Расчет продолжительности работ
Очень важно различать трудозатраты и продолжительность работы. Необходимо учитывать процент использования сотрудником рабочего времени (исследования показывают, что этот показатель у представителей различных профессий колеблется от 40% до 95%).
Например,
Укладчик на конвейерной линии по производству шоколадных конфет производительно действует практически все время. Конвейер движется, укладчик работает. Его коэффициент утилизации близок к 100%.
Иначе обстоит дело с деятельностью инженера. Думать – это тоже работать. Однако люди думают с разной скоростью и интенсивностью. В ходе размышлений мысль человека может «уйти в сторону», инженер может отвлечься. Он может обдумывать вопрос, касающийся другого проекта, или вовсе личную проблему. Коэффициент использования рабочего времени у работников умственного труда значительно ниже.
Сотрудник отдела продаж, отправляясь к потенциальному заказчику, полноценно и активно проведет двухчасовой раунд переговоров и получит результат. При этом на путь к заказчику и обратно может быть непродуктивно потрачено значительное время. Как следствие, коэффициент использования рабочего времени снизится.
Полагают, что средний коэффициент использования рабочего времени сотрудника приблизительно равен 80%. Следовательно, продолжительность работы при условии полной загрузки сотрудника только на одной задаче, без отвлечения на другие работы, будет не менее чем в 1,25 раза больше по сравнению с оцененными трудозатратами.
Именно поэтому используется термин расчет продолжительности работ.
Кроме того, при расчете необходимо учитывать:
1) уровень квалификации сотрудника – сотрудники различной квалификации затратят на выполнение одной и той же работы различное время;
2) степень загрузки исполнителя на проекте (например, 40 человеко-часов работы программиста, умноженные на коэффициент 1,25, дадут продолжительность 50 часов; учитывая, что программист задействован на проекте лишь на 50%, получаем 100 часов, или 2,5 недели);
3) наличие рисков при выполнении работы – непредвиденные обстоятельства могут значительно увеличить продолжительность работы (при расчете этого показателя менеджер проекта может предусмотреть временной резерв на риски; желательно, чтобы это сделал именно менеджер, а не исполнители работ; поэтому они должны участвовать в оценке трудозатрат на исполнение работы, а продолжительность работы рассчитывать будет сам менеджер проекта;
4) нелинейную зависимость между продолжительностью одной задачи и нескольких (например, если наладка одного станка занимает у наладчика 15 минут, это вовсе не значит, что 10 станков он наладит за 150 минут (т.е. за 2,5 часа). Возможно, он сделает перекур, отлучится по другим надобностям и т.п.
Рассчитанную продолжительность работы перед внесением в календарный план необходимо согласовать с исполнителем работы.
Если он не согласен, попросите его обосновать причину несогласия.
В случае непреодолимых разногласий привлеките независимых экспертов (начальника отдела, более опытного сотрудника).
Для оценки и расчета продолжительности работ применяют различные методы, характеристика различных которых представлена в таблице 2.
Таблица 2 – Сравнительная характеристика различных методов оценки продолжительности работ
| Наименование метода оценки | Основания для применения | Фаза (этап) проекта | Необходимые условия |
| 1. Параметрическая оценка | Наличие оценок объемов работ и нормативных длительностей отдельных элементов работ | На любых этапах проекта. Точность зависит от точности оценок объемов работ | Наличие возможности нормирования производительности. Возможность расчета оценок, исходя из объемных параметров работ. Нормативы производительности или продолжительности отдельных типовых операций |
| 2. Оценка по аналогам | Недостаток детальной информации | На ранних фазах проекта | Схожесть работ по содержанию и по типу. Наличие информации о фактической продолжительности работы-аналога. Наличие опыта у участников |
| 3. Оценка «снизу-вверх» | Необходимость в уточненной оценке продолжительности работ. Повторная оценка длительности работ | Фаза детального планирования | Невысокая трудоемкость и объем работ отдельных операций. Наличие достаточно точных оценок необходимых ресурсов для отдельных операций. Историческая информация о продолжительности отдельных типовых операций. Наличие нормативов. Тщательно проработанная ИСР |
| 4. Оценка «сверху-вниз» | Необходимость быстрой укрупненной оценки продолжитель ности | Фаза замысла (идеи) проекта | Возможность укрупненной оценки длительности всего проекта. |
| 5. Анализ предложений исполнителей | Закупка оборудования у поставщиков. Организация тендера. | На любых этапах проекта | Качественная тендерная (конкурсная) документация. Детализированные предложения конкурсантов (оферты). |
| Наличие возможности выполнить работы силами внешних организаций | Сбалансированная система показателей. |
Определение последовательности выполнения работ (сетевая модель) и расчет календарного плана.
Работы выполняются в проекте взаимосвязанным образом.
Логические взаимосвязи между работами в проекте определяются и документируются в ходе разработки сетевой модели.
Сетевая диаграмма (график, модель)– наглядное изображение проекта в виде графа, отображающего технологическую взаимосвязь между работами.
Существуют два типа сетевых диаграмм, основное различие при построении которых заключается в способе отображения работ и связей между работами:
1) Сетевая диаграмма типа «вершина-событие»;
2) Сетевая диаграмма типа «вершина-работа».
Сетевая диаграмма типа «вершина-событие» – это графическая модель работ проекта, в которой работы представлены в виде дуг (стрелок).
«Хвост» дуги обозначает начало работы, а «острие» – окончание.
Работы соединяются в точках, называемых вершинами (узлами).
Они обычно изображаются в форме маленьких кружков для иллюстрации последовательности, в которой должны выполняться различные работы (см. рисунок 7).
Рисунок 7 – Сетевая диаграмма типа «вершина-событие»
Основными элементами сетевой диаграммы этого типа являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком) (они представлены на рисунке 8).
Рисунок 8 – Основные элементы сетевой диаграммы
типа «вершина-событие»
Работа – это процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому. Она характеризуется определенными затратами труда и времени. Если для перехода от одного события формально не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой.
Фиктивная работа может реально существовать, например, «передача документов от одного отдела к другому». Если продолжительность такой работы несоизмеримо мала по сравнению с продолжительностью других работ проекта, то формально ее принимают равной 0.
Фиктивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость начала выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой.
Событие–это фиксированный момент времени, который представляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т.е. ее результат (исключение – начальное событие) и начало последующей работы (исключение – конечное событие).
Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ носит название путь.
Путь от начального до конечного события называется полным.
Критический путь – это наиболее продолжительный путь в сетевой диаграмме.
Сетевая диаграмма типа «вершина-работа» (или диаграмма предшествования) – это графическая модель работ проекта, в которой работы представлены «вершинами» (прямоугольниками или кружками).
Работы связаны между собой зависимостями в порядке предшествования, чтобы показать последовательность, в которой они должны быть выполнены (см. рисунок 9).
Рисунок 9 – Сетевая диаграмма типа «вершина-работа»
Основные элементы сетевой диаграммы данного типа представлены на рисунке 10.
Рисунок 10 – Основные элементы сетевой диаграммы «вершина-работа»
На этом рисунке представлены следующие обозначения:
Раннее время начала работы (EST) – наиболее ранний из возможных сроков начала выполнения работы.
Раннее время окончания работы (EFT) – равно раннему времени начала работы плюс ее продолжительность.
Позднее время окончания работы (LFT) – наиболее поздний из допустимых сроков окончания работы.
Позднее время начала работы (LST) – равно позднему времени окончания работы минус ее продолжительность.
В настоящее время сетевые диаграммы типа «вершина-событие» используются гораздо реже, чем модели типа «вершина-работа» (достоинством второго типа являются большие наглядность и простота).
В сетевой модели (диаграмме) могут быть учтены любые виды взаимосвязей между работами:
1) Связь «конец – начало» – логическая взаимозависимость работ, при которой окончание работы-предшественника позволяет начаться работе-последователю. Это наиболее распространенный тип связи. Большинство работ связаны именно так.
Например,
Для того чтобы залить фундамент здания, необходимо установить опалубку, т.е. окончание работы «Установка опалубки» позволяет начать работу «Бетонирование фундамента».
Для того чтобы покрасить борт судна новой краской, необходимо очистить его от ржавчины и старой краски. Работа «Очистка бортов от краски и ржавчины» является логическим предшественником работы «Покраска бортов». Связь между работами типа «конец – начало».
2) Связь «начало – начало» – логическая взаимозависимость работ, при которой работа-предшественник своим началом позволяет начаться работе-последователю. Иногда про такие работы говорят, что они выполняются параллельно. Это не совсем верно. Все-таки работа-предшественник является главной. Она «разрешает» начаться работе-последователю. Наоборот связать работы нельзя.
Например,
Начало тестирования технологической системы позволяет начать сбор статистической информации и подготовку отчетов. «Тестирование» – главная работа, «Подготовка отчетов» – подчиненная. Вполне может случиться ситуация, когда тестирование уже началось, а подготовка отчетности – еще нет. Наоборот произойти не может. Для начала работы-последователя необходимо, чтобы началась работа-предшественник.
3) Связь «конец – конец» – логическая взаимозависимость работ, при которой работа-предшественник своим окончанием требует окончания работы-последователя, т.е. работы, связанные по типу «конец – конец», должны закончиться одновременно.
Например,
К моменту окончания отделочных работ в офисе мебель, заказанная в Италии, должна как раз прибыть на склад. Связывая работы «Отделочные работы» и «Поставка мебели» по типу «конец–конец», моделируют в графике именно такую ситуацию.
4) Связь «начало – конец» – специфический тип взаимозависимости, при котором работа-предшественник своим началом разрешает завершиться работе-последователю. Оригинально, что логический предшественник является последователем по времени. И наоборот, логический последователь по времени выполняется раньше, чем логический предшественник.
Например,
После того как на площадке вырыт котлован, в него начинают стекать вода и грязь. Для того чтобы их удалить, ставят насосы. Откачивание воды с помощью этих насосов может происходить очень долго. Но как только прибывает бетон и начинается заливка фундамента, насосы можно снимать. Начало работы «Бетонирование фундамента» разрешает закончиться работе «Откачка воды», но не наоборот.
Все четыре типа логических связей приведены на рисунках 11 и 12.
Рисунок 11 – Типы связей «конец – начало» и «начало – начало»
Рисунок 12 – Типы связей «конец – конец» и «начало – конец»
Используя описанные четыре типа связи, можно смоделировать любую, даже самую сложную последовательность работ по проекту.
В случае если между работами существует временной интервал, в сетевую модель вводится временной лаг.
Например,
После укладки паркета в офисах делового центра его покрывают лаком. Установка мебели в помещении возможна только после того, как лак высохнет. Продолжительность высыхания лака – двое суток.
Для моделирования в сетевой диаграмме подобной ситуации рекомендуется связать задачи «Покрытие полов лаком» и «Установка мебели» связью типа «конец – начало» и ввести временной лаг двое суток. Это означает, что через двое суток после окончания работы «Покрытие полов лаком» можно начинать работу «Установка мебели».
Положительный временной лаг принято называть задержкой между работами.
Отрицательный временной лаг предполагает, что выполнение работ происходит с некоторым «перехлестом». Такой лаг называют сдвигом.
Сдвиг «минус три дня», присвоенный связи типа «конец – конец», означает, что за три дня до окончания работы-предшественника должна закончиться работа-последователь.
Логические взаимосвязи между работами бывают либо «жесткие», либо «мягкие»:
1) «жесткая» (технологическая логика) – определяется технологией выполнения работ, правилами техники безопасности или самим физическим смыслом выполняемых работ;
2) «мягкая» (дискреционная логика) – определяется различными необязательными факторами: опытом исполнителей, погодными условиями, степенью выполнения других работ, готовностью исполнителей приступить к выполнению работы и т.п.
Например,
Жесткая технологическая логика: сначала возводят фундамент и стены, только потом – перекрытия и крышу. Сначала разбивают яйцо, потом жарят яичницу. По-другому никак не получится.
Жесткая логика здравого смысла: сначала обучают персонал использованию новой технологии, потом допускают его к применению технологии на проекте. Можно пробовать наоборот, но результаты могут быть плачевными.
Мягкая логика: в сухую солнечную погоду лучше выполнять внешние покрасочные работы. Внутреннюю отделку и покраску можно выполнить в дождливый день.
Если в сетевой диаграмме длину отрезка, которым изображена работа, показать в масштабе времени и нарисовать ее около временной оси, получим сетевую диаграмму в масштабе времени.
Длина отрезков-работ должна быть такой, какой была рассчитана продолжительность работ на предыдущем шаге разработки календарного плана.
Достоинством такой диаграммы является то, что она предоставляет менеджеру возможность видеть сроки и продолжительность работ, не теряя при этом информации о взаимосвязях работ.
Сетевая диаграмма в масштабе времени – не самый удобный способ отображения календарного плана работ.
Существуют более удобные способы визуализации результатов разработки календарного плана.
Календарный план проекта может быть представлен в виде:
- сетевой диаграммы в масштабе времени;
- плана по вехам или диаграммы контрольных событий;
- таблицы;
- диаграммы Гантта (ленточного графика).
Способ представления календарного плана зависит от того, с какими целями его изображают.
Например,
Укрупненный план проекта, содержащий 5-7 этапов реализации, прилагаемый к контракту, лучше представить в виде таблицы. Простая, наглядная таблица на семь строк не вызовет проблем при прочтении.
Детальное расписание проекта из 500 задач для наглядности и удобства применения можно представить в виде диаграммы Гантта.
Диаграмма Гантта – один из наиболее распространенных способов представления календарного плана проекта (см. рисунок 13).
Рисунок 13 – Диаграмма Гантта проекта
Она есть результат комбинации табличного представления графика (левая часть) и ленточной диаграммы, часто используемой в строительстве (правая часть). Помимо отрезков-работ, изображенных в масштабе времени, видны взаимосвязи между работами (элемент сетевой модели), а также вехи, отображенные черными ромбиками. Диаграмма Гантта, изображенная на рисунке 14, разработана в системе календарного планирования Microsoft Office Project.
Рисунок 14 – Укрупненный план проекта в Microsoft Project
Возможности системы позволяют представить календарный план в том виде, в котором это необходимо менеджеру проекта.
Для предоставления ежемесячного отчета о ходе проекта куратору проекта менеджер проекта может сформировать укрупненный план работ, содержащий лишь работы верхнего уровня детализации (см. рисунок 14).
Для отчета перед заказчиком менеджер проекта может отфильтровать ключевые вехи и отобразить План по вехам (см. рисунок 15).
Рисунок 15 – План по вехам проекта в Microsoft Project
Планирование с учетом ограничений на ресурсы; оптимизация сроков проекта; метод критического пути
Пересчет календарного плана с учетом временных и ресурсных ограничений.
Календарный план, полученный после разработки сетевой модели, вряд ли удастся реализовать (т.е. полученный на данный момент график нежизнеспособен).
Причина тому – не сложность работ, которые будут выполняться, не погодные условия и не квалификация персонала.
Причина в том, что до сих пор не учитывались количество и доступность ресурсов, необходимых для выполнения работ именно таким образом, каким они сейчас запланированы в сетевой модели.
В графике не учтены временные ограничения проекта.
График без учета ограничений и доступности ресурсов фиксировать в виде базового плана нельзя.
Менеджер проекта приступает к процессу пересчета календарного плана с учетом временных и ресурсных ограничений.
Это очень сложная задача. Если сравнить трудозатраты на первые пять шагов алгоритма, посвященные разработке календарного плана, то они будут сопоставимы с трудозатратами шага «6», т.е. оптимизации расписания.
Планирование с учетом ограничений на ресурсы.
Календарный план, разработанный без учета доступности ресурсов, будет весьма далек от реальности.
График, полученный по итогам первых пяти шагов, описанных ранее, представляет собой модель, базирующуюся на предположении, что имеется неограниченное количество ресурсов. К сожалению, это не так. Ресурсные ограничения выступают одними из самых жестких.
Пересчет календарного плана с учетом ресурсных ограничений.
После расчета календарного плана проекта менеджер проекта получает идеализированный график, в котором не учтен важный вопрос: количество имеющихся доступных ресурсов.
Для получения более реального расписания проекта требуется назначить на работы исполнителей, необходимые оборудование и материалы, а также пересчитать график в случае недостатка ресурсов.
Например,
Далеко не всегда менеджер проекта подготовки празднования 20-летия компании имеет в своем распоряжении достаточно дизайнеров. Ему выделяют одного дизайнера из отдела маркетинга, причем с условием загрузки не более 50%.
А если ему все же необходимы два специалиста-дизайнера? Тогда менеджер констатирует факт, что в проекте наблюдается ресурсный конфликт (см. рисунок 16).
Рисунок 16 – Ресурсный конфликт в проекте
Признать календарный план реалистичным и завершенным при наличии в нем ресурсных конфликтов нельзя.
Ресурсный конфликт – ситуация в проекте, при которой количество имеющегося ресурса (штук, тонн, человеко-часов) меньше количества, необходимого для выполнения работ проекта согласно календарному плану.
Обычно менеджер проекта пытается заполучить необходимые ресурсы в проект. Иногда это ему удается, иногда – нет. Прежде чем привлекать в проект дополнительного дорогостоящего дизайнера, имеет смысл проанализировать вопрос, нельзя ли разрешить ресурсный конфликт без привлечения дополнительных ресурсов.
Процесс поиска решения ресурсного конфликта называют ресурсным планированием, выравниванием ресурсов или разрешением ресурсного конфликта.
Менеджеру проекта доступны два метода разрешения ресурсных конфликтов:
1) ресурсное планирование при ограниченных ресурсах;
2) ресурсное планирование при ограничениях по времени.
Ресурсное планирование при ограниченных ресурсах применяется в случае, когда получить дополнительные ресурсы невозможно. Менеджер пытается изменить расписание проекта таким образом, чтобы работы, выполняемые исполнителем, приходились на даты, когда исполнитель доступен как ресурс на проекте.
Обычно этого добиваются, изменяя сетевую модель, связи между работами или вводя дополнительные задержки (см. рисунок 17).
Рисунок 17 – Ресурсное планирование при ограниченных ресурсах
Если допустить выполнение работ, на которые назначен дизайнер, не параллельно, а последовательно, то ресурсный конфликт будет успешно разрешен.
Чаще всего результатом разрешения ресурсного конфликта путем планирования при ограниченных ресурсах является увеличение продолжительности выполнения работ.
Если работы, при планировании которых возник ресурсный конфликт, не лежат на критическом пути проекта, т.е. могут быть задержаны без увеличения сроков выполнения всего проекта, то, скорее всего, подобное изменение календарного плана допустимо и будет принято менеджером проекта.
Если же работы с ресурсным конфликтом находятся на критическом пути, то увеличение сроков их выполнения приведет к удлинению сроков всего проекта. Скорее всего, это не устроит ни менеджера проекта, ни заказчика. Команда проекта начнет искать другое решение. Она попробует применить метод ресурсного планирования при ограничениях по времени.
Ресурсное планирование при ограничениях по времени применяется в случае, когда увеличение продолжительности проекта недопустимо. Самый простой способ такого планирования – привлечение дополнительного количества ресурсов. Второй дизайнер в рассматриваемой нами задаче полностью разрешает ресурсный конфликт.
Такое решение часто приводит к повышению количества используемых ресурсов и к удорожанию проекта (см. рисунок 18).
Рисунок 18 – Ресурсное планирование при ограничениях по времени
Ежедневной нормой при планировании проектов бывает ситуация, когда и увеличивать продолжительность проекта нельзя, и дополнительные ресурсы получить невозможно. Это сложная ситуация, но не следует считать ее абсолютно патовой.
Есть еще один вариант для рассмотрения.
Очень часто для решения ресурсного конфликта при ограничениях и по времени, и по ресурсам менеджер проекта использует более детальное планирование работ и ресурсов.
В частности, анализируя степень загрузки дизайнера на работах нашего проекта, можно предположить, что ему не обязательно быть на 100% назначенным на каждую задачу. Он может вполне совместить выполнение обеих задач при условии, что будет уделять каждой из них по три часа в день в течение планового срока. Три часа в день при восьмичасовом рабочем дне составит примерно 37% загрузки. Назначив его на каждую задачу с загрузкой по 40%, менеджер проекта разрешит ресурсный конфликт без увеличения количества дизайнеров на проекте (см. рисунок 19).
Подобное разрешение конфликта возможно только после согласования с исполнителем. Он должен подтвердить, что его загрузка при выполнении указанных работ не более 40% и он может их вести параллельно.
Одновременно необходимо проверить физическую возможность исполнителя выполнять работы параллельно.
Если работа «Разработка дизайна банкетного зала» выполняется в Москве, где, собственно, и будет проходить празднование, а для выполнения задачи «Разработка дизайна корпоративного буклета к 20-летию компании» придется ехать на переговоры к подрядчику в Санкт-Петербург, такой метод решения ресурсного конфликта невозможен.
Многие автоматизированные системы календарного планирования имеют штатную функцию «Автоматическое ресурсное выравнивание». Но, как показывает опыт, лучше человека ресурсные конфликты ни одна информационная система календарного планирования пока что не разрешает.
Рисунок 19 – Ресурсное планирование при уменьшении загрузки ресурсов
Процесс разрешения ресурсных конфликтов занимает значительное время. Команда планировщиков проекта должна найти силы и время, чтобы выполнить работу до конца. В противном случае график будет представлять собой лучезарное предположение, абсолютно оторванное от жизни: «как бы мог быть выполнен проект, если бы у нас были все-все-все ресурсы».
К сожалению, очень часто, не найдя сил на эту работу, команда проекта фиксирует базовый план с неразрешенными ресурсными конфликтами. Как следствие, в первые же недели выполнения проекта эти конфликты возникают в реальности и сроки проекта начинают «плыть».
Менеджер проекта пытается обосновывать срыв сроков любыми другими причинами, но только не ошибками при разработке календарного плана. В качестве объяснений и оправданий срыва сроков используются термины «скрытая работа», «дополнительные работы», «вторичные риски», «форс-мажор» и т.п.
Оптимизация сроков проекта. Метод критического пути.
Процесс ресурсной оптимизации, скорее всего, приведет к тому, что расчетные сроки проекта возрастут. Заказчик на увеличение сроков проекта реагирует болезненно и требует сроки сократить.
Опытный менеджер проекта прекрасно понимает, что «треугольник ограничений» «время – деньги – качество» не обмануть. Сокращение сроков должно повлечь увеличение стоимости или снижение качества.
Но все же небольшое пространство для маневра по срокам у менеджера проекта обычно есть.
Дело в том, что далеко не все работы проекта напрямую влияют на его длительность.
Есть такие, которые лежат на самой длинной цепочке работ проекта и, собственно, определяют его продолжительность.
А есть работы, которые на этой цепочке не лежат. Они имеют резервы времени, на которые эти работы можно задержать без влияния на общий срок проекта. Это и есть то небольшое пространство для маневра менеджера проекта и планировщика.
Необходимо выявить и те и другие работы.
Поможет в этом метод критического пути, который позволяет:
1) рассчитать ранние и поздние сроки начала и окончания работ;
2) резервы каждой работы;
3) выделить критическую цепочку работ, не имеющую резервов, т.е. критический путь проекта.