Действенность организационной структуры.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1) действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Анализ организационной структуры управления на примере.

Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления.

ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т.п.).

Элементы– это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации.

Звенья включают несколько элементов.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в ОСУ. Выделяют:

· институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;

· управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;

· технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

· горизонтальные и функциональные;

· линейные и функциональные;

· формальные и неформальные;

· прямые и косвенные.

Построение организационной структуры предполагает:

· группировку (департамезации) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т.п.;

· формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);

· распределение полномочий и ответственности между звеньями;

· формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задача вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – это обязанность выполнять задач и отвечать за их решение.

Власть – это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

1. Линейная структура характеризуется четким единоначалием.

2. Линейно-функциональная.

Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

ЛР осуществляет всю полноту управления по всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т.п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т.п.).

3. Дивизиональная структура представляет собой «скоординированную децентрализацию», вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.

4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

· ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

· освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;

· решение внезапно возникшей неординарной задачи.

5. Матричная структура построена по принципу построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель – нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции (рис. 2).

Рис. 2. Линейная структура управления

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

· оперативность принятия и реализации управленческих решений;

· относительная простота реализации функций управления;

· четко выраженная ответственность.

Недостатки:

· разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

· множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

· при большем числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

· увеличение количества уровней управления при росте организации;

· жесткость структуры.

Область применения:

· предприятия с численностью до 300 – 500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т.п.);

· предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);

· стабильность внешней среды.

Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления (рис. 3).

Рис. 3. Функциональная организационная структура управления организацией.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Преимущества:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

· стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

· исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

· уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

· трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· появление тенденций чрезмерной централизации;

· длительная процедура принятия решений;

· относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т.п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т.п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений (рис. 4).

В первой половине ХХ в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.

В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления

Достоинства:

· высокая компетентность функциональных руководителей;

· уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

· улучшение координации в функциональных областях;

· высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

· максимальная адаптация к диверсификации производства;

· формализация и стандартизация процессов;

· высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

· чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

· проблемы межфункциональной координации;

· чрезмерная централизация;

· увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

· реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

· ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения:

· средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500 – 3000 человек;

· эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производства.

Решение проблем, возникших в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. ХХ в. с появлением первых дивизиональных структур.

Дивизиональная организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. На рис. 5 изображена продуктовая структура. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.

Рис. 5. Дивизиональная продуктовая структура управления

Достоинства:

· усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;

· рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;

· глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;

· возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки:

· введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и базнес-единицами;

· дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;

· сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;

· усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

Область применения:

· многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений;

· многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения.

Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

· ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;

· освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;

· решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

При создании штаба для ведения консультативной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т.п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры будет следующей (рис. 6).

Рис. 6. Схема линейно-штабной организационной структуры

Достоинства:

· эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;

· оперативность решений.

Недостатки:

· нарушение принципа единоначалия;

· сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

· возникновение в коллективе социально-психологических проблем;

· преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделить в самостоятельное подразделение, фирму.

Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.

Рис. 7. Матричная (проектная) структура управления

Основу матричной структуры (рис. 7) образует линейно-фунуциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Один из вариантов матричной проектной структуры представлен на рис. 6. Временные целевые группы активно применяют малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.

Достоинства:

· эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего – кадрового;

· оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

· возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки:

· необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;

· сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

· необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

· чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

Область применения:

· необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;

· предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.

На рисунке 8 представлена организационная структура управления Красногорского государственного колледжа.

Сегодня колледж, объединяющий около 1200 студентов и реализующий 6 основных образовательных программ среднего профессионального образования: 200205 Оптические и оптико-электронные приборы и системы (базовый уровень); 230105 Программное обеспечение вычислительной техники и автоматизированных систем (базовый уровень), 230101 Вычислительные машины, комплексы, системы и сети (базовый уровень); 030504 Право и организация социального обеспечения (базовый, повышенный уровни); 080110 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям) (базовый, повышенный уровни); 080501 Менеджмент (по отраслям) (базовый, повышенный уровни).

Подготовка ведется по очной форме обучения.

Свою миссию колледж видит в обеспечении нового качества подготовки конкурентоспособных, мобильных и адаптивных к современным требованиям общества и рынка труда специалистов - граждан новой России на основе инновационного развития колледжа как многоуровневого, многопрофильного, многофункционального учебного заведения.

Организационная структура управления Красногорского государственного колледжа относится к линейно – функциональной, так как в организационной структуре управления присутствуют и линейные руководители, и функциональные руководители.

Директор

Рис. 8. Организационная структура Красногорского государственного колледж.