Тема 8 Мотивация в менеджменте
| Мотивация – это сделать труд радостным. В. Зигерт, Л.Ланг |
Цели:
¨ Изучить сущность мотивации, ее значение и эволюцию;
¨ закрепить знания теорий мотивации;
¨ получить навыки выявления потребностей работников, определения субъектов (органов) и методов их удовлетворения.
Структура лекции
1. Понятие мотивации, ее значение и эволюция.
2. Содержательные теории мотивации.
3. Процессуальные теории мотивации.
Мотивация — это процесс побуждения к деятельности по достижению целей организации.
Понятие «мотивация» тесно связано с такими категориями как мотив, потребность и вознаграждение.
Мотив — преимущественно осознанное внутреннее побуждение человека к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей.
Потребность – это ощущение человека недостатка чего-либо. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.
В контексте мотивации понятие «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие.
Выделяют два основных типа вознаграждения: 1) внешнее – путем внешних для человека действий, использования стимуляторов (стимулов), к которым относят объекты, способы, средства (деньги, материальные блага, похвала, премии, грамоты и т.п.); 2) внутреннее – путем формирования его собственных мотиваторов к совершенствованию, самореализации. Принципиальное отличие двух типов вознаграждения состоит в том, что стимулы являются только средством формирования собственных мотиваторов индивида.
Исторически развитие концепций мотивации от метода «кнута и пряника» до современных гуманистических теорий связано в основном с XX веком, характеризующимся бурным прогрессом во всех сферах производства. Ф. Тейлор уже использовал в управлении элементы теории Фрейда о роли подсознательного в жизни человека, однако он так и не смог выйти за рамки методологии «кнута и пряника». Эксперименты Э. Мэйо на прядильной фабрике (1923-1924), а затем в Хотторне (1920-1930-е годы) убедительно показали, что люди нуждаются не только в удовлетворении физиологических потребностей и что от степени воздействия на них различных факторов (как внешних, так и внутренних) зависит эффективность их работы, а следовательно, и доходы организации.
2Одной из первых концепций, в которой были отражены строгая последовательность и взаимосвязь мотивирующих потребностей, стала теория иерархии потребностей Маслоу (рис. 29). А. Маслоу считал, что потребности развиваются в строгой последовательности: снизу — вверх.
Вторичные
потребности
Самовы-
ражения
Признания
и самоутверждения
Принадлежности
и причастности
Первичные Безопасности
потребности и защищенности
Физиологические потребности
Рисунок 29 Иерархия потребностей А. Маслоу
В теории Альдерфера «пирамида» потребностей содержит только три уровня — это потребности существования, связи и роста (рис. 30). При этом первый уровень аналогичен первому и второму уровням в «пирамиде» Маслоу, второй уровень (потребности связи) аналогичен потребностям в общении, а третий (потребности роста) — потребностям в статусе и самореализации в той же пятиуровневой «пирамида». Альдерфер, в отличие от Маслоу, считал, что последовательность потребностей развивается не только снизу — вверх, а возможно их развитие и в противоположном направлении.
 |
1. Потребности
существования
2. Потребности связи
3. Потребности роста
Рисунок 30Иерархия потребностей по К. Альдерферу
Модель мотивации Герцберга построена на сочетании двух видов факторов: 1) внутренних, или мотивирующих — удовлетворенность результатами труда, творческие стремления в работе; 2) внешних, или стимулирующих («факторов здоровья») — заработная плата, статус, условия труда, взаимоотношения и т.д. Ф. Герцберг считал, что одних внешних факторов недостаточно для мотивации и только побуждением к использованию внутренних факторов не возможно добиться повышения эффективности трудовой деятельности. Использование двухфакторной модели Герцберга позволяет достичь реальных практических результатов: например, в кризисных ситуациях, при недостатке материальных (внешних) стимулов. На основе концепции Герцберга, в кризисной ситуации может быть использован метод «управления в тоннеле»: менеджер должен создать такие условия для мотивации (на основе реальных программ, бизнес-планов), чтобы люди поверили ему, что «в конце тоннеля» (у которого при этом еще и «разрушен» вход, и нет пути назад) они вместе с организацией найдут и для себя решение всех проблем. Однако руководителю следует помнить, что в случае неудачи второй раз ему уже не поверят.
Макклеланд предложил теорию приобретенных потребностей, к которым относил достижение, соучастие и властвование. Практически это три потребности предпринимательства: 1) постановка целей и их достижение; 2) сотрудничество с коллегами и партнерами, причастность к организации; 3) желание взять на себя большую ответственность для решения более сложных, но и более привлекательных для развития бизнеса задач. Мотивируя эти потребности у сотрудников организации, можно реально повысить показатели предпринимательской деятельности организации.
3. Рассмотренные выше теории мотивации Маслоу, Альдерфера, Герцберга и Макклеланда традиционно относят к «содержательным», в отличие от так называемых «процессных» теорий, которые кроме потребностей человека учитывают и его поведение, ожидания, восприятие, реакцию (теории Врума, Адамса, Портера-Лоулера, Пока и концепция партисипативного управления). Теория ожидания Врума построена на взаимосвязи трех факторов — результатов, вознаграждения и валентности (удовлетворенности вознаграждением). «Ожидание» здесь рассматривается как вероятность определенных событий для конкретного индивида. Все три фактора и «ожидание» как результат представляются в виде вероятностных величин: от 0 до 1. Ожидаемый мотивационный результат («ожидание») по решению конкретной задачи работником будет определяться произведением всех факторных величин. Теория Врума позволяет численно определить вероятность решения конкретной задачи определенным индивидом. На практике ее использование особенно целесообразно в научных организациях. Согласно теории Врума, менеджеры должны четко определять критерий вознаграждения за результат, чтобы не получилось, как иногда говорят: «Вы делаете вид, что нам платите, а мы делаем вид, что работаем». Награда должна быть адекватна результатам труда и соответствовать индивидуальным особенностям работника.
Теория справедливости Адамса основана на том, что «уравниловка» при распределении вознаграждения демотивирует работников, однако неравное вознаграждение должно быть справедливым: за реальные заслуги, квалификацию. Если работники воспримут неравенство распределения вознаграждения справедливым, то тем самым будут мотивированы на повышение собственных результатов труда.
Теория Портера-Лоулера — это попытка комбинирования отдельных положений теорий ожидания и справедливости. Она основана на взаимосвязи пяти переменных: 1) затраченные усилия; 2) результат; 3) восприятие (удовлетворенность результатом, работой); 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения (справедливость вознаграждения). Наиболее важный практический вывод этой теории: результативный труд ведет к удовлетворенности работника при справедливом вознаграждении за приложенные усилия и внутреннем восприятии работником достигнутых результатов. Учет всех факторов мотивации работника на практике
Теория постановки целейЛокаявляется развитием идей П. Дракера. Теория основана на утверждении, что результативность работы зависит от четырех параметров целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности цели. А качество работы зависит еще и от двух групп факторов — организационных и индивидуальных. Успех достижения целей зависит от их соответствия возможностям организации и конкретного работника. Успех мотивации определяется степенью удовлетворенности работника результатом.
Концепция партисипативного управления –дополняет изложенные выше теории понятием причастности работника к деятельности организации. Эта концепция, основана на двух принципах: 1) работник участвует в разработке и принятии решений, целей; 2) работник заинтересован в достижении целей организации.
На практике ряд положений изложенных выше теорий могут быть использованы одновременно. Критерием результативности мотивации всегда служит положительный результат трудовой деятельности.
Литература:
1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник – 2-е издание, перераб. и доп. – М.: ТК
Велби, изд-во Проспект, 2004. – 504с.
2. Менеджмент организаций / под ред. Румянцевой З.П. / – М.: 1996.
3. Управление организацией: Учебник/ под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА – М, 2001.
4. Пичужкин И.В., Жарков В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Юрайт – Издат, 2003.
Контрольные вопросы:
1. Объясните: почему теория потребностей Маслоу называется иерархической?
2. Оцените сложившийся в последние годы уровень потребностей наших работников.
3. Перечислите проблемы и трудности, которые имеются в современных условиях в удовлетворении потребностей работников.
4. Очевидно, весьма реальным стимулом являются деньги. А есть ли другие стимулы к труду?
Тема 9 Функция контроля
| Контроль – это та профессиональная услуга, которую управляющий должен оказывать своим сотрудникам. В. Зигерт, Л.Ланг |
Цели:
¨ Сделать анализ функции контроля;
¨ рассмотреть содержание основных видов контроля;
¨ изучить процесс контроля;
¨ ознакомиться с основными инструментами и методами контроля.
Структура лекции
1. Функция контроля в экономическом механизме менеджмента.Виды контроля.
2. Процесс контроля.
3. Характеристики эффективного контроля.
4. Инструменты и методы контроля.
1.Контроль – это процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с намеченными.
Контроль – управленческая деятельность, направленная на выявление, исправление и предупреждение отклонений, достигнутых результатов от намеченных установок, параметров, целей.
Объектами контроля выступают предприятия, организации. Внутри организаций контролю подвергаются происходящие в них процессы или отдельные элементы системы. Субъектом контроля выступает контролирующее звено.
Особенности контроля: служит средством обратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей.
Задачи контроля: обеспечивает обратную связь между ожиданиями, установленными первоначальными планами, и истинными показателями деятельности компании.
Контроль бывает трех видов:предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контрольосуществляется до начала выполнения работы, в частности может проводиться проверка качества сырья, готовности оборудования и др. Предварительный контроль осуществляется в трех направлениях:
1) при подборе персонала;
2)при разработке материально-технической базы;
3) при решении финансовых вопросов.
Текущий контрольпроводится в ходе выполнения работы. Он позволяет уже в процессе деятельности устранять возникающие недоработки, причем более эффективно по сравнению с другими видами контроля, так как сразу выясняются их причины.
Итоговый контрольосуществляется по окончании работы или производства товара.
2. Контроль- это процесс, состоящий из 3 этапов:
- выработка стандартов и критериев;
- сопоставление с ними реальных результатов;
- принятие необходимых корректирующих действий. Следует помнить, что затраты, связанные с контролем не должны превышать результат, достигнутый в результате контроля.
Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, которые можно измерить. Они характеризуются конкретным критерием и временем. Конкретный критерий и определенный период называют показателями результативности.
Сопоставление стандартов с достигнутыми результатами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.
Принятие корректирующих мероприятий. Отклонения от установленных стандартов должны привести к корректирующим мероприятия. К таким действиям относят: изменение внутренних переменных системы, модификация стандартов или невмешательство в работу системы.
3. Основные характеристики эффективного контроля:
1. Стратегическая направленность контроля – отображение и поддержание общих приоритетов организации.
2. Соответствие процессу. Контроль должен беспристрастно измерять и оценивать то, что важно для организации на конкретном этапе ее развития.
3. Направленность на результаты. Итоговая цель контроля – собрать информацию, определить стандарты и обнаружить проблемы, для того чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Эффективный контроль способствует достижению поставленных целей.
4. Простота. Эффективный контроль должен соответствовать потребностям и возможностям персонала, взаимодействующего с системой контроля и осуществляющего ее.
5. Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям, происходящим в окружающей среде и внутри организации.
6. Своевременность осуществления измерений или оценок.
7. Экономичность. Необходимо четко отслеживать затраты на осуществление контроля в организации.
8. Контроль должен осуществляться не только руководителем, но и персоналом организации, т.к. лучший контроль – это самоконтроль. Дл повышения надежности контроля следует расширять границы полномочий персонала.
4. Инструменты контроля можно включают:
- инструменты информационного контроля (информационные системы менеджмента);
- инструменты финансового контроля (проверка бюджета и анализ относительных показателей);
- инструменты операционно-производственного контроля (контроль над затратами, закупками, техническим обслуживанием и качеством);
- инструменты поведенческого контроля (прямое наблюдение, оценка интенсивности труда и дисциплинарные меры).
Литература:
1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник – 2-е издание, перераб. и доп. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004. – 504с.
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ИНФРА, 2002. –283с.
3. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. М.: Издательство «Финпресс», 2000.–1056с.
4. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2001г.
Контрольные вопросы:
1. В чем заключается сущность управленческого контроля?
2. Приведите примеры предварительного, текущего и заключительного контроля.
3.Назовите и осветите основные этапы контроля.
4. Опишите основные инструменты контроля.