Методы организационной диагностики
Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации, определении причинно-следственных связей между проблемами и выявлении главных проблем (проблем, являющихся детерминантами других проблем).
Организационная диагностика включает в себя следующие процедуры:
ü Анализ принятых решений. Позволяет получить список проблем, которые организация пыталась решить. Как правило, полезную информацию можно почерпнуть из: протоколов заседаний совета директоров и правлений; приказов и распоряжений.
ü Проведение диагностических интервью. Для проведения диагностического интервью целесообразно составить опросник, содержащий вопросы, ответы на которые могут дать определенную информацию о:
· ключевых факторах успеха (стержневых компетенциях);
· состоянии отрасли;
· характеристике действующей стратегии;
· конкурентной позиции
· поставщиках, потребителях, конкурентах, наличии товаров субститутов и товаров комплиментов;
· цепочках ценностей;
· уровне инноваций;
· как организовано и организовано ли вообще лидерство по издержкам, какие действия для этого предпринимались, предпринимаются, должны предприниматься.
ü Проведение наблюдений за деятельностью управленческой команды. Наблюдения производятся во время присутствия консультанта на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, а также в период групповой работы консультанта с управленческой командой.
Анализ решений
Как правило, организационный порядок в российских организациях обеспечен не на должном уровне, поэтому письменных решений руководителя в организации больше, чем того требуют обстоятельства.
Формируя различные классы и группировки ранее принятых решений, консультант производит новую информацию, полезную для клиента. Так, если в структуре решений преобладают разовые решения, то целесообразно выделить блоки решений, для которых следует разработать внутриорганизационные нормативы (положения, инструкции, и т.п.), которые будут работать в стандартных, рутинных ситуациях развития событий в организации и обеспечивать в некоторой степени самоуправление ею.
Управляемость является своего рода ценностью для любой организации, а критерием управляемости выступает степень осуществляемости принимаемых в организации решений. С другой стороны, управляемость означает ту степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, или ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей системе. Отмеченное позволяет говорить о том, что управляемость может выступать одним из интегральных показателей эффективности управления организацией.
Из письменных решений интерес представляют протоколы заседаний совета директоров и правлений, приказы, распоряжения. Их анализ позволяет получить перечень проблем, которые организация пыталась решать в последнее время. Таким образом, в течение короткого времени можно подготовиться к дальнейшему сбору информации в форме диагностического интервью.
Перечни рассматриваемых в этих документах вопросов можно разделить на детерминированные и инициативные. Так, к первым относятся решения, содержание которых задано внешними изменениями. Например, в случае пожара в организации существует регламент, в соответствии с которым следует бороться с огнем, формировать комиссию по рассмотрению указанного случая и наказывать виновных. Сами по себе детерминированные решения подразделяются на рутинные (например, прием и увольнение работников) и производные, принимаемые во исполнение действующих в стране нормативов (законов, постановлений, инструкций).
Инициативные решения зависят от воли руководителя и подразделяются на ситуативные и реорганизационные. К ситуативным можно отнести поощрения, наказания, назначения и т.п., а к реорганизационным - все, что связано с изменениями организации как целого.
Анализ указанных решений позволяет консультанту показать клиенту своеобразное «зеркало», которое отражает деятельность организации, ее истинное лицо.
Однако нужно отдавать себе отчет в том, что формулировки некоторых проблем, приводимые в обозначенных документах, не позволяют увидеть причину и следствие, да и само существо проблемы.
Под проблемами обычно понимают противоречия, требующие разрешения; это своего рода трудности возникающие в процессе решения управленческих задач.
Диагностическое интервью
Умения в части проведения диагностического интервью включает больше опыта, чем знаний об этом виде диагностики организаций.
Различают осваивающее и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее (ознакомительное) интервью заключается в получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т.д.). Развивающее интервью, структурная схема основных элементов которого приведена на рис. 10.4, предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы, отталкиваясь от них. При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально происходит взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие через получение новой информации друг от друга.
Несмотря на свободную форму проведения диагностического интервью, все же существует несколько правил и приемов.
1. Представление. Начинать интервью лучше всего, как представление незнакомого через знакомое. Например: «Вы вероятно уже знакомы с каким-либо видом консультирования – юридическим или экономическим?». Консультант может рассказать об управленческом консультировании кратко и о том конечном результате, который, вероятнее всего, будет получен.
2. Мотивирование респондента на сотрудничество достигается, например, произнесением такой фразы: «Вы понимаете, что консультанта по управлению приглашают обычно для подготовки существенных изменений. Изменения коснутся и Вас. Вы можете сейчас повлиять реально на конечный результат через интервью. Иногда бывает, что серьезный работник не имеет возможности донести ценные мысли до директора. Сейчас Вы можете это сделать».
3. Конфиденциальность. Когда консультант чувствует, что у респондента есть нежелание раскрывать конфиденциальную информацию, необходимо объяснить, что консультант свято соблюдает конфиденциальность полученной информации и может ее донести до руководства с указанием имени респондента только в том случае, если он сам того пожелает.
  |
| ||||||||
|
Рис. 10.4. Структурная схема элементов развивающего интервью
4. Целевой блок. Выяснение целевой направленности организации, наличие стратегии и так далее лучше всего начинать через вопросы о работе с клиентами. Вообще, консультант в процессе интервью вместо того, чтобы делать какие то выводы вслух, должен задавать вопросы респонденту. Например: на чем основаны ваши доводы; какие у вас основания так считать; а что вы думаете по этому поводу; я сомневаюсь: переубедите меня; почему так и т.д. Часто респондент впервые начинает задумываться над постановкой проблем. Помимо вопросов, касающихся целей организации, следует выяснить цели того подразделения, в котором работает респондент; выяснить, какой основной продукт подразделение поставляет организации (например, что изменилось бы, если ваше подразделение было бы ликвидировано?).
В плане диагностики стратегии организации требуется сбор и анализ огромного количества информации. Диагностика организации может проводиться по следующим основным направлениям исследования: отрасли, ключевых факторов успеха, действующей стратегии, конкурентной позиции организации и конкурентных сил, цепочек ценностей и лидерства по издержкам.
5. Блок проблем. Эта часть диагностического интервью можно начать с простого вопроса. Например: какие проблемы вы считаете особо важными для организации? Полезное замечание заключается в том, что если респонденты больше называют внутренних проблем организации, то, как правило, в организации развита корпоративная культура.
Иногда можно услышать ответ на вопрос консультанта о проблемах: "У нас нет проблем". Как проблематизировать респондента? Существует несколько приемов.
Первый прием (итерация). Помогает такая фраза: «Давайте предположим, что ваши сотрудники на вечеринке вышли на перекур. О чем они будут говорить?». И тут респондент назовет несколько проблем, о которых, наверняка, говорят часто.
Второй прием. Когда трудно сформулировать респонденту проблему, следует уточнить высказываемую трудность и спросить, чем она вызвана. В этом случае можно выйти на проблемную формулировку.
Третий прием (интерпретация). Реализуется путем постановки вопроса: я Вас правильно понял, Вы хотите сказать это (и кратко изложить мысль). Нет! А что?
Или выяснить: а в чем здесь проблема? Может быть, наоборот? А еще, какие факты подтверждают Ваше мнение? А как можно короче записать Вашу мысль?
Четвертый прием: сопоставление одного мнения с другим. Сопоставляется информация, полученная из предыдущих интервью, с информацией респондента. Например: «А главный инженер считает иначе. Кто прав? Какие доводы следует принять во внимание?». Или: «Я не специалист. Объясните, почему так, а не иначе?».
Пятый прием: деятельностный подход. Он сопровождается такими вопросами: «А что предпринималось, чтобы решить проблему?»; «А почему это не удалось?»; «Какие здесь есть препятствия?»; «Как их преодолеть?».
Шестой прием. Так называемый диверсионный подход. Люди, достигшие успеха, часто склонны считать свое благополучие вечным и отвечать, что у них нет проблем. Тогда следует задать примерно такой вопрос: «А как Вы думаете, какие причины исчезновения Вашей организации могут обнаружить историки, листая архивы?». Или попросить назвать два-три способа, которыми можно разрушить организацию респондента.
Приемы, как видим, разноплановые, поэтому лучше использовать их все или их комбинацию.
Метод интервью обладает определенными преимуществами:
· позволяет установить личный контакт с людьми высшего звена управления организацией, что предоставляет возможность правильные оценки в последующей работе и на этапе реализации принятых решений.
· развивающее интервью позволяет вам следить за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями респондентов, что обеспечивает возможность получение более достоверной первичной информации, необходимой для диагностики организации;
· дает возможность персоналу клиента почувствовать свою значимость и приобщенность к исследованию, что важно для этапа реализации решений;
· позволяет видеть поведение людей, оборудование помещений, соблюдение формальных и неформальных правили осуществлять иные наблюдения;
· личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации, находящейся только в кабинете работников;
· возможность задать вопросы, которые возникли в процессе диагностики организации в целом.
Среди недостатков необходимо отметить то, что проведение диагностического интервью отнимает много времени. Сложность заключается еще в том, что бывает трудно сделать выбор: с кем встречаться (проводить интервью), а с кем – нет. Кроме того, поскольку большая часть собранной информации неструктурированна, то это затрудняет последующий анализ содержания диагностических интервью.
Первые интервью в организации, как правило, занимают много времени, но, по мере ознакомления с организацией, каждое последующее интервью становится короче.
Для того чтобы убедиться в том, что консультант и респонедент одинаково понимают суть вопросов и ответов на них, необходимо использовать техники НЛП и задавать, задавать, задавать вопросы, уточняющие содержание смысловых конструкций.
Расписание для интервью предусматривает, как правило, в день проведение 4 интервью продолжительностью один час каждое, с интервалами в 1,5 часа (дополнительные полчаса можно использовать для продления собеседований, компенсации опозданий или ведения конспекта интервью).
Каждый консультант использует удобную для него схему фиксации услышанного и увиденного в процессе интервью, а схему самого интервью либо «держит в голове», либо имеет заготовленную таблицу с понятным только ему алгоритмом расшифровки.
Но в завершении интервью, полезно отложить свою блокнот для записей, всем свои видом показывая, что интервью закончено. В этот момент опрашиваемый расслабится и даст вам большее количество полезной информации, которую из-за скованности в течение официальной части интервью он вам сообщить не мог.
В результате проведения диагностического интервью у консультанта скапливается большое количество информации, обработав которую, он может составить исходный перечень проблем организации.
Но, если интервью рассматривать как реальность глазами респондента, то тогда наблюдение должно представлять реальность глазами консультанта.
Наблюдения
Что касается наблюдений как третьего направления организационной диагностики, то они производятся как во время непосредственного присутствия консультанта на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, так и в период групповой работы консультанта с командой руководителей организации.
Наблюдения консультанта в организации клиента можно представить сочетанием диагностического наблюдения, стороннего наблюдения и диагностики по слабым сигналам (см. рис. 10.5.).
Диагностическое наблюдение консультанта еще называют активным наблюдением потому, что консультант сам включается в процессы жизнедеятельности клиентной организации и на собственном опыте выясняет причинно-следственные связи проблем организации.
При включенном наблюдении консультанты принимают на себя какую-либо роль, обусловленную организационным порядком.
Участвующее наблюдение основано на том, что консультант берется за выполнение какой-то работы в организации для того, чтобы самому лучше понять специфику функционирования организации или конкретного участка работы.
| ►Включенное | ►За совещаниями | ►От клиента | |||
| ►Участвующее | ►За конкурентами | ►От организации | |||
| ►Проблематизирующее | ►За потребителями | ►Из внешней среды |
Рис. 10.5. Структурная схема видов наблюдений
При проблематизирующем наблюдении консультант намеренно создает трудности для кого-то из работников клиентной организации с тем, чтобы проследить за реакцией. При этом, по возможности, следует обеспечить проявление в этой реакции того организационного порядка (системы управления персоналом, политики качества и т.п.), который установлен в организации клиента.
Сторонние наблюдения за совещаниями направлены на анализ взаимодействия руководителей и подчиненных в их реальных условиях работы организации, а также на определение доминирующих стилей управления в организации, выявление неформальных лидеров и методов принятия решений. Сами консультанты в совещаниях не участвуют – только наблюдают за тем, что происходит на них.
Кроме того, идет поиск ответа на вопрос: есть ли в организации развитая управленческая команда единомышленников? Важно определить степень и характер участия подчиненных в принятии решений и проследить за содержанием самих решений - делается там упор только на "текучку" или больше на перспективу. Позиционность и уровень конфликтности в организации также определяется консультантом на подобных совещаниях.
Наблюдения за конкурентами и потребителями осуществляется путем прямого контакта консультанта с указанными группами субъектов, если возможность позволяет это сделать (на выставках, ярмарках, презентациях, а также в период посещения офисов сбытов подразделений конкурентов и наблюдения за поведением покупателей в сфере торговли).
Диагностика по слабым сигналам[167], основана на том положении, что руководители организаций, занятые текущими и горящими делами, не улавливают часть информации, свидетельствующей о предстоящих возможных неприятностях. Да и сама поступающая к руководству информация, как правило, не является полной и точной.
Консультант частично может восполнить имеющуюся у руководства неинформированность или псевдоинформированность посредством собственных диагностических наблюдений и выявления слабых сигналов.
Итогом проведения диагностики организации являются, как минимум, оцененные параметры ее внутренней среды, к которым относят сильные и слабые стороны организации.
Методы определения наиболее значимых проблем
По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть «вины» за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и две трети – на внутренние[168].
«Что значит – ответить на вопрос: «какую проблему мы решаем?». Это значит провести общую оргдиагностику, т.е. выявить проблемы, связи между ними, а потом работать над решением одной из них»[169].