Лекция 11. Мотивация деятельности в менеджменте
1. Общая характеристика мотивации. Процесс мотивации.
2. Содержательные теории мотивации.
3. Процессуальные теории мотивации.
Общая характеристика мотивации.
Процесс мотивации
В любой сфере деятельности успех зависит от индивидуальных способностей работников и степени их подготовки. Это накладывает определенный отпечаток на процесс управления. Поэтому центральной проблемой управления становится мотивация персонала и создание таких условий, при которых в полной мере выявлялся бы потенциал сотрудников.
Мотивация–одна из основных функций управления, то есть обособившийся вид деятельности, представляющий собой процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение целей организации. Развитие мотивации приводит к повышению производительности труда не в меньшей степени, чем технологическое перевооружение. Важнейшими понятиями концепции мотивации являются:потребность, мотив, мотивирование, стимулы.
Потребность– это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. Человек способен влиять на скорость развития своих потребностей, управлять их интенсивностью, направленностью и осуществлять обратную связь, которая проявляется через свободу выбора, когда человек сам выбирает способы своей жизнедеятельности, и в этом выборе реализуются его способности, личностные ориентации, идеалы и цели.
Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Он находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов. Мотив, побуждая человека к действию, определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Поведение человека определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.
Если благо формирует мотив труда, оно становится стимуломтруда. Таким образом, стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность.
В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обстоятельств и возможностей, то есть, то, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называетсяпроцессом стимулирования. Распространенной формой стимулирования является материальное стимулирование. Стимулирование – это одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование.
Мотивирование– это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Выделяют два типа мотивирования:
Первый состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают его осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.
Второйтип мотивирования имеет основной задачей формирование определенной мотивационной структуры человека. Основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип носит характер воспитательной и образовательной работы.
Мотивация– совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.
Значение мотивации определяется тем, что менеджеры, опираясь на нее, имеют возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения.
Простая модель процесса мотивации содержит 4 основных элемента: потребности, поведение, вознаграждение и обратную связь. Потребность – это нужда, необходимость в чем-либо; это состояние неудовлетворенности субъекта наличием или отсутствием какого-либо объекта; это состояние противоречия между имеющимся и желанным, имеющимся и необходимым. Осознание человеком потребности «заставляет» его предпринимать определенные действия, направленные на снятие состояния неудовлетворенности, осуществлять поведение,направленное на получение ценного вознаграждения, способного удовлетворить потребность. От полученного вознаграждения зависит оценка человеком своего поведения как приемлемого и его повторение в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребности.
В данной модели добавлены стадии поиска путей устранения потребности, где человек начинает искать возможность устранить ее, используя три варианта, отражающие то, что он может сделать с возникшей потребностью, а именно удовлетворить, подавить, не замечать.
В стадии определения направления действий человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На стадии осуществления действия, человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. И последняя стадия устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Содержательные теории мотивации
Одним из первых теоретиков содержательных теорий был Абрахам Маслоу. Его теория иерархии потребностей(1943)предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем потребности конкретного человека можно представить в виде строгой иерархии. Система потребностей характеризуется постоянным динамизмом – по мере удовлетворения одних становятся актуальными другие.
А. Маслоу выделил пять уровней потребностей и считал, что потребности нижних уровней влияют на человека прежде, чем потребности верхних уровней.
1. Физиологические потребности включают потребности в еде, одежде, жилище, сексе, здоровье. В организационной среде к ним относятся потребности в чистом воздухе и рабочем помещении, надлежащем отоплении, организации питания, хорошем бытовом и медицинском обслуживании, базовой ставке зарплаты, гарантирующей возмещение стоимости жизни в стране.
2. Потребности в безопасности – это потребности в общественном порядке, отсутствии угроз со стороны экологии, преступности. Применительно к организации – это потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах, увеличивающих уверенность в будущем, гарантия сохранения рабочего места.
3. Социальные потребности, потребности причастности, принадлежностиотражают желание человека быть членом группы, иметь друзей, быть любимым. В организациях данные потребности удовлетворяются по мере формирования благоприятного морально-психологического климата в коллективе, поддержания хороших отношений с руководством, участия в рабочих группах, взаимодействия с клиентами компании.
4. Потребности в уважении и самоуважении связаны с одобрением, уважением и признанием со стороны семьи, друзей, общества. В рамках организации они реализуются через признание заслуг, повышение статуса работника, увеличение его ответственности на рабочем месте, получение кредита доверия для работы на пользу компании.
5. Потребности в самореализации, самовыражении проявляются в раскрытии потенциала людей, повышении уровня компетентности и личного роста. В организациях они удовлетворяются в процессе обучения, должностного роста, выполнения сложной, творческой работы, участия в принятии решений.
Согласно теории А. Маслоу, первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней. По мере их удовлетворения происходит переход на следующую ступень потребностей, которая будет в большей степени влиять на поведение человека, так как удовлетворенная потребность перестает быть стимулом. Потребность в самореализации никогда не может быть удовлетворена полностью, поскольку с развитием человека его потенциальные возможности расширяются. Поэтому процесс мотивации через потребности бесконечен.
Чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребности более низкого уровня полностью. Например, люди испытывают потребность в социальных взаимодействиях задолго до того, как будут полностью удовлетворены их потребности в безопасности или физиологические потребности. Другими словами, если в данный момент доминирует определенная потребность, поведение человека может определяться не только ею.
Теория А. Маслоу предоставила менеджерам инструмент для мотивации работников – их потребности. Чтобы побуждать конкретного человека, необходимо создать условия для удовлетворения его индивидуальных потребностей, причем через такие действия, которые способствуют достижению целей организации. В современных организациях лучшими мотивирующими факторами являются потребности высших уровней.
Отталкиваясь от концепции А. Маслоу, Фредерик Герцберг создал двухфакторную теорию мотивации(1959).Он провел серию исследований, выявивших различный характер воздействия потребностей на уровень удовлетворенности работой. Часть потребностей больше влияла на неудовлетворенность, чем на удовлетворенность. Поэтому, с точки зрения факторов, процесс обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности был разделен им на два самостоятельных процесса: «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» и «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности».
Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, то есть с внутренними по отношению к работе факторами. Эти факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на человека. Если они отсутствуют, то не возникает сильной неудовлетворенности. Данная группа факторов называется мотиваторами. К ним относятся все потребности, которые можно отнести к потребностям в росте и признании. У Ф. Герцберга их шесть:
- трудовые успехи работника (достижения);
- признание заслуг (признание);
- расширение самостоятельности (ответственность);
- служебный рост (продвижение);
- профессиональное совершенство (личностный рост);
- творческий характер труда (работа сама по себе).
Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение, радость, ощущение личного достижения, а значит, мотивация трудовой деятельности увеличивается. Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется факторами, в основном связанными с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности, но их наличие не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, то есть данные факторы не играют мотивирующей роли. Они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». Их называют гигиеническими факторами или факторами здоровья, что подчеркивает, что они создают нормальные, здоровые условия труда. К этим факторам относятся:
1) условия труда;
2) оплата труда;
3) безопасность на рабочем месте;
4) правила, распорядок и режим работы;
5) взаимоотношения с руководством;
6) взаимоотношения в коллективе.
Вывод: при наличии у работников неудовлетворенности менеджер должен обращать внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, чтобы устранить ее. Когда достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, необходимо мотивировать работников с помощью факторов роста.
Третья содержательная теория мотивации – это теория ERG(1972)(от англ. existence – существование, relatedness – взаимосвязи и growth – рост) Клейтона Альдерфера. В отличие от А. Маслоу он объединил потребности человека в три группы:
1) потребности существования, которые включают две группы потребностей А. Маслоу – физиологические и в безопасности;
2) потребности во взаимосвязях – это потребности в социальных контактах, взаимодействиях;
3) потребности роста связаны с развитием внутреннего потенциала человека, соответствуют потребностям в самовыражении А. Маслоу.
Вторым различием в указанных теориях является то, что, по А. Маслоу, движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх. К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается действие потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, то есть поражения в стремлении удовлетворить потребность.
Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности мотивации людей в организации. Последняя содержательная теория мотивации – теория приобретенных потребностейДэвида МакКлелланда (1961, 1975). Данная теория предполагает, что определенные типы потребностей, удовлетворение которых важно для организации, приобретаются людьми в течение жизни под влиянием обучения, опыта, жизненных обстоятельств. Это потребности достижения, присоединения (причастности) и власти.
Потребность достижения проявляется в желании осуществить что-то трудное, новое, достичь высоких показателей успеха в решении задач, обогнать, превзойти других людей, самого себя. Человек стремится достичь стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь. Эти люди легко берут на себя персональную ответственность, но им трудно заниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Они предпочитают индивидуальный результат, коллективный результат их устраивает меньше.
Потребность присоединенияпроявляется в желании к налаживанию тесных личных взаимоотношений с окружающими. Люди с такой потребностью стараются устанавливать и поддерживать хорошие дружеские отношения, избегать конфликтов, стремятся получить одобрение со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Такие люди хорошо работают на тех позициях в организации, где необходимы активные взаимодействия, как с коллегами, так и с клиентами.
Потребность властивыражается в стремлении контролировать ресурсы, процессы, других людей, влиять на их поведение, нести за них ответственность, быть для них авторитетом. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. В первой группе люди стремятся к власти ради власти. Их привлекает сама возможность командования другими людьми. Цели организации часто отходят на второй план, так как внимание концентрируется на руководящей позиции в организации, на возможности властвования.
Ко второй группе относятся люди, которые стремятся к власти ради решения задач. Эти люди удовлетворяют потребность власти через постановку целей, задач коллективу и через участие в процессе достижения целей. Они стремятся не к властному самоутверждению, а к выполнению ответственной руководящей работы. Именно эта потребность власти второго типа, по мнению Д. МакКлелланда, является наиболее важной для менеджеров. В практической деятельности менеджеры, с одной стороны, должны учитывать потребности достижения, присоединения и власти, а с другой – формировать их. Необходимо так проектировать задания, чтобы работник удовлетворял доминирующие потребности и, следовательно, осуществлял соответствующий тип поведения. Кроме того, сотруднику должны быть понятны условия его дальнейшего карьерного роста, собственные перспективы в организации. Тогда появятся дополнительные факторы мотивации.
Перечисленные содержательные теории мотивации помогают понять, что побуждает людей лучше выполнять свою работу и стремиться к высоким результатам. Однако данные теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, но не анализируют процесс мотивации. Это основной недостаток содержательных теорий мотивации. Они не объясняют, как люди выбирают тот или иной тип поведения в разных ситуациях. Ведь поведение людей определяется не только потребностями, но и окружающей средой, ожиданиями человека, его оценкой последствий выбранного типа поведения.
Процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории учитывают факторы в поведении человека. Они описывают, как люди выбирают тип поведения, который приведет к удовлетворению потребностей, и как они определяют, был ли этот выбор успешным. Наибольшую известность получили теория справедливости, теория ожиданий и комплексная теория-модель мотивации Портера – Лоулера.
Теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом (1963), акцентирует внимание на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению с другими людьми. Сущность теории справедливости состоит в том, что сотрудники сравнивают свои усилия (затраты труда, вклады) и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями других лиц, находящихся в схожих рабочих ситуациях. Теория основана на предположении, что люди, работающие за вознаграждение, получаемое от организации, мотивируются желанием получать справедливое вознаграждение за выполняемую работу. Справедливость своего вознаграждения работники оценивают соответствием затрат (усилий) и результатов.
Затратыотносительно работы включают образование, опыт, квалификацию, способности, трудовые усилия, стаж работы, преданность организации и т.д. Результатывключают зарплату, долю в прибылях, признание, продвижение, дополнительные льготы и привилегии и т.д. Соответствие затрат и результатов сравнивается с аналогичным соотношением у других людей. Справедливость устанавливается, когда соотношение между результатами и затратами у разных людей одинаково.
Если баланс соотношения затраты – результаты нарушается, например, работник считает, что за аналогичную работу коллега получил больше, у него возникает ощущение несправедливости, обиды, неудовлетворенности, психологического напряжения. Чтобы восстановить справедливость сотрудник предпринимает определенные действия: он может уменьшить затрачиваемые усилия, либо пытается повысить уровень своего вознаграждения, либо принимает решение об увольнении и подыскивает новую работу, где будет более справедливое соотношение между затратами и результатами. Менеджер должен опередить сотрудника и мотивировать его так, чтобы исправить дисбаланс между затратами и результатами и устранить несправедливость. Люди должны считать получаемое вознаграждение справедливым, эквивалентным затраченным усилиям. В противном случае мотивация к труду снижается.
Теория ожиданий.Одно из наиболее популярных объяснений мотивации ожиданиями разработано Виктором Врумом (1964). Врум определил мотивацию как процесс, управляющий выбором из альтернативных форм волевой активности. По его мнению, большая часть типов поведения находится под волевым контролем личности и, следовательно, мотивирована.
Теория ожиданий предполагает, что мотивация зависит от ожиданий человека, что выполнение определенной работы приведет к получению желаемых вознаграждений. Согласно теории, наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидание – это оценка человеком вероятности того, что за определенным действием последует определенный результат. Ожидание принимает значение от 0 (нет шансов, что результат произойдет после поведения или действия), до +1 (уверенность в том, что этот результат последует за действием или поведением). При анализе мотивации теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей:
1) затраты труда – результативность, уровень исполнения рабочих заданий (результаты первого уровня). Эти результаты включают производительность, качество, прогулы, текучесть кадров и т.д. (З – Р);
2) результативность – вознаграждение (результаты второго уровня). Это поощрения или наказания, к которым, вероятно, приведут результаты первого уровня, например, заслуженное повышение зарплаты, признание или неприятие в группе, продвижение по службе (Р – В);
3) валентность – ценность определенного вознаграждения. Оно должно вызывать чувство удовлетворения. Если вознаграждение высоко ценится человеком, то оно имеет положительную валентность, если же вознаграждение не является для человека ценным, то имеет для него отрицательную валентность. Валентность вознаграждения может быть равна нулю, если человек безразличен к нему.
Если люди ожидают, что увеличение усилий приведет к желаемому результату первого уровня, то они будут увеличивать усилия (повышение квалификации в расчете занять более высокую должность). Если люди чувствуют, что прямой связи между трудовыми затратами и результативностью нет, то мотивация будет ослабевать.
Если люди ожидают соответствия между результативностью и вознаграждением, то мотивация растет (более высокая должность приведет к повышению статуса, увеличению количества подчиненных, другим дополнительным льготам). Но если нет четкой связи между результативностью и вознаграждением, то мотивация ослабевает (новая должность, кроме хлопот, ничего не принесла, ни денег, ни статуса). Кроме того, вознаграждение должно вызывать чувство удовлетворения. У разных людей это чувство вызывают разные формы вознаграждения. Если валентность вознаграждения низка, то мотивация ослабевает.
Соотношение этих факторов в мотивации можно выразить формулой:
мотивация = ( З – Р ) х ( Р – В ) х валентность
Чтобы применять эту теорию на практике, необходимо сопоставлять вознаграждение с потребностями сотрудников, помня, что потребности у разных людей разные, поэтому и вознаграждение они оценивают по-разному. Кроме того, должно быть соответствие между достигнутым уровнем исполнения работы, достижением организационных целей (результативностью) и вознаграждением.
Модель-теория мотивации Портера – Лоулера(1968).Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную модель мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Это не новая теория, но новая модель мотивации, которая внесла основной вклад в ее понимание. Самый важный их вывод – результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен выводам школы человеческих отношений и поведенческих наук, которые считали, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.
Модель этих авторов показывает необходимость и важность для мотивации объединения многих факторов, влияющих на поведение человека. Это такие факторы, как трудовые усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие, ожидания, условия труда, ценности и взгляды. Рассмотрим механизм мотивации в этой модели. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:
1) затраченных усилий;
2) способностей, ценностей и взглядов человека;
3) факторов рабочей среды.
Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения. Это могут быть внутренние и внешние вознаграждения. Работник оценивает их справедливость, и если они, по его мнению, справедливы, то ведут к удовлетворению. Оно будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Контрольные вопросы для самоподготовки
1. Какие факторы влияют на поведение и успешность деятельности людей?
2. Связаны ли потребности людей с их местом в организации?
3. В чем разница между внешними и внутренними вознаграждениями?
4. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?
5. Сравните различия между содержательными теориями мотивации. Можете ли вы назвать какие-нибудь элементы, в которых эти теории противоречат друг другу?
6. Укажите два важных отличия теории ERG от теории А. Маслоу.
7. В чем основное отличие содержательных и процессуальных теорий мотивации?
8. Что люди принимают во внимание, оценивая затраты и результаты труда, а также справедливость вознаграждения?
9. Как работники пытаются восстановить справедливость своего вознаграждения?
10. Теория ожиданий предоставляет много места субъективным ощущениям, это усложняет ее. Поэтому многие менеджеры считают, что сложность этой теории уменьшает ее ценность для практики. Что вы можете сказать по этому поводу?
Лекция 12. Командообразование и лидерство в трудовой группе
1. Формы власти.
2. Стили руководства, определяемые особенностями коллектива - ситуационное лидерство.
3. Природа лидерства и личность менеджера.
4. Ситуационный подход и ситуационные теории лидерства.
Формы власти
Власть, основанная на принуждении. Рабочее место дает богатые возможности власти, используя страх и принуждение потому, что множество наших потребностей людей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойственен всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.
Сегодня руководители бывают более восприимчивы к влиянию через страх, чем их подчиненные. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и это - дорогое удовольствие, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств.
Когда основой власти, главным образом, является принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.
Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное подкрепление). Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться то него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, что желает руководитель.
В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением и фактически предложить ему это вознаграждение.
Однако на практике у руководителя много ограничений в возможности выдавать вознаграждения. Каждая организация может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и различными методиками.
Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы.
Законная власть (влияние через традиции). Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дают ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности.
Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.
Традиция может действовать и во вред организации. Чтобы соответствовать окружению, организация должна вносить изменения в свою стратегию и политику.
Организации, которые выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. Если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека.
Харизматическая власть (власть примера). Харизма - божий дар, необыкновенные качества. Харизматическая власть - это власть, построенная не на логике, не на традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у неё много общего с лидером.
Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает их чертами характера и кто является их идеалом. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю.
Власть эксперта (влияние через разумную веру). Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более явны, тем большей власти добивается руководитель.
Стили руководства в управлении
Стиль руководства - обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей (определение американской школы менеджмента) табл. 1.
Разнообразие стилей, определяемых личностью руководителя, может быть сформировано на основе сочетания двух факторов: заботе руководителя о производстве и о людях. В связи с этим рассмотрим решетку менеджмента.
ЧФ - человеческий фактор; ПФ - производственный фактор
Рис. 1. Решетка менеджмента
Узлы в пересечениях линий, отражающих величину соответствующих факторов, образуют "решетку", в которой можно выделить 5 наиболее характерных позиций:
1-1 (один ЧФ и один ПФ) - тип слабого руководителя, не умеющего задействовать ни производственный, ни человеческий факторы. Руководитель мало заботится и о производстве и о людях, прилагает минимальные усилия для выполнения лишь самой необходимой работы (бездарный стиль).
9-1 - тип производственника, как правило, с авторитарным стилем руководства, не учитывающий человеческие факторы и не считающийся с ними. Этот тип руководства известен как «технократический», ориентирован лишь на работу. «Делай, как приказали» - девиз такого руководителя. Руководитель уделяет максимум внимания производству и минимум людям. Производственные результаты могут быть достаточно высоки, но удовлетворенности людей работой нет.
5-5 - средний руководитель, учитывающий 50 % человеческого и производственного факторов, не полностью использует потенциал производства и коллектива, создает приемлемую организацию. В такой организации достаточно высокий уровень производственных результатов и удовлетворительный моральный настрой.
1-9 - руководитель с либеральным стилем руководства, учитывающий человеческий фактор, однако явно недостаточное внимание уделяющий производству (создает "дом отдыха" на работе). Его девиз – «Делай, как хочешь».
9-9 - руководитель, полностью использующий как производственные так и человеческие факторы, как правило, с демократическим стилем руководства, создает команду. Его девиз – «Делай, как договорились!» Руководитель нацеливает всех работников на достижение производственных целей на основе доверия и уважения к ним, развивает самостоятельность, ответственность, создавая дух единой команды.
Авторитарный стиль (автократический)
Руководитель-автократ считает, что только он имеет право принимать решения и отдавать распоряжения. Некоторые из таких руководителей думают, что их подчиненные еще не доросли до их уровня и обсуждение с ними тех или иных решений является пустой тратой времени. Он не склонен к передаче части своих полномочий подчиненным, жаждет подчинения.
Автократ придерживается правила - тот не начальник, кого не боятся подчиненные. С рядовыми работниками он ведет разговор нередко высокомерным тоном. Критика им поддерживается только в одном направлении: сверху вниз. Подчиненные испытывают к нему неприязнь, у них нет желания проявлять инициативу в работе. На современном этапе этот стиль непригоден. Он может быть оправдан в экстремальных ситуациях.
Таблица 1
Стили руководства, определяемые личностью руководителя
| Направленность руководителя на результат | Способы мотивации | Привлечение подчиненных к управлению | Требовательность |
| Авторитарный стиль | |||
| Важен только результат | Мотивация основана на беспрекословном подчинении | Подчиненные не привлекаются к управлению | Жесткая требовательность |
| Демократический стиль | |||
| Важны и результаты и способы достижения | Мотивация, основанная на использовании материальных и социальных потребностей | Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению | Требовательность в сочетании с доверием |
| Либеральный стиль | |||
| Результаты не важны | Мотивация практически отсутствует | Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении | Низкая требовательность |
Демократический стиль
Характеризуется тем, что руководитель-демократ <