Организация инновационной деятельности.

Главной задачей орга­низации как функции управления является формирование организационных структур для внедрения инноваций, обеспечение всеми видами ресурсов с целью реализации стратегии развития предпри­ятия и выполнения планов мероприятий.

Сложность, неопределенность, креативный характер создания новшеств делают организацию и координацию работы исполните­лей одной из главных функций инновационного менеджмента. Про­цесс организации включает формирование структур менеджмента, Распределение материальных, энергетических информационных и Инновационных потоков между исполнителями. Важной составной частью этого управленческого процесса является распределение ответственности, риска и полномочий.

В функции организации процесса управления входят проектирование процессов управления, разработка мер по унификации, типизации и стандартизации процедур, методов, приемов, а также определение информации по подсистемам менеджмента. К организации относится повышение научно-технического, технологического и организационного уровня производства.

Перед менеджером стоит задача придания инновационным процессам и производствам таких свойств, как непрерывность, ритмичность безотходность, пропорциональность, последовательность и параллель­ность.

Фактически важнейшей функцией менеджера в инновационных системах является повышение технико-организационного уровня производства. Интегральный показатель технико-организационного уровня производства состоит из показателей научно – технического уровня, уровня организации, технологии и техники.

Процесс организации должен обеспечить рациональное сочета­ние параметров и факторов производства для достижения высоких показателей организационного уровня производства. Повышение уровня НИОКР, наукоемкости производства только тогда обеспечит высокие конкурентные преимущества производства фирме и экономическую эффективность принимаемых решений, когда это будет увязано с повышением гибкости, адаптивности, ритмичности производства. Высокие затраты на разработку и внедрение новшеств не снизят фондоотдачу и рента­бельность производства даже на начальном этапе обновления, если управленческие решения будут направлены на одновременное об­новление организационных структур, повышение технологической интенсивности и увеличение производительности труда.

С этой точки зрения процесс организации рассматривается как процесс отлаживания взаимодействий, углубления специализации и усиления тенденций к кооперированию в производстве. Фактичес­ки в инновационных системах менеджер занимается организационным проектированием производственных структур, оптимальной взаимо­связью научных, производственных и маркетинговых подразделений, моделированием целевой специализации. Выбор конкретной формы специализации (предметной, подетальней или технологической) не может быть налажен без четкого взаимодействия подразделений и служб инновационного предприятия.

Организационное проектирование сводится в первую очередь к созданию и реорганизации организационных структур предприятия с целью их наибольшего соответствия инновационному харак­теру деятельности. Организационные структуры инновационных фирм будут рассмотрены позднее.

Еще одним важнейшим аспектом процесса организации являет­ся использование и передача властных полномочий. Руководство подразделением любого уровня иерархии невозможно без наличия властных полномочий, так как именно они дают возможность выполнять функции руководства и контроля. Властные полномочия мыслимы без организационной и институциональной основы. Если на уровне простого рационального действия это означает способность субъекта действовать в соответствии со своими интересами и целями, то на институциональном уровне это означает способность предоставлять тем или иным лицам или организациям полномочия принимать решения и осуществлять их на практике.

Наличиеполномочий дает возможность руководить научной и производственной деятельностью. Эффективную и результативную

научно-техническую деятельность невозможно осуществить без тесной взаимосвязей фундаментальных исследований и производств

В жестко централизованной производственной системе с высокой концентрацией полномочий у менеджеров высшей отупев иерархии стыковка научных, производственных и сбытовых звеньев, неэффективна. Под воздействием импульсов инновационной активности менеджеры вынуждены не только изменять формы внутрикорпоративной или внутрифирменной организации, но и транс формировать механизмы взаимодействий подразделений, форматных и неформальных организаций.

Инновации, многогранные, разнородные и трудоемкие по своей сути, требуют перераспределения полномочий между высшими и низшими ступенями иерархии, меняя соотношение централизации и децентрализации управления. Одной из современных тенденций развития крупной корпорации является ее превращение в объединена, разнообразных центров прибыли. Наряду с ростом децентрализации для успеха инновационной деятельности необходим процесс компенсации раздробленности и фрагментарности. Это выражается в совершенствовании механизмов интеграции и консолидации под разделений. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления наблюдается при делегировании менеджерам. высшего звена полномочий подразделениям низшей ступени иерархии в рамках их специализации.

Малые подразделения сами определяют номенклатуру продук ции, цены, поставщиков, объем продаж и капиталовложений. Сужающийся круг полномочий менеджеров высшего уровня предоставляет большую свободу для стратегического планирования и прогнозирования. Делегирование полномочий позволяет ускорят процесс принятия решений, повышать ответственность и заинтересованность рядового работника.

При таком распределении полномочий возрастает гибкость маневренность и уровень оптимизации принимаемых решений, что особенно необходимо в инновационной деятельности.

Оптимальному процессу делегирования полномочий наиболее адекватны так называемые дивизиональные организационные структуры, а также проектные группы и внутренние венчуры.

Делегирование полномочий требует эффективных коммуникаций.

3.3. Процесс коммуникаций в инновационном менеджменте. Особенности инновационной деятельности предъявляют повышенные требования к видам и формам коммуникаций в менеджменте. Характер инновационных преобразований, высокий риск предприниматель­ства, альтернативность подходов и многовариантность решений требуют многообразия форм и дифференциации видов коммуникаций в процессе создания новшеств. Коммуникации служат обеспечению принятия качественных решений при достижении достаточ­ной полноты информации.

Коммуникации в инновационном менеджменте классифициру­ется по направлениям осуществления, областям использования, способам и формам коммуникаций. Наиболее подробная класси­фикация видов коммуникаций в инновационном менеджменте приведена в справочном пособии под редакцией П.Н. Завлина, А.К. Ка­занцева, Л.Э. Миндели. Так, коммуникации используются прак­тически во всех функциях инновационного менеджмента. Способы коммуникации имеют формальный и неформальный характер. Кре­ативный элемент инновационной деятельности требует эффектив­ных видов неформальной коммуникации (творческие встречи, конференции, симпозиумы, частные деловые беседы). Наиболее распространены содержательные виды коммуникаций, связанные с полнотой информации, достоверностью и качеством научных ис­следований.

Процессуальные коммуникации используются при контроле зат­рат, проверке режимов, установлении сроков испытаний новшеств и т.д. и тяготеют к формальным способам и строгой регламента­ции, в то время как содержательные коммуникации достигают наи­большей эффективности при неформальном способе взаимодей­ствия. Большое значение в инновационном менеджменте имеют коммуникации с внешней средой (с поставщиками, партнерами, за­казчиками, потребителями, государственными органами и инсти­тутами, политическими структурами и общественными организациями). Эффективность коммуникаций всецело зависит от организации процессов передачи информации и оптимальности ее

использования.

Будущее инновационной деятельности тесно связано с распро­странением коммуникационных сетей и оптимальной организаци­ей информационных каналов.

В традиционных организациях коммуникация рас­сматривалась как односторонний, "разомкнутый" процесс. Совре­менные теории коммуникаций базируются на дихотомии понятия коммуникации: понимании ее как действия (например, в общественной коммуникации или оперативной коммуникации руково­дителя организации) и рассмотрение как взаимодействия. В основе изучения внутриличностной, межличностной коммуникации и ком­муникации в малых группах лежат методы социальной психологии.

Внутриличностная коммуникация возникает как связующие про­весы внутри личности. Особое значение имеют эти процессы в творчестве, где сознательные и подсознательные импульсы объединяются в создании образа, мысли, идеи. Сигналы, поступающие под влиянием внешней среды, чувств, переживаний, суждений м умозаключений инноватора, перерабатываются мозгом и превра­щаются в информацию для использования в практической деятельности. Поток информации является совокупностью ее единичные элементов, которые возникают в сложных системах сознания и под­сознания человека.

Межличностная коммуникация является одним из наиболее рас­пространенных и эффективных видов взаимодействия. Здесь личности действуют как источники и одновременно как получатели ин­формации. Будучи процессом с множественными обратными связями, межличностная коммуникация является одним из наиболее интенсивных видов взаимодействия. Она отличается наибольшей концентрацией потоков и наименьшим рассеиванием и потерт информации. Этот вид коммуникации наиболее важен в прикладных научных исследованиях и разработках.

Коммуникации в малой группе составляют основу связующих процессов в инновационной деятельности. Они играют важнейшую роль на стадии опытно-конструкторских разработок, внедрения и освоения новшеств. Малые группы, как правило, состоят из 7—11 человек, где существует множество каналов разнородной информации.

Информация, принимаемая и получаемая индивидами, можно иметь логическую, физиологическую, психологическую, деятельностную, социальную и иную природу. Так как любая информация держит значительную долю субъективизма и оценивается работ­ником на основе его понятий, убеждений, интересов и прошлого опыта, то такая информация подлежит "очистке", систематизации для использования в рациональной деятельности.

Таким образом, на информацию воздействуют факторы внеш­ней среды организации, микросреды малой группы, личностные факторы работника, его прошлый опыт и система восприятия, а также ориентация на определенный тип поведения, стиль управле­ния и руководство, соотношение формального и неформального лидерства в группе и т.д.

Многие положения теории коммуникации используются в прак­тике управления персоналом в инновационных фирмах,о чем бу­дет рассказано в последующих главах.

Управление мотивацией

Управление мотивацией — злонамерен­ное воздействие на работникам целью решения задач и достижения Целей организации. Для успешного руководства в процессе управ­ления менеджер должен использовать знания потребностей, по­буждений и мотивов работника для формирования нужного типа поведения.

Хотя первые работы Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга по теории мотивации и ее применению появились в началеXX в., они не потеряли своего значения до настоящего времени. Современные теории мотивации рассматриваются во многих учебных курсах, являются основой для стимулирования и вознаграждения работника и для создания оптимального микроклимата организации. Процессуальные теории мотивации выявляют важнейшие аспекты мотивационного механиз­ма, связанные с определением системы ценностей, системы воз­награждений и системы ожиданий желаемых результатов.

В инновационной деятельности наибольшее применение долж­ны найти процессуальные теории мотивации. Так, если А. Маслоу видел прямую зависимость между удовлетворением потребностей вознаграждением и оптимальным поведением работника, то про­цессуальные теории мотивации основаны на теории ожиданий включающей оценку работником вероятности получения ожидаемого результата. Высокая квалификация работника инновационной сферы, сложность структуры личности и многоплановость побуж­дений и мотивов объясняют его отношение к справедливому воз­награждению как вероятностному процессу, имеющему нелиней­ную зависимость.

Современные теории ожидания предполагают нелинейную за­висимость между затратами труда и ожидаемыми результатами. Дело не только в вероятностном характере ожидаемой ценности вознаг­раждения, но и в возрастающем субъективизме оценки вознаграж­дения работниками интеллектуального труда. Наличие потребнос­тей высших уровней в инновационной деятельности еще раз под­черкивает важность применимости теорий ожиданий в практике управления.

Первым важным положением теории ожиданий является вывод об ослаблении мотиваций при отсутствии прямой связи между зат­рачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом; вторым — вы­вод о понимании работником вознаграждения как сложной систе­мы ожиданий. Так, например, один работник ожидание вознаг­раждения связывает с продвижением по службе; второй — с высоким материальным вознаграждением; третий — с получением привиле­гий не только прагматического, но и социально-психологического и этического плана (например, получения почетных званий, знаков отличия и других символов общественного признания и уважения).

Субъективизм восприятия вознаграждения ослабляет мотивацию трудовой деятельности.

Третье положение, определяющее мотивацию в теории ожида­ний, — вывод об относительности ценности вознаграждения для различных групп работников. В инновационной деятельности на­блюдается вероятностная природа не только результатов труда, но и ценностей вознаграждения.

Координация

Координация — центральная функция менеджмен­та, направленная на организацию взаимодействия и согласованности всех элементов малых систем и подсистем большой иерархической системы предприятия. Процесс координации в больших и сложных системах имеет важнейшее значение и представляет большую труд­ность. Координация инновационной деятельности в условиях нео­пределенности, многовариантности подходов и неполноты исход­ной информации характеризуется особой сложностью и специфи­кой.

Математически задачу координации сложных вероятностных систем следует сводить к процессу многошаговой оптимизации. Оптимизация больших смешанных научно-технических и социаль­но-экономических систем, чем и является инновационная деятель­ность, сводится к оптимизации дискретных стохастических многостадийных процессов. В результате оптимизации взаимодействий и взаимосвязей элементов систем и подсистем вырабатывается алго­ритм управленческого решения. Постановкой задачи координации предполагается глубокое изучение объекта, будь то человеческая деятельность или собственно технологический процесс. Процесс ко­ординации поэтому начинается с формулировки требований, предъяв­ляемых к объекту деятельности.

Координация сложных социально-экономических систем имеет противоречивые тенденции: с одной стороны некоторым парамет­рам системы необходимо оставлять свободу выбора, а с другой сто­роны необходимо выработать управляющие воздействия, которые позволяют изменить первоначальное состояние системы до требуе­мого результата. Отсюда возникает дополнительное требование к характеристике путей достижения целей.

Процесс координации характеризуется различными критерия­ми оптимальности, что необходимо учитывать в предшествующих процессах анализа, планирования и прогнозирования деятельнос­ти. Это многошаговый, многоэтапный процесс. Поэтому координа­ция может проводиться для систем одного уровня иерархии, рас­положенных по горизонтали (например, координация работы под­разделений), а также по вертикали, используя метод восхождения от простого к сложному. Для координации не менее важен характер распределения параметров в системе и тип зависимости переменных.

Поэтапная координация должна иметь ограничивающие усло­вия (например, при первичной координации подразделений систе­мы НИОКР нельзя ставить цели максимальной производительнос­ти труда, высокой прибыльности новшества). На этой стадии ука­занные требования не могут являться ограничивающими условиями. Критерием оптимального взаимодействия научных подразделений может выступать создание новшества с комплексом высоких по­требительских свойств.

На стадии координации взаимодействий в процессах проекти­рования, освоения новшеств и технологической подготовки про­изводства ограничивающим условием является соотношение "зат­раты — качество".

Критерием оптимальности при координации производственных подразделений, основных, вспомогательных и обслуживающих про­цессов не может являться максимизация прибыли и дохода. Здесь ко­ординация имеет целью снижение материалоемкости, энергоемко­сти продукции, повышение производительности труда и в качестве главного критерия — снижение издержек производства.

Заключительный этап координации посвящен выполнению глав­ных целей организации, таких, как активное освоение рынка, мак­симизация прибыли, интенсивный рост организации и пр. Это до­стигается координацией сложных функциональных подсистем орга­низации, оптимизацией функций управления, установлением оптимального соотношения между процессами централизации и децентрализации, между формальными и неформальными органи­зациями, между административными и социально-психологиче­скими методами управления и т.д.