Эффективность методов отбора
Прогностическая достоверность методов отбора:
· Графология – 0,01;
· Астрология – 0,01;
· Свободное собеседование – 0,15;
· Структурированное собеседование – 0,35;
· Личностные тесты – 0,45;
· Профессиональные тесты – 0,50;
· Центры оценки персонала – 0,65.
Центры оценки персонала (ассесмент-центры)
Это не место, не офис, не помещение. Это процедура комплексной оценки претендентов на какую-то должность.
Характеристики:
· Многоступенчатые испытания для группы кандидатов;
· Специалист для каждого испытания;
· Разведение во времени наблюдения и оценки (во время прохождения кандидатами испытаний специалисты только наблюдают и записывают впечатления);
· Комплексное заключение только после того, когда все кандидаты проходят все испытания.
Дорогостоящий характер процедуры.
Выбор методов отбора
· Критерии отбора на должность;
· Приемлемость для кандидатов (на какие должности какой тест);
· Квалификация сотрудников, вовлечённых в процесс отбора (какой тест смогут квалифицированно провести);
· Простота организации испытания и использования её данных;
· Временной фактор;
· Издержки, на которые готова пойти организация;
· Эффективность выбираемых методов.
Вопрос 3. Этика отбора персонала
Отбор сотрудников – процесс двухсторонний.
Причины отказа кандидата от рабочего места
§ Несоответствие предложений и ожиданий относительно должности и оплаты труда;
§ Плохое впечатление от личных встреч с представителем компании;
§ Ощущение того, что есть какие-то проблемы в коллективе; плохое впечатление от атмосферы в компании;
§ Компания долго принимает решение;
§ Отсутствие чёткого ответа в оговоренные сроки.
Поэтому обратим внимание на:
- Информирование кандидата о результатах отбора;
- Реалистичный анонс работы.
Информирование об отказе
Способы информирования кандидата об отказе:
§ Письменное извещение (по всем правилам деловой переписки);
§ Устное извещение (телефон);
§ Выход кандидата на контактное лицо;
§ Договорённость о «молчании» организации («если в течение двух недель мы вам не позвоним…»).
Когда мы объясняем кандидату, почему мы его не берём, акцент надо делать не на его слабых сторонах, а на крайне высоких требованиях, которые в данный момент предъявляются к кандидатам в связи с такими-то причинами, но мы заинтересованы поддерживать контакт.
Реалистичный анонс работы
Мы должны познакомить кандидата как с позитивными сторонами, так и с проблемными. В форме:
· Собеседование;
· Встреча с реальным работником;
· Аудио- и видеокассеты;
· Экскурсия;
· Сайт;
· Горячая телефонная линия.
Управление персоналом на стадии «Работа»
- Оценка сотрудников;
- Обучение персонала;
- Вознаграждение персонала.
Тема 8. Оценка сотрудников
«Нельзя управлять тем, что нельзя измерить.
Нельзя управлять тем, что нельзя оценить».
NN
Вопросы
1) Оценка сотрудников: основные подходы;
2) Процесс оценки;
3) Так называемая «оценка на 360 градусов»;
4) Проблемы и принципы эффективный оценки.
Вопрос 1. Оценка сотрудников: основные подходы
Когда нужна оценка?
1) При приёме на работу (сможет ли он занять выбранную должность);
2) При завершении испытательного срока;
3) При обучении (чему учить, как учить, надо ли вообще учить);
4) При продвижении;
5) При реорганизации компании;
6) При сокращении штатов;
7) В ежедневной деятельности человека (как работает, как ведёт себя, как его деятельность способствует достижению целей).
Оценивать подчинённого и его работу – это неотъемлемая часть работы руководителя. Пока руководитель сам не проведёт оценку, он не сможет полностью взять на себя ответственность за помощь своему подчинённому и его обучение. (П.Дракер).
Оценка
- Неформальная (руководителем, партнёрами, коллегами, клиентами);
- Формализованная. Часть системы регулярного менеджмента. Требует определённой зрелости компании. Оценка проходит в форме формализованной процедуры. Подобная оценка регулируется специальными организационными документами (положение об организации сотрудников).
- Ситуационная;
- Регулярная (периодическая). Сотрудники к ней привыкают, она теряет часть своей полезности. Оценщики нарабатывают опыт. В глазах сотрудников такая регулярная оценка носит более объективный характер.
Зачем нужна формализованная оценка?
- Большая объективность;
- По её результатам можно принимать юридические решения.
Цели оценки
· «Судейские» (оценка сотрудника);
o Решение в области вознаграждение (премирование, тарифный разряд). Желательно с временным лагом;
o Комплектование;
o Оценка эффективности использования других HR-технологий.
· «Консультационные» (развитие сотрудника).
o Обратная связь;
o Направления будущих действий сотрудника, возможность новой сферы деятельности;
o Направление будущего развития сотрудника.
Можно ли совместить в одной процедуре оценки судейские и консультационные цели?
Оценка сотрудника
· Аттестация;
· Оценка эффективности (результативности, деятельности);
Аттестация
- Обязательная по закону и другим нормативным актам («советского образца») – особенно если это связано с жизнью и здоровьем других людей;
- Организационная (локальные нормативные акты) – по инициативе организации в рамках системы регулярного менеджмента.