Уроки военного предпринимательства

Так, мобилизация немецкой армии под руковод­ством Мольтке разворачивалась по заранее разработан­ному плану, с точностью до одного дня подвозились ресур­сы и боеприпасы, расквартировывались и передвигались воинские подразделения. Производительность такого делового предприятия, имеющего не гражданские, а во­енные цели, доходила до 100%. А мобилизация проиграв­шей ей французской армии не поднималась выше 86% [59, с.23].

«Для Мольтке, — пишет Эмерсон, — война была не шуткой и не игрушкой, а серьезным деловым предприя­тием; и так как это было деловое предприятие, то Бисмарк подсчитал себестоимость, поставил все до последнего гро­ша на счет Франции, предъявил ей этот счет и получил уплату. Он взял с французов законной прибыли на дело­вую операцию, аннексировал две провинции — Эльзас и Лотарингию» [59, с.24]. «Мы не знаем ни одного случая, — делает вывод Эмерсон, — когда какое бы то ни было аме­риканское производственное предприятие реализовало бы в такой краткий срок столь крупную чистую и вало­вую прибыль» [59, с.23].

Эмерсон приводит в пример крупнейшие сооруже­ния США— Панамский канал, железнодорожные вок­залы, морской канал и метро в Нью-Йорке, ироничес­ки называя их «американскими чудесами света» за бессмысленную трату денег. Например, вокзалы, сто­ившие 300 млн долл., не разрешили, а только усугубили транспортную проблему [59, с.53—56]. То же и на про­мышленных предприятиях — чрезмерное количество оборудования, раздутые штаты, неэффективная орга­низация и управление. Американскую организацию труда Эмерсон считает позорно неэффективной. «Про­изводительность труда мужчин призывного воз­раста по всей стране не превышает в среднем 5%, про­изводительность материалов и оборудования не доходит до 30%» [59, с.29].

Менеджер, согласно Эмерсону, должен внима­тельно изучать историю и современность, чтобы, най­дя уроки бесхозяйственности и расточительности, не следовать им на практике. И наоборот, учиться у ис­тории умению организовывать деловое предпринима­тельство. Урок Мольтке и Бисмарка поучителен. По­беду им принесли не деньги, ибо Франция была бога­че и пользовалась значительными кредитами. Войну выиграли не муштра или тактическая подготовка не­мецкой армии и не военная техника. В этом Германия уступала Франции. «Войну выиграли не качества не­мецкого солдата: Мольтке добился бы тех же успе­хов и в том случае, если бы он применял свои принци­пы не к германской армии, а к итальянской, австрийской... Германские рекруты не были вооду­шевлены никаким особым энтузиазмом и вообще по воинскому духу стояли ниже среднего уровня евро­пейской армии» [59, с.25].

Подобные слова мог бы произнести не только Эмер­сон. Многие американские менеджеры в то время дума­ли также. Они были уверены, что никудышной является та организация, успехи которой зависят от таланта или гениальности руководителя. Хорошая организация — прежде всего эффективные принципы управления, при­меняемые средними по способностям руководителями к средним же рабочим.

Во всемирной истории действуют не короли или политические деятели, а толковые или бестолковые орга­низаторы, имеющие на вооружении эффективную или неэффективную концепцию управления, часто риску­ющие, терпящие неудачу или добивающиеся успеха, но всегда четко знающие, какую цель они преследуют и какую выгоду получают. Поражение исторических ли­деров — это поражение их концепции, подхода, образа мысли и принципов организации.

Уроки японского бизнеса

История, прочитанная для менеджера, — нагляд­ное пособие, с помощью которого организационное искусство постигается в его динамике и на конкретных примерах. Самый блистательный и поучительный при­мер рациональной организации показывает нам даже не Пруссия эпохи Бисмарка и Мольтке, а Япония, так как «японцы на протяжении одного поколения фактически создали великую державу из ничего» [59, с.25]. И случилось такое за сто лет до нынешнего «японско­го чуда», поражающего воображение наших совре­менников.

Еще в 1867 г., когда несколько самураев решили по­кинуть свою родину, направившись к Мольтке поучить­ся принципам эффективного управления, Япония явля­ла собой отсталое феодальное государство. Их целью было перестроить Японию на рациональных началах. Через 30 лет Япония с ее сорокамиллионным населени­ем в военном деле превзошла Китай и Россию, а в обла­сти организации производства — даже Соединенные Штаты. Таким образом, еще в конце XIX века американ­цы заговорили о вызове, брошенном им японцами.

В 70—80-х годах XIX века в Японии появился госу­дарственный деятель, о котором позже стали говорить как об организаторе национального менеджмента, круп­ном предпринимателе и бизнесмене. Его имя — Эйши Шибузава (1840—1931). По мнению Друкера, он первым поднял фундаментальный вопрос о взаимоотношении целей делового предпринимательства и целей общества, потребностей бизнеса и индивидуальной этики. Он по­ставил на систематическую основу подготовку специа­листов в области менеджмента. Нынешний экономичес­кий подъем во многом базируется на идеях, высказанных в его работах [82, с.23].

Два типа организации

Эволюция человеческого общества у Г.Эмерсона разворачивается через противоборство двух типов орга­низаций. Первый — военно-разрушительный, второй — экономически-созидательный, или функциональный. Экономическая жизнь первобытного общества — сти­хия налетов, завоеваний, наездов, морского и сухопут­ного разбоя, наконец, работорговли. Это исторический период, когда в экономической организации общества господствовали не мирные, а военные методы получе­ния и дохода и прибыли.

История после Мольтке, который первым продемон­стрировал, что и к военному делу можно подходить как к экономическому мероприятию, — это история функцио­нальной организации. Если прежде общество достигало экономического процветания во многом за счет военных разбоев, то теперь к военному делу подходили как к дело­вому предпринимательству. Перестроив армию по образ­цу экономического предприятия, фельдмаршал Мольтке открыл новую страницу в человеческой истории. С него начинается поворот от регрессивных к прогрессивным методам организации.

Оба типа организации — военный и функциональ­ный — стары как мир. Мы унаследовали их от своих животных предков вместе с функциями воспроизвод­ства жизни, дыхания, удаления продуктов обмена ве­ществ [59, с.31]. Растение дает нам образец функцио­нальной организации. В борьбе за существование оно не уничтожает себе подобных, но взаимодействует с ними, находясь в гармонии с окружающей средой. На­против, животное — агрессивный тип организации, в борьбе за выживание оно полагается лишь на случай­ную и ограниченную помощь особей своего же вида. Животное, не верящее никому, живет разрушением, поедая растения и других животных. Животные — хищники олицетворяют «военно-разрушительный» тип организации, в противоположность растениям, пред­ставляющим разновидность производительной органи­зации.

Пирамида беспорядка

Эмерсон увидел хищнический тип организации в деловом предпринимательстве США начала XX века. Его характерные особенности: истребление природных бо­гатств, мания количественных показателей, произвели безответственность в руководстве. Перечисленые поро­ки пронизывают социальную пирамиду снизу доверху. На нижних этажах «мастера обирают рабочих, вымога­ют у них взятки, развращают их жен, разрушают их се­мейную жизнь» [59, с.37]. Люди, как животные, поеда­ют друг друга и при этом разрушают окружающую среду и растрачивают сырьевые источники. Вот наиболее яр­кие примеры: «Один машинист вылил на землю целый галлон нефти стоимостью в сорок центов, чтобы можно было положить заплату на пятицентовый бидон». Или: «Недавно я видел, как артель рабочих во главе с дорож­ным мастером засыпала грязью и мусором тридцатифу­товый стальной рельс только потому, что это было ме­нее хлопотно, чем поднять и отнести его в сохранное место» [59, с.49].

А что творится на среднем уровне пирамиды? «Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчет­ливо поставленных целей, которые так характерны для наших исполнителей, являются лишь отражением нео­пределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми страдают сами руково­дители» (59, с.57]. «На железных дорогах и в заводских цехах, на больших и мелких предприятиях, всюду мы сталкиваемся с тем же тоннажным фетишизмом: сис­тематической перегрузкой заводов лишним оборудова­нием, систематическим раздуванием штатов и расто­чением материалов: шпалы гниют, топливо используется с колоссальными убытками, служащие не заинтересова­ны в деле» [59, с.65—66]. «Одно строительное предпри­ятие, — приводит пример Эмерсон, — заказывает нуж­ные детали прокатному заводу. И вот крупные балки доставляются... вовремя; ведь они сильно повышают тон­наж! Наоборот, угольники и мелкие детали запаздыва­ют на целые недели и даже месяцы» [59, с.68]. Другое предприятие настолько увлеклось валом, что ему при­шлось открыть несколько дополнительных заводов по переработке никому не нужных полуфабрикатов — фасонного и сортового железа — в готовые изделия [59,с.67].

Мания тоннажа

Эмерсон говорит о типичности подобных случаев. Хищническая практика, действительно, вошла в систе­му — систему, ориентированную на ложные цели и по­строенную на неэффективных принципах. Важнейшие проблемы производительности решаются наспех, по вдохновению. Американские менеджеры, охваченные манией тоннажа словно золотой лихорадкой, никак не могут осознать, что при такой системе — если хаос и анархию на производстве можно назвать системой — «расходы растут в геометрической, а доходы — только в арифметической прогрессии» [59, с.78].

Так что же такое эффективное управление, которое можно противопоставить военно-разрушительному типу организации? Принципы производительности про­сты и очевидны, они появились за миллионы лет до за­рождения жизни на земле. Поскольку в них нет ничего особенно сложного, то они доступны даже среднему ру­ководителю, ибо «правильные принципы в руках посред­ственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения» [59,с.2б].