, приходят три владельца этих процессов и требуют в пер­вую очередь выполнить и оптимизировать работы «своего про­цесса». Конфликт в такой ситуации неизбежен.) Поэтому использование сквозных процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов. Кроме того, само определение процесса как последовательности операций не позволяет применять к нему принципы управления, на основе обратной связи, зало­женные в концептуальной схеме.

На рисунке 4 отображена еще одна проблема, с которой придется встретиться при описании сквозных процессов. В подразделении 4 одна и та же работа попала в два различ­ных сквозных процесса. Два разных процесса буду претендо­вать на то, чтобы данная работа выполнялась в их интересах, которые могут не учитывать интересы начальника подразделения 4 или всей организации в целом. Кроме того, может возник­нуть ситуация, когда при появлении нового, третьего сквозного процесса, конфликт интересов в борьбе за ресурсы возникнет с новой силой.

Декомпозиция процессов

На следующем рисунке 5 представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный про­цесс (подпроцесс, функцию). Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укруп­ненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции процессов оп­ределяется задачами проекта, и не должно быть слишком боль­шим — более 6—8 уровней. При определении бизнес-процес­сов, существующих в организации, целесообразно начинать опи­сание процессов с верхнего уровня.

Процессы верхнего уровня

Декомпозиция процесса на подпроцессы нижн

Рис. 5.Декомпозиция процесса на подпроцессы (функции)

До какой глубины описания целесообразно опускаться?

1. Уровень предприятия в целом — владельцы процессов — заместители директора

2-3. Уровень управлений — процессы, в которых по-крупному описаны функции управлений

3-4. Уровень отделов — детальные процессы (описаны функции отделов)

4-6. Уровень рабочих мест – детальные процессы (описаны функции, выполняемые на рабочих местах)

6-8. Уровень описания операций, выполняемых на рабочих местах (должностные и рабочие инструкции)

Рис. 6. Степень детальности описания процесса

Одним из важнейших вопросов, возникающих при модели­ровании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания, как показано на рисунке 6.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заме­стителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень — уровень функ­ций подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д. Следует обратить вни­мание, что число объектов модели при декомпозиции может стать очень большим.

1.3. Процессная и функциональная системы управления:

Возможно ли совмещение?

Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подра­зумевающему наличие нескольких (3—12) уровней управления — от генерального директора (президента) до простого рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельность внутри организации, например: управление сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от началь­ника верхнего уровня — к простому исполнителю. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Приме­рами таких потоков могут служить:

• плановая информация о деятельности функционального подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;

• контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уров­ням иерархии в рамках функционального подразделения;

• передача оперативной и периодической отчетности по вы­полненной работе исполнителями снизу вверх, формирова­ние сводных отчетов и передача руководителям функциональ­ной иерархии.

На рисунке 7 вертикальные потоки управленческих ре­шений показаны в виде пунктирных стрелок, идущих от вершины пирамиды (символизирующей иерархию управления) к основанию и наоборот, информация о процессах идет снизу вверх. Называть вертикальные потоки информации процесса­ми было бы некорректно, так как эти потоки являются только частью деятельности, выполняемой в функциональных подраз­делениях. Мы не станем называть вертикальным процессом простую последовательность шагов по передаче документа с одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной иерархии.

Уровни функциональной иерархии – уровни управления

→

Вертикальные потоки информации (отчёты,

управленческие решения)

Бизнес-процессы предприятия

- Управленческая деятельность владельцев процессов

Рис. 7.Вложенность процессов по иерархии и вертикальные потоки информации

Построение иерархии бизнес-процессов приводит к тому, что наряду с уже существующей системой функционально-админи­стративного управления придется строить еще одну систему — систему управления процессами. Очевидно, что управлять слож­ным межфункциональным бизнес-процессом один руководитель не в состоянии (а именно такие процессы называют сквозными). Ему неизбежно придется брать себе заместителей и распределять между ними сегменты процесса, закрепляя ответственность за каждый сегмент за кем-то из них. Заметим, что границы сегментов такого сквозного процесса могут не совпасть с границами фун­кциональных подразделений. Сегментирование сквозного про­цесса и назначение заместителей его владельца приведет к созда­нию некоторой иерархии управления сквозным процессом. Если такие действия будут выполнены по всем сквозным процессам, то в организации будет создана сложная многоуровневая иерар­хия управления бизнес-процессами. Но в этом случае в органи­зации появится две параллельно существующие системы менед­жмента. Одна из них основана на существующей структуре подразделений и является традиционной и понятной всем. Другая система менеджмента — процессная. Она живет своей жизнью, обеспечивая «эффективность» процессов. Таким обра­зом, в организации будут одновременно существовать две системы менеджмента, которые должны постоянно согласовывать свои действия. Не говоря об огромных дополнительных затратах, це­лесообразность подобной менеджерской практики вызывает боль­шие сомнения.

Две системы управления (процессная и функциональная) потребуют две системы учета и отчетности, две системы распре­деления ресурсов и, если довести ситуацию до полного абсур­да, две системы планирования. Количество отчетных докумен­тов возрастет, как минимум, в два раза. Во столько же раз воз­растет и количество указаний и распоряжений для рядового персонала.

Мы считаем, что выделив сквозные процессы можно сопос­тавить их с существующей структурой организации и понять, где структура «рвет» процессы с точки зрения зон ответственности руководителей. Далее мы предлагаем не порождать две параллельные системы менеджмента, а оставить традиционную систему, изменяя при этом границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами, не «рвали» процессы. Мы понима­ем практическую сложность такой работы, но это более прием­лемо, чем создание и поддержание в рабочем состоянии двух систем менеджмента в одной организации. Кроме того, измене­ние границ структурных подразделений будет проводиться исходя из целей процессов — достижения наилучшего результата, а не для получения аппаратно-административных выгод.