Формы организации системы менеджмента

ВЕРТИКАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Организация деятельности — это распределение (размещение) ресурсов организации для достижения стратегических целей. Распределение ресурсов отражается в разделении труда между специфическими подразделениями и службами, в установлении официальной линии власти и в создании механизма координации разнообразных задач.

Организация деятельности имеет очень большое значение, поскольку исходит из стратегии. Стратегия определяет, что должно быть сделано, а организация деятельности — как выполнять задание. Организационная структура — инструмент, с помощью которого менеджеры распределяют ресурсы.

Организационная структура — это структура, в рамках которой организация определяет, как распределены задания, размещены ресурсы и осуществлена координация между подразделениями.

Процесс организации деятельности приводит к созданию организационных структур, в рамках которых распределяются задания и ресурсы. Организационной структурой обусловлены такие аспекты менеджмента, как: 1) назначение официальных заданий сотрудникам и подразделениям; 2) официальные отношения подотчетности, включая линии власти, ответственность за принятие решений, число уровней иерархии, масштабы управленческого контроля; 3) разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию работы сотрудников разных подразделений.

Установление официальных заданий и формальные отношения подотчетности обеспечивает система вертикального контроля в организации. Характеристики вертикальной организационной структуры отражает соответствующая схема, которая визуально представляет организационную структуру.

Организации выполняют очень большое количество заданий. Фундаментальный принцип здесь заключается в том, что работа может быть выполнена более эффективно, если работникам предоставить возможность специализироваться. Специализация труда, которую иногда называют еще разделением труда, — это степень, в которой задачи организации подразделены на отдельные работы. В условиях глубокой специализации работнику поручается единственное задание. Это задание бывает, как правило, не очень сложное, однако оно должно быть выполнено при достаточно небольших затратах труда, экономично.

Несмотря на заметные преимущества специализации, многие компании стараются отойти от нее. В условиях слишком глубокой специализации сотрудники оказываются изолированными и выполняют однообразную скучную работу. Некоторые компании обогащают труд путем обеспечения его большей привлекательности, усложнения или формирования рабочих команд таким образом, чтобы можно было осуществлять ротацию сотрудников по рабочим местам, подменять друг друга и выполнять разнообразную работу в команде.

Цепь инстанций, или субординации, — это неразрывная линия власти, которая связывает всех сотрудников организации и определяет, кто перед кем отчитывается. В ее основе лежат два принципа. Единство командования означает, что каждый сотрудник подотчетен только одному начальнику. Принцип скалярной цепи предполагает наличие четко определенной линии власти, которая охватывает всех сотрудников компании. Власть и ответственность по разным заданиям должны разделяться. Все сотрудники обязаны знать, кто кому подотчетен, а также все последующие уровни управления вплоть до высшего.

Цепь инстанций отображает структуру власти в организации. Власть — это формальное и легитимное (законное) право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы, чтобы добиваться желаемых организацией результатов. Власть имеет три отличительных признака:

- властью облекается должность, а не человек;

- власть признается подчиненными;

- власть распространяется сверху вниз по вертикали иерархии.

Ответственность является обратной стороной власти. Ответственность— это обязательство сотрудников выполнять назначенные задания или указанные действия. Обычно менеджеры наделяются властью и, согласно этому, ответственностью. Когда менеджеры несут большую ответственность, но не имеют достаточной власти, выполнение заданий возможно, однако оно сопряжено с трудностями. В этой ситуации менеджеры полагаются на искусство убеждения и удачу. Если же руководители наделяются властью, но не наделяются ответственностью, они способны превращаться в тиранов. Использование ими власти может иметь самые непредсказуемые последствия.

Подотчетность позволяет создать механизм сочетания власти и ответственности. Подотчетность означает, что люди, наделенные властью и ответственностью, отчитываются о выполненных ими заданиях перед теми, кто находится выше их в цепи субординации. Подчиненные должны знать, что они обязаны отчитаться за задания и что они наделяются властью и ответственностью для выполнения их. Подотчетность может быть составляющей организационной структуры.

Другой концепцией, связанной с властью, является делегирование. Делегирование— это процесс передачи менеджерами власти и ответственности на должностные позиции в служебной иерархии уровнем ниже, чем у них. В настоящее время большинство компаний стимулируют передачу менеджерами части своих полномочий подчиненным на самые низкие уровни, чтобы обеспечить максимальную гибкость в обслуживании потребителей и в адаптации к окружающей среде.

Власть линейная и штабная. Во многих организациях придается большое значение различиям между линейной и штабной властью, отражающим, в каких именно — линейных или штабных (функциональных) — подразделениях работают менеджеры. Линейные подразделения выполняют задания, которые связаны с основной целью и миссией компании. В компании, занимающейся разработкой программных продуктов, линейные подразделения создают и продают компьютерные программы. Подразделения и сотрудники, непосредственно осуществляющие производство продукции или оказание услуг, обычно относятся к основному звену организации. Штабные отделы включают специалистов, обладающих специальными навыками, необходимыми для поддержки деятельности линейных подразделений. Штабные подразделения консультируют линейные подразделения и руководство. В сферу деятельности штабных отделов обычно входят исследования, маркетинг, трудовые отношения, исследования, бухгалтерский учет и человеческие ресурсы.

Поскольку подобные подразделения являются своего рода штабом при руководстве организации и специализируются па выполнении отдельных, чаще всего управленческих функций, их и называют по аналогии с армейскими штабными, или функциональными подразделениями.

Линейная власть означает, что люди, занимающие руководящие позиции, имеют формальную власть направлять и контролировать работу своих непосредственных подчиненных. Штабная власть уже линейной. Она предоставляет право штабным специалистам давать советы, рекомендации и консультации в области их компетентности. Штабная власть является по сути отношениями коммуникации; штабной специалист может давать технические консультации менеджеру.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Многие компании признают, что в условиях современной стремительно изменяющейся среды вертикальные организационные структуры неэффективны. Именно поэтому компании все чаще и чаще используют командные, сетевые и виртуальные подходы, описанные выше. Менеджеры ищут способы трансформации своих организаций в более гибкие системы, которые позволяют быстро реагировать на изменения окружающей среды и концентрировать внимание на удовлетворении нужд потребителей. Сейчас преобладает тенденция устранения границ между отделами, и многие компании переходят к горизонтальным структурам, основывая свою деятельность скорее на рабочих процессах, чем на функциях отделов. Вне зависимости от типа структуры организациям необходимо иметь механизм горизонтальной координации.

Временная группа — это временная команда или комитет, образованные для решения краткосрочной проблемы, касающейся нескольких отделов. Члены этой группы представляю i различные отделы и обмениваются информацией, что способствует координации.

Кроме временных групп компании часто формируют команды. Как и в случае налаживания координации, команда включает сотрудников нескольких отделов, которые встречаются на регулярной основе, чтобы решать текущие проблемы, представляющие общий интерес. Постоянная команда аналогична временной группе, за исключением того, что она решает в основном постоянные, а не краткосрочные проблемы и может существовать в течение нескольких лет. Постоянные команды могут использоваться для улучшения координации, так же, как и многофункциональные команды.

Компании также прибегают к услугам проектных менеджеров, чтобы улучшить координацию между функциональными отделами. Проектный менеджер— это специалист, ответственный за координацию деятельности нескольких подран делений по выполнению определенного проекта. В настоящее время целесообразность использования проектных менеджеров подвергается сомнению, поскольку многие компании про вели значительную реорганизацию, создали гибкие структуры и каждый новый проект реализуют с помощью новых команд и деловых партнеров. Проектные менеджеры могут работать над несколькими проектами одновременно, и иногда им приходится по первому же требованию оставлять один проект и переключаться на другой.

Многие компании применяют более мощный горизонтальный метод, чем использование постоянных команд или проектных менеджеров. Этот метод связан с перепроектированием процессов и называется реинжинирингом.

Реинжиниринг(который иногда называют также реинжинирингом бизнес-процесса) представляет собой радикальную реконструкцию бизнес-процессов с целью значительных сокращений затрат на их осуществление, повышения их качества, эффективности и скорости. Так как объектом реинжиниринга является скорее процесс, чем функция, он в общем ведет к замене жестких вертикальных структур более эффективной горизонтальной координацией, что позволяет быстрее реагировать на изменения окружающей среды.

Реинжиниринг заставляет менеджеров по-новому взглянуть на то, как могут быть выполнены организационные задания. Он раздвигает узкие рамки работы функционального отдела и переключает внимание менеджеров на ключевые горизонтальные процессы, охватывающие всю организацию и объединяющие группы сотрудников, деятельность которых направлена на непосредственное удовлетворение нужд потребителей. Процесс — это упорядоченная группа связанных между собою заданий и видов деятельности, которые все вместе направлены на трансформацию потребляемых ресурсов в конечный продукт и создание ценностей. Обобщая, можно скапать, что процессы включают разработку нового продукта, выполнение заказа и обслуживание потребителей.

Реинжиниринг предполагает формирование горизонтальных структур, основанных на рабочих командах. Реинжиниринг заставляет думать не о том, как работа делалась раньше, а о том, как лучше всего ее выполнить сейчас. Для этого необходимо определить нужды потребителей, спланировать процессы и подобрать наиболее подходящих специалистов. Реинжиниринг позволяет также значительно сэкономить время и сократить расходы всей организации.

Однако, как и всякий другой метод, реинжиниринг не лишен недостатков. Одно лишь определение ключевых бизнес-процессов способно превратиться в головоломку. Организации часто сталкиваются с трудностями при перераспределении власти, и менеджеры отказываются поддержать новшества; в итоге реинжиниринг не дает ожидаемых результатов. Согласно оценкам некоторых специалистов, 70% попыток осуществить реинжиниринг заканчиваются неудачей. Реинжиниринг дорог, занимает много времени и включает довольно болезненные процедуры, поэтому, вероятно, более всего подходит компаниям, которые сталкиваются с угрозой потери конкурентоспособности.

Обучающаяся организация — это такая организация, где каждый сотрудник принимает участие в определении и решении проблем, помогая фирме постоянно экспериментировать, изменяться, совершенствоваться, наращивать свой потенциал, чтобы расти, обучаться и достигать своих целей. Для обучающейся организации характерны горизонтальная структура основанная на работе команд, открытая информация, децептрализация в принятии решений, наделенные правами сотрудники и сильная адаптирующаяся культура.