Лидерство в соучаствующем обществе

Люди, занимающие положение руководителей, обсуждают каждую пустячную деталь со своими подчиненными, даже если это вызывает у них самих досаду и чревато потерей времени. Но из-за опасения, что они могут позже столкнуться с сопротивлением, они все-таки делают это. С другой стороны, подчиненные, хотя и принимают участие в обсуждении, сидят там, думая, что реальный лидер не должен обсуждать каждую маленькую подробность с ними. В результате, обе стороны просто теряют время. Подобная ситуация происходит почти ежедневно, что же действительно представляют собой лидерство и участие и каким должно быть лидерство в соучаствующем обществе.

Лидерство означает умение убедить подчиненных принять общие групповые цели и делать все для их достижения. Конкретные функции лидерства, следовательно, включа­ют: умение убедить подчиненных принять общие цели и признать, что они заслуживают внимания; проявление упорства и терпения в процессе достижения целей и направление, развитие и поощрение подчиненных.

Следующие предпосылки эффективного лидерства:

1) руководители должны иметь «мечту» (видение и разделяемые цели);

2) руководители должны обладать силой воли и упорством в достиже­нии цели и любой ценой делать все то, что необходимо для воплощения мечты в жизнь («Мы рождены, чтоб сказку сделать былью», — прим. пер.). Они должны быть способны проявлять терпение и настойчивость;

3) руководители должны уметь получить поддержку членов своих групп. Для этого нужно, чтобы «мечта» была стоящей, выигрышной для обще­ства и приемлемой для членов группы;

4)руководители должны уметь делать больше, чем члены группы. В то же самое время они не должны вмешиваться в те работы, которые члены группы могут сделать сами. Они должны действовать тогда, когда члены группы не справляются с чем-либо (другими словами, они должны быть способны вести за собой в кризисе), и они должны воспитывать способных членов;

5) руководители должны всегда вести за собой, но они никогда не дол­жны приносить в жертву членов группы, приказывая делать им таким-то образом;

6) руководители должны уметь дать правильный совет членам группы в нужное время.

Невозможно немедленно приобрести все эти качества, но жизненно важно держать все это в голове и прилагать постоянные усилия, чтобы приобрести их.

Общие цели

Установление общих целей группы — непременное условие успеха групповой работы.

Эти работы не должны быть совсем простыми, механическими и повторяемыми, но должны иметь множество вариаций и способствовать проявлению творческих возможностей людей. Такие работы раскрывают человеческие качества и стимулируют желание работать. Компании, которые «хорошо существуют в мире» [3], — это те компании, которые выполняют перечисленные выше условия, и именно это вместе с надлежащим уровнем зарплаты делает эти компании привлекательными для их работников и молодых дипломированных коллег, желающих присоединиться к ним. Вот почему людям легко воспринять эти условия и тем самым обрести чувство гордости в своей работе.

Каждому человеку присуще желание совершенствовать­ся. Мы все сравниваем свою настоящую ситуацию с той, которая могла бы быть, и пытаемся двигаться вперед, идентифицируя проблемы и раз­решая их. Кроме того, в группе, такой, как бизнес-корпорация, ориентированная на достижение конкретных целей, всегда можно найти частную «мечту», в привлекательности которой, как правило, можно убедить коллег, если вернуться к базовой философии, или миссии и видению организации и взвесить и поразмышлять над ними. Первейшее свойство, в котором нуждается лидер, — способность убеждать членов его или ее группы в важности воплощения частной мечты в жизнь и умение убедить их принять эту мечту.

Пытаясь достичь общей цели, лучше не начинать с постановки конечной задачи в виде нормы, которую следует достичь. Более практичный подход — установить относительно легкие промежуточные цели и повторять цикл PDCA по мере того, как эти цели постепенно достигаются, позволяя каждому работнику разделять радость их достижения и одновременно пытаясь постоянно улучшать способности работников. В общем, чем больше люди мучаются в достижении разделяемых целей, тем больше их радость от их достижения. Фактически, трудности подстегивают нашу изобретательность, чтобы преодолевать их. Такие попытки естественным путем ведут к творчеству, что, в свою очередь, улучшает наши способности.

Желание совершенствоваться тесно связано с очень сильным чувством соревновательности у всех имеющихся социальных слоев, независимо от того, проявляют ли они это чувство или скрывают. Это свойство конкурирующего ума присуще не только соперничающим группам, но также и членам одной и той же группы.

Преимущества участия

Обсуждая дальше вопросы участия, нужно сказать, что если способ­ности лидеров, членов групп и всех остальных людей, вовлеченных в работы, не совершенствуются, истинное участие отсутствует.

Реальное участие имеет следующие преимущества:

1) зарождается чувство ответственности за работу и в ходе ее следу­ют циклу PDCA;

2) расширяются внутригрупповые связи и улучшаются межперсональ- ные отношения;

3) выходят на поверхность скрытые таланты членов группы и их чело­веческие качества улучшаются;

4) трансформируется структура группы из имеющей одного единствен­ного члена-лидера в имеющую множество лидеров. Изменение структуры из жесткой и негибкой в гибкую — это именно то, что позволяет работникам действовать, как требует конкретный случай. Это, в свою очередь, способствует надежной бригадной работе и дает возможность работникам быстро реагировать на кризис;

5) проявляются инициатива и независимость членов группы;

6)проясняются неопределенные цели и трансформируются в конкретные общие цели;

7) после того, как цели приняты всеми членами группы, распределяются роли для их достижения;

8) возрастает число возможных путей достижения цели и становится возможным раскрыть способности каждого члена группы;

9)улучшаются способности лидеров, дополняемые способностями членов группы; расширяются и усиливаются способности всех членов группы;

10) индивидуальность каждого члена группы не только не удушается, но и полностью раскрывается в попытках достичь общих целей группы. Среди членов группы возникает определенный род сотрудничества.

Перечисление только хороших моментов может сделать картину слишком розовой. Однако, указанные преимущества могут использоваться как контрольные точки при оценивании, есть ли реальное участие в достижении целей.

Некоторым людям кажется, что участие членов группы в каждом плане, даже если оно эффективно, будет подрывать авторитет лидера. Отчасти, это мнение правильно. Как упоминалось выше в отношении предпосылок для лидерства, лицо, не имеющее мечту (то есть общую цель) не годится для лидера. В свою очередь, участие без лидерства стремится производить протекционистский тип решений.

РОЛЬ РУКОВОДСТВА В УЛУЧШЕНИИ КАЧЕСТВА

1.Формулировка проблемы

Результирующая проблема. Приведём один пример. В комитете контроля качества компании проходило обсуждение того, какую ежегодную программу принять на следующий год. Один из членов комитета предложил принять одним из пунктов этой программы «продвижение стандартизации». И поскольку другие члены комитета также чувствовали, что программа стандартизации в их компании менее продвинута, чем у их конкурента, предложение было принято. Комитет решил разработать 50 новых стандартов, а также пересмотреть и обновить 80 существующих стандартов, что стало годовым заданием по продвижению стандартизации в компании. Проверка в конце года показала, что благодаря усилиям всех участвующих сторон обе эти цели были достигнуты.

Почему же компания выбрала одним из пунктов своей годовой программы «продвижение стандартизации»? Было ли это сделано просто потому, что компания отставала в области стандартизации, а существующие у неё стандарты были недостаточными? Нет, это не так. Без сомнения, это произошло потому, что частота отказов в её изделиях и объём переделок были выше, чем у конкурента; что число случаев задержки поставки продукции не снижалось; и что недостаточная стандартизация принимала форму ситуации, которую надо было выправлять. Достижение вышеупомянутых целей стандартизации было бы бессмысленно, если бы в результате не разрешались имеющиеся проблемы.

Подход в форме решения проблем следует использовать для работы над проблемами, вытекающими из вопросов, лежащих на поверхности. Если же результирующие проблемы выявляются не столь чётко, то мероприятия, направленные на преодоление «отсталости в стандартизации», дадут эффект не больше, чем просто «продвижение стандартизации». Это не приведет к решению реальных скрытых проблем. Выяснение результирующих проблем позволяет установить конкретные и полезные цели. Это, в свою очередь, облегчает оценку полученных результатов в конкретных терминах, а также проблем, возникающих на последующих стадиях проверок.

Сравнение «с другими величинами». После того, как результирующие проблемы идентифицированы, собирают и анализируют данные, которые выражают их (проблемы) в количественной форме. Представляется особенно важным распределить эти данные по уровням и использовать их на этой стадии для подготовки диаграммы Парето. Эта диаграмма показывает, как расставить приоритеты при решении проблем. Сравнение диаграмм Парето, подготовленных до и после решения какой-либо задачи, позволяет выявить те области, в которых усилия по улучшению качества оказались особенно эффективными, а также удостовериться в правильности расстановки приоритетов. Это позволяет также выявить оставшиеся проблемы и подготовиться к эффективному проведению следующего цикла PDCA с диаграммами Парето.

Важно также сравнить реальные данные, описывающие результирующие проблемы, с «другими величинами», такими как заданные показа­тели, теоретические значения, полученные на аналогичных процессах результаты, а также результаты, достигнутые конкурентами. Любой разрыв между реальными результатами и этими «другими величинами» есть проблема или улучшение, которого желательно достигнуть. Разрыв может быть положительным или отрицательным. Обычно обращают внимание лишь на одну сторону этих разрывов, как в случае бенчмаркинга, но следует присматриваться также и к другой стороне монеты.

Нет проблемы — уже проблема. Обычно люди стремятся предположить, что проблем нет, если между реальными результатами и этими «другими величинами» нет большого расхождения. Однако, когда это случается, нужно спросить себя, почему нет заметной разницы, и подумать о том, подходят ли на самом деле эти «другие величины» для сравнения. Бытует суждение о том, что отсутствие каких-либо проблем есть уже само по себе проблема. Независимо от того, считаем ли мы, что у нас нет проблем, или не считаем так, нужно плотно подумать над тем, действительно ли это так. Выше проблема была определена как наличие разрыва между некоторым идеалом и реальностью. Люди всегда чувствительны к проблемам (или неудобствам, создаваемым проблемами), порождённым другими людьми, и вместе с тем не чувствительны к проблемам и неудобствам, которые они создают для других людей сами. Лучший способ порвать порочный круг сваливания ответственности на других людей — никогда ни одному человеку не передавать проблему на следующий процесс.

2.Лидерство руководителей

Кроме ранее упомянутых трёх характеристик деятельности, способствовавших повышению качества в японской промышленности и приведших к революционному улучшению качества, Джуран (1991) (рис.1) выявил также восемь уроков, которые представляют собой эффективный способ осуществления революции в области качества:

(1) отдаленные (по времени) цели могут быть достигнуты;

(2) нужно принять на вооружение концепцию «Большого качества»;

(3) следует чётко назначать владельцев многофункциональных процессов;

(4) нужно создать инфраструктуру для улучшений;

(5) требуется выполнить большой объём работы;

(6) менеджеры высшего звена должны лично руководить усилиями;

(7) система Тейлора должны быть заменена;

(8) цели качества должны быть неотъемлемой частью бизнес-плана.

И снова становится очевидным, что лидерству высшего руководства в революции качества нет альтернативы.

Лидерство, ориентированное на процесс, — стратегия менеджмента в 21-ом веке

Этап 1. Лидерство, основанное на влиянии

Признак совершенного лидера — его способность находить правильных для работы людей, мотивировать и наставлять их, повышая общую эффективность работников по всей организации. От такого лидера требуется умение выстраивать культуру бригадной работы и сотрудничества, которая способна поддержать наделенную полномочиями рабочую силу.

Менеджеры и работники получают возможность вместе уча­ствовать в достижении лучшего будущего (рис. 2).

Этап 2. Компания, сфокусированная на процессы

Эффективность и стабильность бизнес-процессов, как промышленных процессов, так и процессов движения рабочей силы, непосредственно влияет на качество выходных продуктов и услуг. Чтобы добиться продолжающегося удовлетворения потребителей и результатов с самого основания, компания должна фокусироваться на процессах. Это предполагает фундаментальное изменение позиций по отношению к рабочей силе и лучшее понимание того, как выполняемая работа интегрируется в работы по процессу. Сфокусированная на процессы компания будет использовать в своей повседневной рабочей деятельности нижеследующие составляющие.

А. Знание взаимосвязи причин и последствий

В зависимости от типа деятельности, которой занимается компания, выполняемая в одном из участков процесса работа может создавать узкие места и/или улучшения на другом участке процесса. Ранняя идентификация и понимание взаимосвязей причин и последствий в рамках конкретных процессов, а также на границах (стыках) процессов будет способствовать снижению нежелательных результатов.

Б. Стратегия интеграции процессов

Функционирование одного процесса, такого, как конкретный промышленный процесс, может быть согласованным и протекающим плавно. Но будучи введенным или инкорпорированным в специфический участок процесса, связанный с рабочей силой, такой, как цех или рабочая ячей­ка, он может вызвать изменения и в том и другом процессе. Оба процес­са — промышленный и связанный с рабочей силой — должны быть ин­тегрированы и приведены в соответствие, чтобы максимизировать об­щие результаты процессов.

В. Работы по реинжинирингу процессов

Улучшения процессов могут быть достигнуты использованием системных средств реинжинирига процессов и соответствующих методов, включающих: меры, являющиеся следствием протекания процесса, идентификацию узких мест, измерения и мониторинг, разработку новых стандартов и пересмотр существующих стандартов на процессы, а также инструкции, позволяющие поддержать необходимые изменения.

Г. Измерение характеристик процессов

Все работы по процессам могут выиграть от внедрения объективных и своевременных замеров и анализа процессов. Измерения должны также определять влияние взаимосвязей процессов и взаимные воздействия внутри конкретного процесса.

Этап 3. Менеджмент знаний

Наиболее важный актив организации — ее люди. Работники обеспечивают организацию приобретенными знаниями, навыками и опытом, которые они аккумулируют с течением времени. Высокоэффективные лидеры сталкиваются с проблемами идентификации и документирования знаний и информации, имеющихся в компании, и обеспечения ее доступности там, где и когда необходимо. Если точная и действующая в компании документация процессов и связанных с ними работ недостаточна, разработка и внедрение стратегии процесса по документированию и управлению органическими знаниями должна стать задачей первостепенной важности. Стратегия такого процесса относится к менеджменту знаний.

«Менеджмент знаний можно определить как стратегию инновационных процессов организации, которая нацеливает на развитие интегрированных в процессы работ, позволяющих идентифицировать органические знания, навыки и опыт, имеющиеся в организации, документировать их и управлять ими».

Органические знания не легко пополнить. Поэтому разработка и внедрение процесса сбора и документирования органических знаний критичны для выживания организации. Здесь можно использовать ту же технологию, какая используется для сбора информации и управления базой знаний, но технология сама по себе не обеспечивает требуемый конечный результат. Технология должна быть объединена со стратегиями инновационного процесса менеджмента знаний и способностью компании работать с людьми, владеющими информацией. Таким образом, развитие высокоэффективных бригад и содействие им становятся ключевым требованием для лидеров, ориентированных на процессы.

Этап 4. Высокоэффективные бригады

Поскольку работники являются хранителями органических знаний и опыта компании, соответствие процесса зависит также от работы, выполняемой этими людьми. Поэтому компаниям выгодно развивать культуру высокоэффективных бригад. Основанное на влиянии лидерство может стать мощным катализатором в совершенствовании бригад. Бригада может извлечь пользу из плана действий руководства по развитию необходимой нацеленности и увязки работ, выполняемых бригадой, для достижения требуемых результатов.

Эффективный план действий руководства включает семь этапов. Они таковы: (1) подготовить старт для бригады; (2) подобрать правильных членов бригады; (3) поставить правильную задачу перед бригадой; (4) разработать условия роспуска бригады; (5) обеспечить достижение бригадой подлежащих сдаче результатов, их измерение и мониторинг; (6) наделить полномочиями и поддерживать членов бригад в достижении ими высокопрофессиональных качеств; (7) завершить работу бригады на положительной ноте.

Высокоэффективные бригады не ограничиваются структурными рамками организации. Они могут включать членов с межфунциональных участков, если это нужно для поддержки задачи или цели бригады. Эти бригады скорее концентрируются на процессе, чем на проблеме. Работники наделяются полномочиями рекомендовать решения и трудятся в целях получения результатов. Участие в бригаде становится способом жизни в компании. Поэтому характеристики и результаты ее работы должны быть четко видимы. Существуют два основных типа высокоэффективных бригад — это бригады по разрешению проблем и бригады по обмену информацией. Некоторые из различий между ними приводятся ниже.

A.Цель или задача. Бригада по разрешению проблем нацеливатся на идентификацию и разрешение конкретных проблем в процессе и стабилизацию рабочих процессов, тогда как бригада по обмену информаци­ей фокусируется на распределении информации по конкретным участ­кам так, чтобы она подходила к их потребностям.

Б. Членство. В бригаде по разрешению проблем членство основывается на той сфере, к которой относится поставленная перед бригадой задача или цель, и обычно прием прекращается, как только задача сформулирована и согласована. Членство в бригаде по обмену информацией может быть как открытым, так и закрытым, а повестка дня может меняться в зависимости от конкретной темы обсуждаемой информации.

B.Лидерство. Бригада по разрешению проблем наиболее эффективно функционирует с одним лидером или двумя, которые находятся с бригадой весь период ее существования. Бригада по обмену информа­цией может успешно функционировать, используя ротацию лидеров.

Г. Продолжительность жизни. Бригада по разрешению проблемы существует до тех пор, пока проблема не разрешена. Когда поставленная задача выполнена, бригада распускается. Продолжительность существования бригады по обмену информацией зависит от типа представ­ляемой информации.

Д. Согласованность. Установление хорошей согласованности между членами бригады по разрешнию проблемы существенно для бригады, решающей любую проблему. Бригада по обмену информацией может оставаться эффективной и достигать своих целей без согласованно­сти между участниками бригады.

Этап 5. Система измерения характеристик

Показатели измерения характеристик — это «клей, который связывает всех вместе» в организации. Людям нужно знать, как их повседневные задачи влияют на общий успех компании. Лидерство, основанное на контроле, часто придерживает информацию и использует ее как символ власти. Своевременное распространение и соответствие информации непосредственно влияют на успех выполняемых высокоэффективными бригадами работ, на интеграцию и улучшение процессов и на документирование, доступность и использование органических знаний. Лидер, опирающийся на влияние, будет содействовать разработке и внедрению эффективных показателей измерения характеристик по всей организации. Кроме того, он будет формирвать атмосферу, в которой подходящая информация становится доступной тем, кто в ней нуждается.

Установление показателей измерения характеристик позволяет:

1. идентифицировать области соответствия / несоответствия процессов и обеспечить сравнение с объективными стандартами и/или требованиями;

2. идентифицировать вариации процессов и обеспечить информацию о их стабильности;

3. предоставить извлеченные уроки, которые можно инкорпорировать в улучшение процессов и план корректирующих действий;

4. обеспечить индикаторы раннего предупреждения об ожидаемых ва­риациях процессов.

Показатели измерения характеристик должны быть объективными, легкими для применения, поддающимися мониторингу и понятными. Они должны быть увязанными с работами по процессам, подлежащими ана­лизу руководством. Чтобы показатели измерения характеристик были приемлемыми и эффективно используемыми, к их разработке, внедрению и анализу следует привлекать участников тех областей процессов, в которых они будут использоваться.

Управление изменениями

Большинство изменений в современном мире продвигаются скорее усилиями бригад, чем усилиями отдельных лиц. Это относится и к разработке новых продуктов, и к введению новых процессов или открытию новых инструментов маркетинга. Стремление формировать бригады из творческих и способных людей вполне естественно, но это не дает никакой гарантии успеха. На деле бригады часто терпят крах из-за различий в персональных особенностях их участников. В частности, они могут обладать разными творческими стилями, что приводит к конфликтам. Но, если управлять ими правильно, различие стилей может стать источником силы.

Творческий стиль

Творчество может проявляться в написании романа и в нахождении полезных решений проблем, вызванных переменами или угрозой перемен. В недавнем исследовании рассматривались творческие стили и их влияние на характеристики бригадной работы. Например, некоторые люди любят генерировать массу идей, но не умеют следовать им на практике. Бригада, сформированная исключительно из таких людей, вероятно, не сумеет достичь ничего путного. С другой стороны, некоторые люди уме­ют хорошо воплощать в жизнь новые идеи, но испытывают определенные трудности, обдумывая их сначала. Объединяя людей с разными твор­ческими стилями в бригаду, можно максимально улучшить выходной ре­зультат их работы.

Замерить предпочтительный стиль творчества позволяют специально разработанные анкеты, в частности анкета KAI. Такие анкеты, веро­ятно, более приемлемы для людей, чем анкеты для замера способностей, поскольку каждый стиль творчества имеет свои сильные и слабые стороны. В частности, с помощью анкеты KAI измеряют, как люди предпочитают управлять изменениями и решением проблем.

Анкета KAI

Данная анкета — «резервы адаптации-новаторства по Киртону» — была разработана британским психологом д-ром М. Киртоном. Первоначально она базировалась на исследовании решения проблем менеджерами в большой организации. Д-р Киртон открыл, что менеджеры тяготеют к двум группам с различными подходами к переменам и решению проблем. Одна группа менеджеров, которых он назвал «адапторами», предпочитает «делать вещи лучше» путем адаптации и совершенствования существующих подходов. Их идеи, остающиеся в рамках корпоративной парадигмы «делания вещей», легче воспринимаются другими. Вторая группа менеджеров, которую он назвал «новаторами», предпочитает «делать вещи по-другому», отыскивая прорывные и неожиданные пути следования. Эти менеджеры порывают с корпоративной парадигмой, и их идеи общество менее готово принять.

В мире в целом изменения могут варьироваться от очень маленьких модификаций в рамках жестко фиксированных образцов до непредсказуемых и масштабных отклонений (хаос). Человек может оперировать только в ограниченном диапазоне этого спектра. В этом диапазоне адапторы более склонны к жесткости, оставляя существующие подходы и постепенно их улучшая. Новаторы более склонны к хаосу, инициируя новые подходы путем прерывистых скачков.

Д-р Киртон разработал анкету, позволяющую измерить степень предпочтения, отдаваемого индивидуумами новаторскому или адаптационному мышлению.

Стиль и уровень не зависят друг от друга

В целом, и новаторы и адапторы могут быть равно эффективны в решении деловых проблем и проведении изменений. Где они различаются, так это скорее в предпочитаемом стиле творчества, чем в уровне творческих способностей. Фактически, стиль и уровень творческих способностей — полностью независимые переменные.

Быть адаптивным или новаторским — это вопрос степени, а не абсолюта. Больше того, большинство людей могут временно изменять свое поведение к более или менее адаптивному / новаторскому, если их мотивировать делать это.

Силы и слабости

Как адапторы, так и новаторы имеют свои сильные и слабые стороны. Адапторы стремятся к методичной и продуктивной работе. Они понимают и и уважают существующие правила и основы и хорошо работают в их рамках. Адапторы тщательно планируют и могут быть уверены в поставке хороших результатов. С другой стороны, адапторы могут иногда слишком придерживаться правил и регламентов и цепляться за те способы, которыми вещи делаются правильно. Более новаторским коллегам адапторы могут казаться догматиками и «застрявшими в колее».

Новаторы стремятся генерировать новые идеи и свежие подходы. Они отклоняют определение проблем и существующие принципы. Часто они могут действовать как катализаторы радикальных перемен. С другой стороны, новаторы могут быть иногда колючими, рассеянными и непрактичными. Более адаптивным коллегам они могут казаться вздорными и создающими конфликты.

Влияние разницы баллов

Чем дальше индивидуум отходит от среднего уровня, тем больше проявляются эти характеристики (адаптивные или новаторские). Однако, человек может казаться более или менее адаптивным или творческим, если смотреть на него под разными углами зрения. Например, «лицо в среднем», набравшее по анкете 96 очков, будет казаться новатором тем коллегам, которые набрали 80 очков. И обратно, если это лицо работает с людьми, имеющими 110 очков и более, он или она будут казаться адаптерами.

Корневое правило состоит в том, что расхождение между людьми в десять баллов должно насторожить, а различие в 20 баллов может вести к трениям в работе бригады. При этом, важно помнить, что анкета д-ра Киртона замеряет только один аспект личности — предпочтения в способе осмысления перемен, в стиле творчества и решении проблем. Другие персональные характеристики, такие, как экстраверсия / интраверсия, могут также способствовать или мешать людям работать сообща.

Построение успешной бригады

Там, где имеет место существенное различие в баллах по анкете д-ра Киртона, адапторы будут склонны воспринимать новаторов как диких и недисциплинированных людей. Со своей стороны, новаторы будут воспринимать адапторов как тупых и непредприимчивых людей. Хитрость состоит в том, чтобы преодолеть отвержение людей только из-за того, что они разные, и приветствовать тот вклад, который они могут внести в общее дело. Новаторы могут быть иногда иррациональными, но они мо­гут расшевелить членов бригады и открыть новые возможности. Адапторы иногда могут казаться нудными, но они необходимы именно тогда, когда нужно удерживать бригаду на выбранном курсе и дать уверенность в хороших результатах.

Ключевое преимущество анкет типа KAI — возможность познакомить людей с потенциальными источниками конфликта в бригаде и извлечь пользу из различий людей в стиле творчества. Наилучшие бригады включают людей с навыками и предпочтениями, дополняющими друг друга. Уважая и используя эти различия, бригады становятся более эффектив­ными, а люди, при этом, могут лучше реализовать свой потенциал. Ма­ловероятно, что люди с большими различиями в стиле творчества могут быть близкими друзьями, но они могут стать доброжелательными друг к другу в общем деле.

Пять ступеней в использовании анкеты типа KAI в организации

1. Понимайте, что вы делаете

Убедитесь, что в организации есть хотя бы один человек, который обучен работе с подобной анкетой. Даже если вы затем решите пригласить внешних консультантов, лучше будет, если вы подготовитесь, чтобы учредить данный проект и управлять им.

2. Соблюдайте этику

Следуйте принятым в организации правилам поведения, представляя анкету членам бригады. Основной принцип — «информированное согласие». Люди должны полностью понимать, почему их характеристики замеряют, и должны быть свободны в выборе, согласиться на это или отвергнуть.

3. Показывайте пример

Обеспечьте, чтобы группа старших менеджеров использовала анкету, чтобы оценить свои стили творчества. Оповещайте о показателях этой группы и обсуждайте сильные и слабые стороны стилей творчества.

4.Отодвигайте угрозу

Ясно объясняйте, что и новаторы и адапторы имеют свои сильные и слабые стороны и что с помощью анкеты никто не собирается отделять «козлов от баранов». Защищайте право на индивидуальную тайну, позволяя людям держать в секрете набранные по анкете баллы, если они желают этого.

5. Будьте практичны

Не рассчитывайте сформировать совершенную бригаду благодаря измерению и набору сбалансированной группы адапторов и новаторов. Цель анкетирования — познакомить людей с сильными и слабыми сторонами, присущими им самим и их коллегам. Бригада, обладающая такими знаниями, будет корректировать свои недостатки набором новых членов с необходимым творческим стилем.

Кроме того, это позволит активно использовать процессы и средства, компенсирующие естественные наклонности. Например, более адаптивная бригада сможет использовать разновидности мозгового штурма для рождения новых идей, а бригада новаторов сможет использовать аналитические инструменты, такие, как отработка предложений по согласованным критериям, чтобы облегчить разработку планов внедрения улучшений.

Результат — усиление творческого начала.

ИЗМЕРЕНИЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Определение данному термину дано в ИСО 9000:2008 и звучит так:

Удовлетворенность потребителей (customer satisfaction) — это восприятие потребителями того, в какой степени выполняются их требования.

Примечание 1. Претензии потребителей служат общепринятым индика­тором низкой удовлетворенности потребителей, но отсутствие таких претен­зий не обязательно говорит о высокой удовлетворенности потребителей.

Примечание 2. Даже если требования потребителей (заказчиков) оговорены с ними и выполнены, это не обязательно гарантирует высокую удовлетворенность потребителей» .

Вопросы удовлетворенности потре­бителей описываются в стандартах ИСО 9001:2008 и 9004:2010 в разделах 8. В стандарте, предназначенном для целей сертификации (ИСО 9001), удовлетворенности потребителей посвящена всего одна фраза. В стандарте 9004 вопрос раскрывается несколько более подробно, а именно, в нем дается перечисление видов информации, относящейся к потребителям, и описывается, в каких источниках черпать эту информации.

Измерение и оценка удовлетворенности потребителей в новых стандартах только обрисованы в общих чер­тах. Полагаем, что в такой ситуации имеет смысл осветить данную тему более широко.

Удовлетворенность и лояльность потребителей в датском банковском секторе: теория, практика и эталонное тестирование (бенчмаркинг)

Удовлетворенность потребителя — ключевой показатель каждой ком­пании, желающей повышать лояльность потребителей и, тем самым, улучшать характеристики бизнеса.

Модель ЕИУП и методология

Европейские эксперты разработали методологию ЕИУП на базе некоторого набора требований (1998 г.), таких как: сопоставимость, надежность, робастность и структурированный подход к моделированию.

Базовая модель ЕИУП (рис. 1, с. 6) представляет собой структурную модель с латентными переменными. Модель увязывает удовлетворенность потребителя с ее детерминантами и с ее следствием, называемым лояльностью потребителя.

К детерминантам удовлетворенности потребителя относятся воспринимаемый образ (имидж) компании, ожидания потребителей, воспринимаемое качество и ощущаемая ценность («ценность в виде денег»). Воспринимаемое качество концептуально разделяется на два элемента: так называемые твердые составляющие, которые состоят из качественных атрибутов продукции / услуг, и гуманистические составляющие, которые представляют собой связанные с потребителем интерактивные элементы в сервисе, то есть персональное поведение и атмосферу окружающей среды при предоставлении услуг. Каждая из латентных переменных определяется по двум-шести измеряемым переменным (индикаторам), наблюдаемым с помощью вопросов к потребителям в ходе обследования.

Удовлетворенность потребителей по латентным переменным измеряется посредством трех индикаторов, наблюдаемых эмпирически благодаря трем вопросам, которые доминируют в теории и практике измерения удовлетворенности потребителей (Райн и другие, 1995 г.).

Первый, общая удовлетворенность замеряется как ответ на вопрос типа: «Рассмотрите, пожалуйста, весь свой опыт общения с компанией X. Удовлетворяет ли он вас в целом?» Шкала ответов — от «полностью не удовлетворяет» до «полностью удовлетворяет». Такой подход, вероятно, наиболее общепринят в практике измерения удовлетворенности.

Второй, удовлетворенность замеряется посредством вопроса типа: «В какой степени компания X выполняет ваши ожидания?» Шкала измерения — от «значительно меньше ожидаемого» до «значительно превосхо­дит ожидаемое».

Третий, опрос ведется с опорой на идеальную точку зрения: «Вообразите, пожалуйста, компанию, которая превосходна по всем аспектам. Насколько близка к идеальной, по вашему мнению, компания X?» Шкала ответов — от «слишком далека» до «очень близка».

Лояльность потребителей по латентным переменным определяется по четырем индикаторам: намерение потребителя повторить покупку; намерение потребителя купить другой продукт у той же компании; намерение перейти к конкуренту (ценовой допуск); намерение рекомендовать этот брэнд / компанию другим потребителям.

Главное преимущество ЕИУП — использование общих вопросов, которые достаточно гибки для того, чтобы их можно было применять к широкому ряду продуктов, услуг и, в том числе, услуг публичного сектора, такого как образование, здравоохранение и так далее.

На рис. 2 показана оценка лояльности по трем группам. Как видно, различие между ними очень четкое. Малые банки имеют самый высокий уровень лоя<