И.В. Сурков, Е.О. Ермолаева

И.В. Сурков, Е.О. Ермолаева,

А.Н. Австриевских, А.А.Вековцев

Управление процессами

Курс лекций

для студентов вузов

Кемерово 2007

УДК 664:658.562(075)

ББК 65.304.25:30.607я7

С 90

Рецензенты:

Позняковский Валерий Михайлович – директор НИИ биотехнологии и сертификации, зав. кафедры биотехнологии, товароведения и управления качеством Кемеровского технологического института пищевой промышленности, заслуженный деятель науки РФ, доктор биологических наук, профессор

Долганова Татьяна Сергеевна - начальник отдела по сертификации Кузбасского сертификационного Центра, эксперт в области систем менеджмента качества

Сурков И.В.

С 90 Управление процессами: курс лекций для студ.вузов спец. 220501 “Управление качеством”/ И.В. Сурков, Е.О. Ермолаева, А.Н. Австриевских, А.А. Вековцев; КемТИПП. – Кемерово, 2007. – 104 с.

Курс лекций подготовлен в соответствии с государственным стандартом для студентов, обучающихся по специальности 220501 “Управление качеством”. В первой теме раскрываются основные принципы процессного подхода к управлению организацией и процессами в ней, даются основные понятия, термины и определения.

УДК 664:658.562(075)

ББК 65.304.25:30.607я7

© КемТИПП, 2007

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие……………………………………………………………………..4

ВВЕДЕНИЕ………………….……………………………………………………….5

Тема I. Понятие и сущность процесса……………………………………………...6

1.1 Владелец процесса, входы, выходы, ресурсы процесса …………………...6

1.1.1. Процессы подразделений (внутрифункциональные процессы)..13

1.1.2. Сквозные (межфункциональные) процессы …………………….15

1.2 Декомпозиция процессов……………………………………………………21

1.3.Процессная и функциональная системы управления:

возможно ли совмещение?.............................................................................23

Тема II. Правила выделения процессов в организации …………………………26

2.1 Классификация процессов………………..……………………………….27

2.2 Размер и число процессов………………….………………………………32

Тема III. От функционального подхода к процессному………………………..47

3.1. Преимущество процессного подхода ……………………….…..47

3.2 Анализ функционального менеджмента………………………….48

3.3 Анализ процессного менеджмента…………………………….....54

тЕМА IV. Менеджмент процессов - предпосылка

конкурентоспособности предприятия…………………………………60

4.1 Адаптируемость предприятия к условиям рынка…………….…..60

4.2 Процессный подход к управлению организацией………………………..60

4.2.1 Содержание и цели процессного подхода…………………….……..60

Тема V. Измерение процессов и продукции…………………………………...….75

5.1 Показатели и способы измерений ………………...………………………75

Тема VI. Моделирование бизнес-процессов……………………………………….90

Тема VII. Процессный подход на российских предприятиях…………………....92

Список литературы……………………………………………………………..…..93

Приложения…………………………………………………………………………95

Предисловие

В настоящее время многие российские предприятия занимаются внедрением процессного подхода к управлению, проводят подготовку и сертификацию по стандартам ISO серии 9000:2000, автоматизируют деятельность при помощи корпоративных информационных систем (SAP R/3, BAAN и др.), внедряют системы стратегического управления.

Система процессного управления позволяет оптимизировать систему общего корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. Система процессного управления регламентирует:

· порядок планирования целей и деятельности;

· взаимодействие между процессами и подразделениями предприятия;

· ответственность и полномочия должностных лиц, в т.ч. владельцев процессов;

· порядок работы и действий в нештатных ситуациях;

· порядок и формы отчетности перед высшим руководством;

· систему показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности предприятия в целом и его процессов;

· порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.

Внедрение на предприятии СУБП в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

a) проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;

b) определяется система взаимодействия процессов между собой и с внешними поставщиками и потребителями;

c) определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, порядки, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);

d) составляется график разработки и внедрения этой документации;

e) устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

f) определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;

g) устанавливаются критерии, по которым начинается работы по устранению причин отклонения.

ВВЕДЕНИЕ

Разработка и внедрение стандартизированных систем качества нацеливает на необходимость применения новой организационной формы управления предприятием, охватывающей все действия, касающиеся единой политики в области качества, на основе которой формируются новые цели и задачи, стоящие перед отдельными структурными единицами, и их реализацию посредством планирования и организация обеспечения качества производственных процессов и качества их результатов.

Для осуществления организационных изменений необходимо опираться с одной стороны на принцип интеграции, с учетом рыночного механизма, в котором главную роль играет заказчик, а с другой стороны, на повышение активности и эффективности действий всех работников, участвующих в различных процессах и видах деятельности предприятия.

Выделенные изменения напрямую связаны с внедрением так называемого процессного подхода к организации производства и управлению деятельностью предприятия, который является одним из восьми базовых принципов, положенных в основу стандартов ИСО серии 9000.

Первоначально идея использования процессного подхода к описанию деятельности предприятия рассматривалась в теории административного управления А. Файоля. Дальнейшее распространение данный подход получил лишь в конце ХХ в., когда применяемый функциональный подход к организации производства и управлению предприятием перестал быть прогрессивным. В подтверждение этому можно привести высказывание Т. Конти на Международной конференции по проблемам качества: «Введение процессного подхода означает отказ от подхода к менеджменту качества на основе бюрократических процедур в пользу более гибкого, интегрированного менеджмента компании, как «цепи ценностей», нацеленных на оптимизацию результативности и гибкости ее работы».

В методологии TQM «процессным» называется, любая деятельность, представленная в форме процесса, раскрывающаяся во взаимосвязи главных компонентов: выходов, входов, ресурсов.

Процессы подразделений

(внутрифункциональные процессы)

Внутри подразделения может быть выделено несколько про­цессов. Возможна ситуация, ког­да внутри подразделения будет выделен всего один процесс.

У руководителя подразделения могут быть заместители — начальники отделов, которые так же могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае за все процессы подразделения отвечает руководитель подраз­деления, за каждый отдельный процесс перед ним могут отве­чать руководители, непосредственно ему подчиненные.

Локализация бизнес-процесса в рамках одного структурно­го подразделения означает следующее. В подразделение посту­пает информация и материалы, являющие продуктами деятель­ности других процессов-поставщиков. Они преобразуются про­цессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами. Руководитель подразде­ления и его заместители управляют процессами подразделения и обеспечивают их результативность и эффективность.

Функция «X», выполняемая в процессе «Б»

Создание продукта в подразделении чаще всего предполага­ет взаимодействие с другими подразделениями, которые также выполняют определенные процессы, как показано на рисунке 3.

Рис. 3.Взаимодействие процессов подразделений

Как показано на рисунке 3, процесс «Б» Подразделения 2 является поставщиком процесса «А». Определяются границы процессов по входам и выходам, регламентируются требования (формы взаимодействия, сроки поставки, ТУ и т.п.) по входам/ выходам. Таким образом, деятельность внутри каждого подраз­деления можно четко структурировать, определить зоны ответ­ственности, распределить ресурсы и, что очень важно, четко определить порядок взаимодействия подразделений.

Такое структурирование деятельности возможно, если в организации существует определенная культура управления, су­ществуют документы, регламентирующие распределение зон от­ветственности и обязанности руководителей подразделений и исполнителей: положения о подразделениях, должностные ин­струкции, рабочие инструкции и т.п. Существуют документы, регламентирующие выполнение отдельных видов работ (фун­кций): инструкции по видам работ, и спецификации на конеч­ные продукты и промежуточные полуфабрикаты.

Документирование системы управления играет огромную роль при выделении процессов и построении системы управления ими. Если процесс и система управления этим процессом не доку­ментированы, затруднительно обоснованно выделить показатели и критерии оптимальности процесса.

Декомпозиция процессов

На следующем рисунке 5 представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный про­цесс (подпроцесс, функцию). Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укруп­ненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции процессов оп­ределяется задачами проекта, и не должно быть слишком боль­шим — более 6—8 уровней. При определении бизнес-процес­сов, существующих в организации, целесообразно начинать опи­сание процессов с верхнего уровня.

Процессы верхнего уровня

Декомпозиция процесса на подпроцессы нижн

Рис. 5.Декомпозиция процесса на подпроцессы (функции)

До какой глубины описания целесообразно опускаться?

1. Уровень предприятия в целом — владельцы процессов — заместители директора

2-3. Уровень управлений — процессы, в которых по-крупному описаны функции управлений

3-4. Уровень отделов — детальные процессы (описаны функции отделов)

4-6. Уровень рабочих мест – детальные процессы (описаны функции, выполняемые на рабочих местах)

6-8. Уровень описания операций, выполняемых на рабочих местах (должностные и рабочие инструкции)

Рис. 6. Степень детальности описания процесса

Одним из важнейших вопросов, возникающих при модели­ровании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания, как показано на рисунке 6.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заме­стителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень — уровень функ­ций подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д. Следует обратить вни­мание, что число объектов модели при декомпозиции может стать очень большим.

1.3. Процессная и функциональная системы управления:

Возможно ли совмещение?

Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подра­зумевающему наличие нескольких (3—12) уровней управления — от генерального директора (президента) до простого рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельность внутри организации, например: управление сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от началь­ника верхнего уровня — к простому исполнителю. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Приме­рами таких потоков могут служить:

• плановая информация о деятельности функционального подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;

• контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уров­ням иерархии в рамках функционального подразделения;

• передача оперативной и периодической отчетности по вы­полненной работе исполнителями снизу вверх, формирова­ние сводных отчетов и передача руководителям функциональ­ной иерархии.

На рисунке 7 вертикальные потоки управленческих ре­шений показаны в виде пунктирных стрелок, идущих от вершины пирамиды (символизирующей иерархию управления) к основанию и наоборот, информация о процессах идет снизу вверх. Называть вертикальные потоки информации процесса­ми было бы некорректно, так как эти потоки являются только частью деятельности, выполняемой в функциональных подраз­делениях. Мы не станем называть вертикальным процессом простую последовательность шагов по передаче документа с одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной иерархии.

Уровни функциональной иерархии – уровни управления

→

Вертикальные потоки информации (отчёты,

управленческие решения)

Бизнес-процессы предприятия

- Управленческая деятельность владельцев процессов

Рис. 7.Вложенность процессов по иерархии и вертикальные потоки информации

Построение иерархии бизнес-процессов приводит к тому, что наряду с уже существующей системой функционально-админи­стративного управления придется строить еще одну систему — систему управления процессами. Очевидно, что управлять слож­ным межфункциональным бизнес-процессом один руководитель не в состоянии (а именно такие процессы называют сквозными). Ему неизбежно придется брать себе заместителей и распределять между ними сегменты процесса, закрепляя ответственность за каждый сегмент за кем-то из них. Заметим, что границы сегментов такого сквозного процесса могут не совпасть с границами фун­кциональных подразделений. Сегментирование сквозного про­цесса и назначение заместителей его владельца приведет к созда­нию некоторой иерархии управления сквозным процессом. Если такие действия будут выполнены по всем сквозным процессам, то в организации будет создана сложная многоуровневая иерар­хия управления бизнес-процессами. Но в этом случае в органи­зации появится две параллельно существующие системы менед­жмента. Одна из них основана на существующей структуре подразделений и является традиционной и понятной всем. Другая система менеджмента — процессная. Она живет своей жизнью, обеспечивая «эффективность» процессов. Таким обра­зом, в организации будут одновременно существовать две системы менеджмента, которые должны постоянно согласовывать свои действия. Не говоря об огромных дополнительных затратах, це­лесообразность подобной менеджерской практики вызывает боль­шие сомнения.

Две системы управления (процессная и функциональная) потребуют две системы учета и отчетности, две системы распре­деления ресурсов и, если довести ситуацию до полного абсур­да, две системы планирования. Количество отчетных докумен­тов возрастет, как минимум, в два раза. Во столько же раз воз­растет и количество указаний и распоряжений для рядового персонала.

Мы считаем, что выделив сквозные процессы можно сопос­тавить их с существующей структурой организации и понять, где структура «рвет» процессы с точки зрения зон ответственности руководителей. Далее мы предлагаем не порождать две параллельные системы менеджмента, а оставить традиционную систему, изменяя при этом границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами, не «рвали» процессы. Мы понима­ем практическую сложность такой работы, но это более прием­лемо, чем создание и поддержание в рабочем состоянии двух систем менеджмента в одной организации. Кроме того, измене­ние границ структурных подразделений будет проводиться исходя из целей процессов — достижения наилучшего результата, а не для получения аппаратно-административных выгод.

Классификация процессов

Для того, чтобы в дальнейшем использовать стандартную тер­минологию для обозначения названий процессов, рассмотрим их простую классификацию (см. табл. 1). Процессы органи­зации могут быть разделены на три основные типа по характе­ру деятельности и создаваемому продукту:

Таблица 1

Размер и число процессов

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытека­ют следующие правила для определения размера и числа про­цессов.

Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы, как уж говорилось выше, входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.

Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-едини­цы), для которой составляется бюджет.

Первоначальное объединение сотрудников по признаку при­надлежности к процессам можно производить на основе штат­ного расписания с указанной численностью сотрудников. Струк­турные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функционально-админис­тративному признаку. Как уже отмечалось выше, строить в орга­низации еще одну систему управления, которая будет параллельна действующей, вряд ли целесообразно. Пример несогласованно­сти в управлении ресурсами можно привести из машинострое­ния.

Пример 1. В начале 1990-х гг. на одном из крупных пред­приятий возникла проблема снижения издержек. «Бороться» с этой проблемой было поручено финансовому директору. Финансовый директор разработал для сотрудников финансовой службы систему мотивации в зависимости от размера сэкономленных средств.

Финансовая служба стала самостоятельно принимать решения какие счета оплачивать, а какие нет. В первую очередь переста­ли оплачиваться счета на вспомогательные материалы и запчас­ти. Издержки предприятия сократились, финансовая служба по­лучила обещанный премиальный фонд, а через три месяца простои оборудования в производстве возросли на 30% из-за отсутствия смазочных, расходных материалов и запчастей для обслуживания оборудования.

Данный пример демонстрирует, что управлять ресурсами процесса может только его владелец, отвечающий за результат процесса. Организационная структура, состав работ, процессов и подпроцессов могут варьироваться в больших пределах. Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организационных структур:

- линейно-функциональные,

- дивизиональные;

- матричные.

1. Линейно-функциональная структура - характерна для орга­низаций малого и среднего размера, а также для крупных орга­низаций, выпускающих монопродукт или ограниченную груп­пу продуктов.

Пример крупной организации, построенной по линейно-функциональному принципу: сталепрокатный завод. Пример структуры торгово-производственной организации, построенной по линейно-функциональному принципу, приве­ден на рисунке 11. Организация включает торговые, закупоч­ные и производящие подразделения (линейные службы) и вспо­могательные подразделения (функциональные службы). В не­которых организациях существует еще и отдел сбыта, но для данного примера, будем считать, что функции отдела сбыта осу­ществляет служба маркетинга, что достаточно часто встречает­ся в российских компаниях.

Для организаций, построенных по такому принципу, вы­деление процессов можно произвести следующим образом (рис. 12).

При такой схеме выделения процессов основные процессы совпадают с основными подразделениями, производящими про­дукт и приносящими прибыль. Вспомогательные процессы ох­ватывают деятельность функциональных служб и предназначе­ны для обеспечения жизнедеятельности основных процессов.

В линейно-функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи «штабного» назначения владельцами основных и вспомогательных процессов на­значаются руководители основных и функциональных служб, т. е. высшее руководство организации. Такой сетью процессов ру­ководит генеральный директор организации или совет директоров, если в организации принята коллегиальная схема принятия решения. При проведении декомпозиции процессов в каждом из этих процессов можно выделить свою сеть подпроцессов меньшего масштаба, возглавляемых руководителями подчиненными владельцу вышестоящего процесса.

Рис. 11 Линейно-функциональная структура организации

Рис. 12. Схема выделения процессов в торгово-производственной организации, построенной по линейно-функциональной структуре

2. Дивизиональная структура организации - характерна для крупных организаций с высокой степенью диверсификации деятельности или имеющих сеть географически удаленных пред­приятии и дочерних компаний с высокой степенью автоном­ности и независимости. Примером такой компании может слу­жить организация холдингового типа. В дивизиональных струк­турах часть функций может быть придана производственным компаниям. Ответственность за выполнение этих «штабных» задач может быть распределена между производящими диви­зионами и центральным офисом или управляющей компани­ей (рис. 13).

В такой организации очень важно найти оптимальное со­четание прав, полномочий и взаимодействия холдинговых фун­кциональных структур и функциональных структур дивизионального подчинения. Очень часто в этой ситуации возникает дублирование как функций, так и видов отчетности между структурами. Избежать таких проблем можно, применяя процессное управление и четко согласованные формы и виды вза­имодействия этих структур. Пример выделения процессов в дивизиональной организации приведен на рисунке 13.

На рисунках 13 и 14 можно увидеть пример различной организации функциональных служб производящих дивизионов В зависимости от наличия конкретных функциональных служб в дивизионах вьщеляются вспомогательные процессы, подчинен­ные руководителям дивизионов или начальникам функциональ­ных служб в дивизионах. В случае отсутствия необходимости выделения таких вспомогательных процессов в дивизионах штабные функции могут быть возложены на руководителей дивизионов в виде отдельных обязанностей.

Дивизионы

Рис. 13. Дивизиональное построение организации

Рис. 14. Выделение процессов верхнего уровня в дивизиональной организации

3. Матричная структура управления — чаще всего применя­ется в области управления проектными организациями. С точ­ки зрения теории управления, является очень эффективной, но переход к ней возможен только после тщательного налажива­ния связей и взаимодействия между администраторами подраз­делений и руководителями отдельных проектов. Организация работ при проектном управлении обычно ведется с помощью средств автоматизированного управления класса Spider и др.

Матричная структура управления изображается в виде мат­рицы сотрудников (подразделений) и работ, построенной по принципу двойного подчинения:

• административному руководителю, который отвечает за обес­печение сотрудников (подразделений) ресурсами для выпол­нения основных обязанностей;

• руководителю проектных работ или руководителю по направ­лению (рис. 15).

	Руководство организацией
	Начальник 1	Начальник 2	Начальник 3	Начальник 4	Начальник 5
Направление 1	Сотрудник 1.1	Сотрудник 2.1	Сотрудник 3.1	Сотрудник 4.1	Сотрудник 5.1
Направление 2	Сотрудник 1.2	Сотрудник 2.2	Сотрудник 3.2	Сотрудник 4.2	Сотрудник 5.2
Направление 3	Сотрудник 1.3	Сотрудник 2.3	Сотрудник 3.3	Сотрудник 4.3	Сотрудник 5.3
Проект 1	Сотрудник 1.1	Сотрудник 2.1	Сотрудник 3.1	Сотрудник 4.1	Сотрудник 5.1
Проект 2	Сотрудник 1.1	Сотрудник 2.2	Сотрудник 3.2	Сотрудник 4.2	Сотрудник 5.2

Рис. 15. Матричная организация работы по направлениям и проектам

В состав команд, выполняющих работы по проектам и на­правлениям, могут входить различные сотрудники из различных подразделений. Возглавляет работы назначенный руководитель проекта или направления. Начальник подразделения в таком случае отвечает за обеспечение работающих сотрудников ресур­сами и инфраструктурой. Как правило, управление на матрич­ной основе захватывает не всю организацию, а только часть ее производства, так как управление на основе матричной схемы является очень сложным для реализации. Для эффективного управления по такой схеме (рис. 15), когда один сотрудник мо­жет быть задействован в различных работах и проектах, необ­ходимо четко определить ресурсы сотрудников, скоординиро­вать их загрузку и составить документы, определяющие права, обязанности и полномочия всех участников работ (руководителя направления, сотрудников, административного руководителя и руководителя проекта). Например, сотрудник 1.1 выполняет работы для направления 1 и проекта 1.

«Число связей и точек контроля в матричной структуре су­щественно превышает таковое в первых двух (линейно-функ­циональной и дивизиональной) и поэтому требует очень высо­кой культуры менеджмента».

К сожалению, сегодня многие руководители, не освоив и не сумев организовать управление более простыми структурами, пытаются взять на вооружение «более передовые методы». Та­кие попытки внедрить новшества, к которым организация не готова, как правило, обречены на провал с последующей диск­редитацией «передовых методов».

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» вне­дрение матричной структуры заняло около 10 лет).

Таблица 2

Преимущества и недостатки организационных структур

Вид организационной структуры	Преимущества	Недостатки
Линейная	Четкая система взаимных связей функций и подразделений. Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Ясно выраженная ответственность. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих	Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит, обычно, к возникновению атмосферы страха и разобщенности. Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию и лицом, принимающим решение. Перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных, деловых качеств высших управленцев.
Линейно-штабная	Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов. Некоторая разгрузка высших руководителей. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к боле эффективным органическим структурам управления	Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решения, не участвуют в его выполнении. Тенденции к чрезмерной централизации управления.
Дивизионная	Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями. Обеспечивают большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. При расширении границ самостоятельности подразделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства. Более тесная связь производства с потребителями.	Большое количество этажей управленческой вертикали. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании. Основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов. Дублирование функций на разных «этажах» и, как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.
Проектная	Высокая гибкость. Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.	Очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании. Дробление ресурсов между проектами. Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Усложнение процесса развития организации как единого целого
Кросс-функциональная	Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления. Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности. Работа в группах создает условия для самосовершенствования. Возможность применения эффективных методов планирования и управления. Сокращение потребности в специалистах широкого профиля	Усложнение взаимодействия. Сложность координации работ отдельных бригад. Высокая квалификация и ответственность персонала. Высокие требования к коммуникациям
Матричная	Лучшая ориентация на программные цели и спрос. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы. Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы. Сокращается время реакции на нужды проекта, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений	Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения). Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам сотрудников, работающих в группах, необходимость их обучения. Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов. Возможность нарушения правил или стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого со­ставляется документированный план.

Планирование — это процедура подготовки и принятия со­вокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации. План — официальный документ, являющийся законом для подразделе­ний организации и содержащий механизмы координации дея­тельности и распределения ресурсов. В зависимости от разме­ров организации, ее целей и степени централизации управле­ния планы бывают:

• стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок от 1 года и более;

• текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам и/или месяцам. Поскольку планы разрабатываются в организации по направ­лениям деятельности, они должны:

• быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и использу