Сущность стратегического менеджмента и стратегические решения.

Стратегический менеджмент предполагает не только адаптацию предприятия к внешней среде, но и направленное воздействие на среду, ее изменение и создание условий для реализации стратегии и достижения целей. Сущность стратегического менеджмента во многом определяется таким понятием как ориентация на будущее. В связи с этим для менеджеров очень важным является умение определять цели, к которым должно стремиться предприятие.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегические решения ориентируются на будущее, сопряжены с неопределенностью и связаны с вовлечением дополнительных ресурсов. Они рассчитаны на долгосрочные и предельно серьезные последствия. Примерами таких решений могут быть реконструкция предприятия, внедрение новой продукции, прогрессивных технологий, изменение организационной структуры, выход на зарубежные рынки, слияние с другими предприятиями и пр.

Стратегическое управление — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Стратегическое управление – это такое управление организации, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, гибко реагирует и проводит своевременное изменение в организации, отвечает вызову со стороны внешнего окружения.

Оперативное управление - предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Признаки	Стратегическое управление	Оперативное управление
1) Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
2) Неопределенность	Существенно выше	Меньше
3) Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
4) Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные аспекты	Акцент на среднесрочные и краткосрочные аспекты
5) Информация	Из внешней среды	Из самого предприятия (внутренняя среда)
6) Альтернатива планов	Спектр альтернатив широк	Спектр ограничен
7) Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
8) Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
9) Основные контролируемые величины	Потенциал успеха (рост, доля рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

Различие между стратегическими и оперативными целями

Стратегические цели	Оперативные цели
1) Ставятся высшим руководством	Ставятся управленцем среднего или низшего звена
2) Являются долгосрочными	Являются среднесрочными и краткосрочными
3) Являются широкими	Являются специфическими
4) Имеют отношение ко всей организации в целом	Имеют отношение к деятельности одной структуры организации
5) Являются общими без детализации	Являются детально проработанными
6) Определяют политику организации	Следуют принятой политике организации
7) Связаны с главными целями организации	Реализуются в соответствии с главными целями организации

Не нашла

Плюсы и минусы стратегии.

Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается "вничью", потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток:

1. "Стратегия задает направление".

Преимущество. Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях.

Недостаток. Стратегический курс может заслонить потенциальные опасности. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, но не очень далеко вглядываясь вперед, обращая внимание на то, что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.

2. "Стратегия координирует усилия".

Преимущество. Стратегия способствует координации деятельности. В отсутствие стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент "тянет воз" в разные стороны.

Недостаток. Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению "группового мышления" и утрате периферийного зрения, благодаря которому мы нередко замечаем новые возможности.

3. "Стратегия характеризует организацию".

Преимущество. Стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности.

Недостаток. Определение организации через ее стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы.

4. "Стратегия обеспечивает логику".

Преимущество. Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок.

Недостаток. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.

Все вышесказанное окончательно убеждает нас в жизненно важном значении для организации как наличия стратегии (и стратегического управления), так и ее отсутствия, а также становится ясно, что реализуя любую стратегию, необходимо в 1 очередь тщательно прорабатывать все действия, и зачастую не поступать лишь строго по намеченному плану, но также следить за изменениями во внешней среде и своевременно на них реагировать во благо развития организации.

Анализ внешней среды фирмы.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы. Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду, косвенно влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду(факторы). (pest-анализ)

На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся:

- функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции.

- бенчмаркинг. Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции.. Обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и итогового результата деятельности предприятия - цель такого анализа.

- классический сравнительный анализ. При данном анализе сопоставляются технико-экономические и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени.

- сравнительный отраслевой анализ. Анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д.

Базовые стратегии

Базовые стратегии – стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирм. Они делятся на:

1. Стратегия роста – в ее основе лежат такие направления, как:

¾ концентрированный рост;

¾ интегрированный рост (на основе прямо, горизонтальной или обратной интеграции);

¾ диверсифицированный рост (развитие фирмы на основе проникновения в другие отрасли, рынки).

2. Стратегия сокращения - эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

3. Комбинированная стратегия - эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Бaзoвыe cтpaтeгии cлyжaт вapиaнтaми oбщeй cтpaтeгии opгaнизaции. Онa нaпoлняeтcя кoнкpeтным coдepжaниeм в пpoцecce дoвoдки, кoтopый включaeт в ceбя:

¾ пpoвepкy cтpaтeгии нa cooтвeтcтвиe цeлям opгaнизaции;

¾ coпocтaвлeниe c cooтвeтcтвyющими cтaдиями жизнeннoгo циклa тoвapa, cпpoca или тexнoлoгии;

¾ фopмyлиpoвкy cтpaтeгичecкиx зaдaч, кoтopыe пpидeтcя peшaть в пpoцecce дocтижeния цeлeй;

¾ ycтaнoвлeниe cpoкoв peшeния зaдaч (пo этaпaм);

¾ oпpeдeлeниe пoтpeбнocтeй в pecypcax.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации - одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

Успешная стратегия дифференциации позволяет компании:

¾ Получить дополнительную цену за свою продукцию

¾ Увеличить объем продаж (за счет дополнительных покупателей, которые
будут получены благодаря индивидуализированным свойствам).

¾ Добиться приверженности покупателей своей торговой марке (за счет того,
что некоторых покупателей привлекут индивидуализированные свойства).

Отраслевые стратегии

При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как ее вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предполагают ту или иную отраслевую стратегическую линию. Например, исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. Рассмотрим характерные черты каждой стадии жизненного цикла отрасли и соответствующие этой стадии стратегии.

Портфельные стратегии

Портфельная (корпоративная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг.

Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные.

Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем, в основе лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу.

Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией. Наиболее существенным для всех активных стратегий является прогнозирование факторов, способных влиять на инвестиционные характеристики данного класса активов.

В научной литературе известен ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при разработке портфельных стратегий в ходе портфельного анализа, к ним относятся: матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм «McKincey» и другие.

«+» портфельного анализа	«-» портфельного анализа	Последовательность портфельного анализа
Возможность логического структурирования и наглядное отражение стратегических проблем многопродуктового предназначения	Требуется полная и надежная информация о состоянии рынка, информация о сильных/слабых сторон предприятия и его основных конкурентов	1)Все виды деятельности предприятия разбиваются на статегическеи единицы бизнеса
Относительная простота представления результата	Необходимость проведения большой работы по сегментам рынка	2) Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес единиц, определение перспектив развития соответствия рынка
Акцент на качественные стороны анализа	Использует данные о текущем состоянии бизнеса, которое не всегда можно перенести на будущее	3) Разработка стратегии каждой бизнес единицы
	В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по 2-м критериям, при этом множество других факторов остается без внимания	4) Руководство оценивает бизнес стратегию всех подразделений и разрабатывает общую стратегию

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Матрица БKГ— инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Сущность стратегического менеджмента и стратегические решения. - student2.ru

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений:

1) «Звезды» - высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

2) «Дойные коровы» - высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

3) «Собаки» - темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

4) «Трудные дети» - низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Функциональные стратегии.

Функциональные стратегии отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

-стратегия маркетинга;

-финансовая стратегия;

-стратегия инноваций;

-стратегия производства;

-стратегия организационных изменений и др.

Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (цена, реклама, пиар и др.) для достижения цели.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.

Стратегия организационного развития - это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.

Экологическая стратегия.

Экологическая стратегия предприятия предусматривает разработку систем мероприятий по решению природоохранных проблем , направленных на :

- рациональное использование всех видов ресурсов;

- ограничение объемов выбросов;

- сокращение количества отходов;

- сокращение экологических потенциалов риска;

- производство безвредных продуктов.

Разработка экологической стратегии способствуюет формированию «стратегических экологических потенциалов» обеспечивающих экологическую эффективность предприятия в будущем. Причем речь идет как о снижении экологических потенциалов риска, так и о создании экологического потенциала успеха. В свою очередь, для успешной реализации экологической стратегии предприятию необходимо разработать специальный инструментарий, включающий в себя нормативные, стратегические и оперативные элементы.

Нормативный уровень должен предусматривать разработку правил экологического поведения предприятия , которые определяют общие обязанности предприятий по соблюдению экологических требований.

Стратегический уровень предполагает интеграцию новых экологических целей в уже применяемые на практике системы стратегического планирования, управления и контроллинга.