Производственно-технологические функции

Деятельность любой организации направлена, в конечном итоге, на создание определенных продуктов. Однако в любом случае каждая организа­ция включает в качестве своего важнейшего компонента операци­онную систему. Она представляет собой те действия, которые направлены непосредственно на производство, на создание ее ито­гового продукта, имеющего реальную ценность для ее внешнего окружения. Все иные аспекты деятель­ности организации, в том числе и управленческие функции, служат задачам обеспечения операционной подсистемы — задачам произ­водства товаров, услуг, знаний и пр. Для обозначения данного направления деятельности руко­водителя сложился ряд родственных понятий: производственная функция, технологические функции, функция оперативного управ­ления производством, функция обеспечения операционной сис­темы и др.

Поскольку любое производство предполагает необходимость его развития и модификации, то к этой же группе относится инновационная функция. Наконец, поскольку любое производст­во неотделимо от необходимости сбыта продукции, то в этой же связи рассматривается и маркетинговая функция.

В силу того, что производственно-технологические функции непосредственно направлены на реализацию действий по созда­нию итогового продукта, все они соотносятся с третьим основ­ным «измерением» управленческой деятельности.

Мера представленности в деятельности руково­дителя системы производственных функций очень сильно и явно зависит от его иерархического положения в организации. Чем более высоким является это по­ложение, тем в меньшей мере руководитель занят непосредст­венной реализацией производственных функций и оперативной работой и наоборот.

Любое производство характеризуется определенной последовательностью повторяющихся и стандартизированных про­изводственных циклов (циклов изделия). По отношению к каждому из них реализуется и полный управленческий цикл: целеполагание, планирование, принятие решения, мотивации исполнения, организации исполнения, контроль и коррекция. Производствен­ные функции являются поэтому комплексными, интегрирующи­ми иные функции управления.

Основой производственно-технологической функции руководителя являет­ся оперативное управление, которое включает целый ряд важных аспектов. Это нормирова­ние, координация, регулирование, диспетчеризация, материально-техническое и сырьевое обеспечение (а также еще более специа­лизированные функции разнарядки работ, контроля сроков их выполнения, календарного планирования) и пр.

Нормирование — процесс разработки (как долгосрочной, так и ситуационной) научно и технологически обоснованных вели­чин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Нормированию подлежат также и объемы работ, а не только их итоговые характеристики.

Координация — согласование заданий и времени их выполне­ния, распределенных между отдельными исполнителями (или подразделениями) с таким расчетом, чтобы их система и после­довательность были непротиворечивы и оптимальным образом соответствовали общим целям производства.

Регулирование — процесс внесения необходимых изменений в существующие нормативы, в способы решения производствен­ных задач, а также принятия оперативных мер по устранению обнаруживаемых отклонений в производственном процессе и возможной профилактики вероятных отклонений.

Диспетчеризация — общее (предварительное и текущее) распределение исполнительских обязанностей и их оперативное согласование по ходу производственного процесса между отдель­ными исполнителями и подразделениями в соответствии с суще­ствующей в организации системой их должностных и функцио­нальных обязанностей и участков работ.

Все эти оперативные функции тесно взаимодействуют с дру­гой функцией оперативного управления — материально-техни­ческого и сырьевого обеспечении.

Детальная характеристика системы производственных функ­ций, их «технических» приемов и методов выходит далеко за пределы психологической проблематики. Она составляет в насто­ящее время самостоятельное и важное направление современной теории управления — производственный менеджмент — синтез стратегического и оперативного управления производством, орга­низационного функционирования. К этой группе относятся еще две функции. Это — инновационная и маркетинговая функция.

Инновационная функция. Это не только внедрение новых, передовых технологий и оборудования, но и реорганизация структуры производства, изменение содержания организационного функционирования, выход на новые рынки сырья и продукции. Более того, это и смена идеологии управления, миссий и политики организаций, их имиджа в целом. Поэтому в самом общем виде инновационная функция определяется как управление развитием организации на основе текущего внедрения и перспективной раз­работки (и адаптации) новых средств и форм производства (тех­нологий), а также новых форм организационного функционирова­ния. Спектр иннова­ционной проблематики включает и ряд аспектов, непосредственно связанных с психологическим содержанием управленческой дея­тельности. Это общая структура инновационного процесса как аспект содержания деятельности руководителя; психологические барьеры нововведениям; проблема личностных черт руководителей-инноваторов; факторы, способствующие инновациям. Ин­новационный процесс включает три основных этапа.

1 этап. Выявление потребности организации в нововведении и определение его типа. Данный этап заканчивается выработкой и принятием решения о нововведении.

II этап. Специальная работа по убеждению членов организа­ции в необходимости нововведения. Она необходима по двум причинам. Во-первых, именно с их стороны возникают главные барьеры инновациям. Во-вторых, чем больше будет сторонников у нововведения и чем большее число людей вовлечено в сам этот процесс, тем эффективнее и общие результаты нововведений. Эта работа предполагает следующие мероприятия. 1. Выявить отдельных лиц и группы, чья приверженность переменам требу­ется для их осуществления (т.е. наиболее заинтересованных в них). 2. Определить, какая часть организации окажется решаю­щей для обеспечения реализации изменений. 3. Выработать план завоевания приверженности нововведениям решающей части со­трудников. 4. Создать систему контроля за переменами. Данный этап можно считать завершенным, если у большинства наиболее авторитетных членов организации сформировано убеж­дение в необходимости инноваций.

III этап и последующие за ним мероприятия включают: поиск, предварительный и окончательный выбор конкретного нововведения соответствующего типа; формирование в отноше­нии него у исполнителей позитивных установок; принятие реше­ния руководством о «запуске» этого нововведения; пробное, а затем и полное внедрение нововведения, использование получае­мого инновационного эффекта.

Основные причи­ны сопротивления людей организационным нововведениям объ­единяются в три основные группы: экономические, личностные и социально-психологические.

К числу экономических причин относятся: а) боязнь безрабо­тицы; б) боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, уменьшения заработка; в) боязнь снижения социального статуса и основной заработной платы; г) боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.

Личностные причины: а) восприятие критики существующих методов работы как личной обиды; б) боязнь того, что приобре­тенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профес­сиональная гордость; в) уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению моно­тонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; г) нежелание расходовать силы на переобучение; д) боязнь роста интенсивности труда; е) страх перед неопределенностью, обусловленной непонимани­ем сути и последствий нововведений.

Социально-психологические причины: а) нежелание приспо­сабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; б) стремление сохранить привычные социальные связи; в) боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; г) неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведе­ния; д) недовольство слабостью личного участия и незначитель­ностью личной роли при внедрении нововведений; е) уверен­ность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Основным психологи­ческим механизмом сопротивления инновациям выступает явление реактивного сопро­тивления личности на внешние, а в особенности — на иннова­ционно-принудительные воздействия. Психике присуща закономерность, состоящая в тенденции да­вать негативную реакцию на внешние воздействия как потенци­ально опасные и порождать ответное сопротивление этому воз­действию.

Следующий важный психологический аспект проблемы иннова­ций — это особенности личности руководителей, позитивно отно­сящихся к ним, а также некоторые, известные сегодня стандарты так называемого инновационного поведения руководителя.

К лич­ностным особенностям руководителей-инноваторов относятся: стремление быть первым и, следовательно, предприимчивость; убежденность, что успех на рынке рождается в конкуренции — движущей силе предпринимательства; стремление к повышению качества продукции как залогу победы в конкурентной борьбе; установка на предоставление свободы творческой инициативе со­трудников и поддержку энтузиастов, чьим усилиям нововведения часто обязаны не только своим рождением, но и широким внедре­нием в жизнь; умение предвидеть возможные рыночные колебания и готовность в связи с этим к внутриорганизационным переменам, к ломке сложившихся управленческих структур (умение быть своего рода «социальными архитекторами».

В основе такого рода поведенческих установок лежит своеоб­разная личностная черта — мотивация новаторов: мотивация быть первым, ощущать себя победителем. Руководители, кото­рых отличает эта особенность, характеризуются как «лидеры реорганизаций». Им, наряду с отмеченными выше, свойственны такие личностные качества, как мотивация на новизну, устрем­ленность в перспективу, готовность к переменам, взгляд на буду­щее как на ценность (а не как на угрозу), самоактуализируемость и самодостаточность, склонность к риску, толерантность к неопределенности, заинтересованность в служебном росте («карьеровая мотивация»), высокий профессионализм, базовые личностные качества — радикализм, флексибильность, актив­ность.

Психологическими факторами, содействующими успешности инновационных процессов, является система позитивных устано­вок на нововведения. Основные из них формируются следующим образом.

— Привлечением членов организации к самому процессу обсуждения и планирования нововведений. Личное участие делает людей соавторами инноваций и более чем что-либо другое содействует в дальнейшем их реализации («эффект участия»).

— Организацией группового обсуждения нововведения и ре­шения относительно него. Даже если это решение первоначаль­но предложено лично руководителем, его затем следует подверг­нуть групповому обсуждению и коллегиальному принятию.

— Эффективной и полной коммуникацией в организации, гласностью при подготовке нововведения, а также постоянным обменом информацией между администрацией и исполнителя­ми.

— Создание общего инновационно-ориентированного клима­та в организации. Оно предполагает систематическую работу по формированию стойкого и становящегося постепенно привы­чным общественного мнения о неизбежности и позитивность. Инновационная мотивация имеет в качестве одной из своих главных психологи­ческих причин базовый мотивационный механизм личности, обозначаемый понятием мотивации достижения. О нем, так же как о понятиях самоактуализации и толерантнос­ти к неопределенности нововведений; о том, что «единственным постоянным фактором в нашей работе являются изменения».

— Обеспечение специфической установки «терпимости к не­удачам». Формирование этих и других поведенческих установок обо­значается понятием психологического обеспечения инновацион­ных процессов.

Маркетинговая функция. В современном понимании маркетинг включает: изу­чение внутреннего и внешнего рынка, планирование товарного ассортимента, разработку мероприятий по наиболее полному удовлетворению потребителя, выявление неудовлетворенного спроса, планирование и осуществление сбыта, влияние на орга­низацию и управление производством. Одним из определе­ний маркетинга является, например, следующее: «Маркетинг — это предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством об­мена».

Маркетинг включает ряд специализированных разделов, каж­дый из которых также достаточно обширен: производственный маркетинг, маркетинговое прогнозирование, стимулирование спроса (promotion), создание рынка продукции, реклама (в том числе и психология рекламы), а также другие направления.

Столь широкий спектр задач маркетинга обусловливает необ­ходимость создания в структуре организаций специализированных подразделений (отделов, служб), предназначенных для их решений.

Необходимо выделить те основные направления, по которым руководитель реализует управление маркетингом.

Во-первых, маркетинг в широком смысле слова пронизывает все иные управленческие функции, а частично — и определяет их. Это относится к первой из основных функций — целеполаганию. Цель должна быть такой, чтобы ориентировать орга­низацию на создание продукта, который можно в дальнейшем эффективно и прибыльно реализовать. Далее, все иные функции направлены, в конечном итоге, на обеспечение эффективности деятельности организации и, следовательно, на обеспечение воз­можно более высокого качества создаваемых ею продуктов. Од­нако именно качество является решающим маркетинговым фак­тором. Аналогичным образом инновационная функция также содействует успешному маркетингу. Она позволяет обновлять деятельность организации вслед за изменениями конъюнктуры рынка.

Во-вторых, основная задача руководителя при реализации маркетинговой функции состоит в создании соответствующих специализированных подразделений и координации их деятель­ности.

В-третьих, успешное решение маркетинговых задач определя­ется общим имиджем организации. В силу этого создание, под­держание и популяризация имиджа организации также являют­ся предметом усилий руководителя. Особую роль в этом играет поведение руководителя при осуществлении его представитель­ской функции.

В-четвертых, в последнее время, особенно в связи с понятием организационной культуры, большое внимание уделяется форми­рованию специфической маркетинговой установки персонала — клиентурному поведению. Это — формирование и реали­зация таких норм их деятельности, которые ориентированы на запросы клиента (в широком смысле слова).

В связи с психологической проблематикой маркетинга в настоящее время сформировалась и быстро развивается специальная отрасль психологии — психоло­гия рекламы.