Сущность управления проектом по временным параметрам
Рассмотрим средства, методы и инструменты, обеспечивающие управление проектом по временным параметрам на разных стадиях реализации проекта.
Управление проектом по времени обеспечивается посредством реализации в ходе проекта следующих процессов:
1) определения взаимосвязей работ;
2) оценки длительности работ;
3) разработки расписания;
4) контроля сроков проекта.
Процессы управления временем проекта обеспечивают:
- понимание менеджером основных временных характеристик проекта и способов воздействия на них;
- адекватную оценку возможности реализации проекта в заданные сроки;
- более реалистичную картину сроков проекта для заказчика, инвестора и других участников проекта;
- эффективное и своевременное взаимодействие участников проекта на основе календарных планов работ;
- учет всех факторов, которые могут оказать влияние на сроки проекта;
- своевременное воздействие на проект в целях предотвращения значительных отклонений от плановых сроков.
Управление временем проектавключает в себя процессы, обеспечивающие своевременное выполнение работ проекта.
Задачи менеджера проекта при управлении временем:
1) установление общих правил и принципов управления временем проекта;
2) составление общего перечня работ, которые должны быть выполнены в ходе проекта;
3) выявление ограничений и допущений, которые могут быть использованы при разработке календарного плана;
4) выработка правил и принципов разработки расписания;
5) формирование правил отчетности, сбора информации и управления изменениями временных параметров проекта;
6) разработка и контроль расписания проекта.
Таким образом, управление временем проекта представляет собой набор процессов определения наилучшего способа действий для достижения целей проекта в кратчайшие сроки.
При этом необходимо регулярно учитывать изменения окружения проекта, которые могут повлиять на временные показатели проекта.
Расписание проекта может быть образно представлено как модель проекта по временным параметрам, которая оптимальна на данный момент с учетом всех ограничений и допущений, выявленных в окружении проекта.
В процесс разработки календарных планов вовлекается большое число членов проектной команды. Для обеспечения эффективности этих процессов менеджер проекта должен установить общие правила совместной работы и общие подходы при управлении временем проекта.
Разработка концепции управления проектом по временным параметрам включает:
1) выбор методов и определение процедур управления проектом по временным параметрам;
2) выбор программного обеспечения;
3) определение ограничений;
4) разработка укрупненного календарного плана проекта;
5) определение требований к системе управления проектом по временным параметрам;
6) утверждение концепции.
Перед началом разработки календарных планов необходимо решить следующие основные вопросы:
1) Возможность использования различных подходов при планировании проектов.
Принцип «планирование от начала» используется, когда нет жестких ограничений по времени окончания проекта и необходимо рассчитать сроки работ и дату завершения всего проекта от текущего момента или от определенного момента в будущем. Этот метод используется наиболее часто.
Принцип «планирование от конца» применяется при наличии жестких ограничений по дате окончания проекта. В этом случае рассчитывают сроки выполнения работ и плановую дату начала проекта, которой необходимо придерживаться, чтобы выполнить проект к заданному сроку.
Например,
Город-претендент выигрывает право на проведение Олимпийских игр за шесть лет до самих Игр. За этот период он должен выполнить целый ряд серьезных проектов в
рамках подготовки к проведению Олимпиады.
Задержать Олимпиаду на 1-2 дня абсолютно недопустимо. Это международный скандал. Поэтому такие проекты лучше планировать «от конца», чтобы корректно рассчитать плановые сроки начала подготовки.
2) Уровни календарных планов и их назначение – в зависимости от уровня управления разрабатывают различные календарные планы: укрупненные, стратегические, детальные, недельные, рабочие задания и т.п. Каждый из этих планов является детализацией более укрупненного плана и используется различными участниками проекта.
Например,
Выделяют несколько уровней календарных планов.
Укрупненные планы используются на высшем уровне – уровне заказчика и инвестора.
Детальные планы применяются менеджером проекта и его командой.
А на уровне исполнителей могут разрабатываться недельные или даже сменные графики.
3) Основные характеристики модели календарного плана – перечень параметров, которые должны учитываться в расписании (время, деньги, исполнители, материалы, комплектующие и т.п.).
Например,
Календарный план строительного проекта, в котором не будут учтены необходимые материалы, строительные машины и механизмы, конструкции и оборудование, представляет собой весьма сомнительную ценность (т.к. без этих данных очень сложно будет реализовывать работы проекта).
Если же по проекту внедрения информационной системы складского учета разработан план, в котором учтены лишь работы и исполнители, этого будет вполне достаточно для управления данным проектом. Такая модель расписания часто называется «время и исполнители».
2. Разработка календарного плана проекта
Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов (расписаний работ проекта; плано-графиков) (они необходимы для разработки бюджета проекта, плана использования персонала и плана поставок).
Календарный план –это документ, устанавливающий полный перечень работ проекта, их взаимосвязь, последовательность, сроки выполнения (достижения основных вех) и продолжительность, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта.
Для разработки календарного плана менеджеру проекта необходимо:
1) использовать принцип последовательной разработки (т.к. разработать точное расписание с первой попытки не получится – каждая последующая версия расписания будет дополняться и уточняться);
2) привлекать функциональных специалистов (т.к. разработать адекватное расписание проекта в одиночку менеджер проекта не сможет – он не обладает предметными знаниями во всех функциональных областях, которые охватывает проект);
3) согласовывать план с заказчиком (т.к. не бывает «правильных» планов, бывают оптимальные; а что является оптимальным для проекта, определяет заказчик: возможно, для него важнейшим критерием являются сроки реализации, возможно – стоимость, возможно, он желает «золотую середину»; задача менеджера проекта – понять это и разработать расписание, соответствующее ожиданиям заказчика);
4) оптимизировать расписание с учетом ограничений (т.к. обычно столько ресурсов, сколько необходимо, не бывает; проблема нехватки ресурсов может быть разрешена двумя способами: привлечением дополнительных ресурсов или изменением плана с учетом ресурсных ограничений; второй вариант всегда должен рассматриваться прежде всего).
Общая последовательность разработки (алгоритм) календарного плана проекта представлена в таблице 1.
Таблица 1 – Последовательность разработки календарного плана
| Наименование этапа | Инструменты и методы |
| 1. Определение состава работ | - методы декомпозиции; - иерархическая структура работ |
| 2. Оценка трудозатрат на выполнение работ | - нормативы; - экспертные оценки; - оценки по аналогам |
| 3. Определение ключевых вех и внешних ограничений | - план по вехам |
| 4. Расчет продолжительности работ | - нормативы; - параметрическая оценка; - расчет рисковых резервов |
| 5. Определение последовательности выполнения работ (сетевая модель) и расчет календарного плана | - сетевые диаграммы |
| 6. Пересчет календарного плана с учетом временных и ресурсных ограничений | - методы оптимизации и ресурсного выравнивания |
| 7. Пересчет календарного плана с учетом антирисковых мероприятий | - методы планирования реагирования на риски |
| 8. Фиксация базового (исходного) плана | - утверждение базового плана основными участниками; - сохранение базового плана в системе календарного планирования |
Определение состава работ проекта.
Частично эта задача уже решена в ходе процессов управления содержанием проекта. Разработанная иерархическая структура работ содержит необходимую информацию для определения состава работ.
Иерархическая структура работ позволяет менеджеру получить список работ проекта любой степени детализации.
Необходимо лишь сделать сечение ИСР на интересующем уровне. Сечение ИСР любого уровня представляет собой полный перечень работ проекта на конкретном уровне детализации. При необходимости получить более детальный перечень работ необходимо провести сечение более низкого уровня. Если требуется более укрупненный перечень работ, сечение необходимо сделать на более высоком уровне.
На рисунке 1 приведен пример иерархической структуры работ проекта разработки бактериального препарата на фармакологическом заводе.
Рисунок 1 – Иерархическая структура работ проекта
(сечение первого уровня)
Пунктирной линией обозначено сечение ИСР первого уровня детализации.
Полный перечень укрупненных работ проекта этого уровня включает семь укрупненных задач:
1) подготовку посевного материала;
2) подготовку вирусосодержащей жидкости;
3) заражение клеточного субстрата;
4) сборы;
5) создание жидкого полуфабриката;
6) лиафилизацию (мягкая сушка веществ) и розлив;
7) контроль препарата.
На рисунке 2 представлено сечение ИСР более детального (второго) уровня (состав работ этого уровня включает все работы, детализированные до этого уровня, и работы более высокого уровня, которые не были детализированы более подробно). Перечень работ следующего уровня детализации будет содержать уже 13 работ.
Рисунок 2 – Иерархическая структура работ проекта
(сечение второго уровня)
Таким образом, если разработка ИСР представляет собой сложную творческую задачу, то определение состава работ на основании уже разработанной ИСР – это больше техническая работа. Необходимо лишь выполнить сечение ИСР на необходимом уровне детализации.