Организация проведения деловых совещаний

Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подгото­вить совещание и провести его. Есть несколько обязательных эле­ментов, без которых цели совещания не будут достигнуты.

Подготовка совещания начинается с определения целесооб­разности его проведения. Когда решается вопрос о необходимо­сти совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, бо­лее продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных ситуаций, принятии решений.

Состав участников должен быть сформирован как количественно, так и качественно. Не обязательно каждый раз приглашать на совещание руководителей подразделений, необходимо привлечь наиболее компетентных сотрудников.

Оптимальное количество участников должно совпадать с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса.

День совещания необходимо назначать заранее, чтобы участники смогли заранее спланировать свое рабочее время и подготовиться к нему. Наиболее оптимальный вариант –среда. В понедельник и пятницу работоспособность имеет заметный спад. Хотя в пятницу можно проводить совещания по подведению итогов и планированию задач на следующую неделю.

Совещание лучше проводить во второй половине дня. Замечено, что в течение рабочего дня у человека наблюдается два пика повышенной работоспособности: с 11 до 12 и с 16 до 18. Но лучше всего приурочить совещание ко второй половине дня, это даст сотрудникам дополнительный стимул к работе. Кроме того, совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, поэтому проведение совещания в первой половине дня не целесообразно.

Подготовка участников совещания — последний этап в проце­дуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, по­скольку его участники будут надлежащим образом к нему подго­товлены.

Проведение совещания. Оптимальная продолжительность со­вместной умственной деятельности большого числа людей состав­ляет всего 40—45 минут. Спустя 50—60 минут у участников сове­щания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30—40-минутного перерыва у присутствующих улучшается са­мочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсужде­ние проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты на­зывают периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом.

Если же совещание продолжается 2 часа без перерыва, то более 90% его участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания должна быть не более 1 часа. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10—15-минутный пе­рерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания регламент не установлен, этим уже создают­ся предпосылки для неделовой обстановки на самом заседании. Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каж­дый участник совещания независимо от занимаемой должности.

Протокол совещания — это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотруд­ников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

− достижение цели совещания;

− решение;

− исполнители задания и сроки.

Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний — принятие решения и про­ведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффектив­ность.

На этом этапе необходимо пояснить, кем и в какие сроки дол­жен быть выполнен определенный объем работ и в какой форме будут подведены итоги совещания (рассылка протокола или его части, выписка из протокола). Принимается также решение о ши­роте информирования (весь коллектив или его часть). После этого определяется лицо или группа лиц, осуществляю­щих его исполнение и контроль за выполнением решения

Деловые переговоры

Переговоры предназначены для достижения соглашения меж­ду людьми, когда обе стороны имеют совпадающие либо про­тивоположные интересы. Переговоры — это всегда торг. Посмотрите на переговоры как на процесс обмена и вы увидите, насколько важно уметь не давать что-то, не получая ничего взамен. Если вы идете навстречу пожеланиям другой стороны, вы должны добиться и встречного движения. При этом ваша цель состоит в том, чтобы ваш партнер двигался навстречу быстрее! Нет таких «правил», которые бы устанавливали, что шаги навстречу должны быть одинаковы или что вы должны предлагать уступки только потому, что это делает другая сторона.

Ничего, абсолютно ничего не должно даваться бесплатно. Этот принцип — основа эффективного ведения переговоров. Если вам делают ничем не обусловленные уступки, вы можете принять их, не беспокоясь о том, чтобы дать что-то взамен, ибо вы не обязаны следить за тем, чтобы интересы вашего партнера соблюдались наи­лучшим образом. Если он хочет что-либо получить от вас, он должен заплатить за это: возможно, в следующий раз он будет добиваться меньшего!

Переговоры предназначены для того, чтобы с помощью взаим­ного обмена мнениями (в форме различных предложений по реше­нию поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры — это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры мо­гут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прий­ти к согласию, поэтому в каждом отдельном случае необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ве­дения. Обобщенная схема проведения переговоров:

I этап — подготовка; II этап — проведение; III этап — заверше­ние решение проблемы; IV этап — анализ итогов деловых перего­воров.

При негативном исходе переговоров необходимо сохранит субъективный контакт с партнером по переговорам. В этом случае внимание акцентируется не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем, т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая будет представлять интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

Переговоры можно считать завершенными, когда тщательно и ответственно проанализированы их результаты, приняты необхо­димые меры для их реализации, сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров. Анализ переговоров пред­полагает:

− сравнение целей переговоров с их результатами;

− определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

− деловые, личные и организационные выводы относитель­но будущих переговоров или продолжения проводившихся.