Новое понимание менеджмента: К. Прахалад, П. Сенге и др.
Накануне XXI столетия профессор Сабир Чоудхари из Мичигана обратился, как он выразился, к 26 великим мыслителям и авторам с просьбой сформулировать новое понимание менеджмента. Разумеется, при этом не обошлось без философских размышлений. Значительная их часть будет рассмотрена в ближайших двух параграфах.
Один из столпов современного стратегического менеджмента Коимбаторе Прахалад констатировал: «если есть единственный урок в области менеджмента, который мы могли бы извлечь из практики последних лет, так это то, что изменчивость носит всеобъемлющий характер»[351]. Из этого урока следует, что признание многообразия и необходимости управления им является основным вызовом для менеджеров XXI века. Существенно меняются требования к их работе. Менеджмент таков, каковы менеджеры, а они реагируют на изменения, создают и регулируют их. Причем в этот процесс вовлечены не только топменеджеры, но и все остальные менеджеры, в частности линейные. Питер Сенге и Катрин Койфер пришли к выводу, что необходимо понять общность лидеров, лишь после этого можно понять чем отличается, например, топменеджер от линейного менеджера[352]. Общность лидеров и вовлеченность всех менеджеров в процессы изменения вынуждает признать, что лидерство является делом каждого: лидер, этот тот, кто добивается от себя и от других наилучших результатов. Так считают Джемс Коузес и Барри Познер[353]. Вернемся, однако, непосредственно к воззрениям Прахалада.
Он, во-первых, указывает факторы изменчивости. Выясняется, что каждый из них приводит к той или иной критической проблеме: глобализация – к культурному многообразию, сокращение вмешательства государства в экономику – к интеллектуальному многообразию, Интернет – к многообразию потребителей, с которыми приходится вступать в соревнование, вновь возникающие рынки – к новой философии продукта. Причем в поле действия каждого фактора доминирует интеллектуальное многообразие, в результате все подвергается сомнению и испытывается на прочность. Как же совладать с многообразием? В основном за счет применения стратегии. А это означает, что особое внимание следует уделить менеджерам высшего звена. В связи с этим Прахалад формулирует шесть критических позиций[354], которые мы приводим в сокращенном виде.
1) Старшие менеджеры должны способствовать тому, чтобы все сотрудники организации понимали подход к формированию будущего.
2) Необходимо создать четко сформулированную хартию ценностей и моделей и обеспечит ее бескомпромиссное внедрение.
3) Надо оказывать влияние, не обладая правом владения на предмет влияние (т.е. за счет влечения сотрудников к знающему менеджеру – В.К.).
4) Привлекать таланты.
5) Важнейшим критерием становится не иерархическая подчиненность, а скорость реагирования организации, которая определяется не авторитетом, а компетентностью.
6) Мобилизация корпоративных ресурсов.
У нас сложилось впечатление, что Прахалад, акцентируя свое внимание на интеллектуальном потенциале топменеджеров, не решается выйти на уровень по-настоящему теоретических рассуждений. Строго говоря, акцент на ценностях и даже на стратегии, это всего лишь прелюдия к размышлению о теориях. Но решающего шага навстречу теории Прахалад так и не делает. В этом отношении на него похожи едва ли не все авторы рецензируемого сборника. Они дают ответ на вопрос: «Каким должен быть менеджер в эпоху изменений?». Но по-настоящему актуальным является совсем другой вопрос, а именно: «Каким должен быть теоретический потенциал менеджера в эпоху изменений?». В характеристике нуждается сам интеллектуальный потенциал менеджера. Мало сказать, что в эпоху изменений следует быстро реагировать на изменения. Важно понять каким образом может быть обеспечена эта оперативность. За счет стратегии? Но тогда следует объяснить изменение стратегии. Итак, в дальнейшем нас будут интересовать характерные черты интеллектуального потенциала менеджера нашего времени. Обратимся в этой связи к главе, написанной Сенге и Койфер.
Эти авторы с опорой на концепцию танца перемен[355] называют 65 (!) рекомендаций[356], но из них лишь некоторые могут быть расценены как ответ на интересующий нас вопрос. Именно их мы и приводим курсивом с нашими короткими комментариями (текст без курсива).
1. Интегрируйте все инициативы, а не пытайтесь работать с большим числом различных инициатив. Наш совет: стройте теоретические ряды. Лишнее не попадет туда.
2. Отводите определенное время для диалога, профессонального обсуждения и обучения. Конечно же, необходим диалог.
3. Ведите поиск партнеров для диалога и развивайте институт наставничества. Все правильно, но по сравнению с предыдущим предложением мало нового.
4. Обеспечьте доступ к информации экспериментальной группе, не допускайте игнорирования кого-либо. Обучение привязывайте к результатам бизнеса.
5. Постановка совместных целей и разработка системы ценностей. Если Вы строите теоретические ряды, то автоматически получаете и общие цели и системы ценностей.
6. Демонстрируйте доверие к ценностям. Скажем по-другому: будьте искренними, не считайте теорию чем-то второстепенным.
7. Учите на проблемах. Вспомним Поппера и Фуко!
8. Обеспечьте добровольность участия в рабочих группах. На наш взгляд, люди опасаются поражений в диалоге. Надо вести диалог и дискурс так, чтобы каждый периодически имел успех. Необходима соответствующая дидактика.
9. Укрепляйте связь между видением и реальностью. Прививайте склонность к теоретизированию. В противном случае не будет того видения, о котором идет речь.
10. Всегда давайте оценку тому, что сделано. Поступающий так, занимается метаменеджментом.
11. Делайте лидеров носителями обеих культур – традиционной и инновационной. Если Вы строите теоретические ряды, то этот результат получается автоматически.
12. Сделайте приоритеты генеральных менеджеров составной частью креативного мышления. Это, разумеется, желательно. Но генеральные менеджеры, как правило, крайне неохотно ставят свои ценности под огонь возможной критики.
13. Обеспечьте себе сторонников в административной группе. Нелегкая задача!
14. Готовьтесь к прохождению трудного пути. Увы, диалог и дискурс – мероприятия, требующие от их участников известного мужества.
15. Цените сетевых лидеров. Очень ценная рекомендация, ибо они являются в организации противовесом административному подходу.
16. Уделяйте внимание сложившимся группам. Обычно необходимо преодолевать их стремление к групповой изоляции.
17. Совершенствуйте управление как организационную этику.
18. Сосредоточитесь на совершенствовании способностей к стратегическому и этическому мышлению. Эта рекомендация заслуживает особого внимания.
Возможно, читатель согласится с нами, что все актуальные положения танца перемен продуктивно интерпретируются с позиций философии концептуальной трансдукции. Она же позволяет содержательно интерпретировать другие представления о новом менеджменте, которые, как правило, не истолковываются в концептуальном плане, т.е. не получают метанаучной поддержки.
Сабир Чоудхари, пропагандируя идеал талантоцентричной организации, предлагает ввести в организации ответственного за таланты и постоянно измерять эффективность вложений на таланты[357]. Проблема талантов занимает умы многих теоретиков менеджмента. Но редко объясняется отличие таланта от обыкновенного человека. На наш взгляд, он делает то же самое, что и другие теоретики, но более эффективно. Метод внутринаучной трансдукции для таланта столь же обязателен, как и для любого теоретика. Воспитание талантов происходит в процессе обучения, насыщенного проблемными аспектами.
Джемс Коузес и Барри Познер характеризуют лидера в качестве двуликого Януса, который смотрит и назад, и вперед[358]. Он должен быть честным, компетентным и доверять сотрудникам. «Смотреть взад и вперед» – это метафорическое выражение. Смысл же его состоит в том, что в одном теоретическом ряде и строе объединены старые и новые теории. Честность, компетентность, доверительность также должны соотноситься с концептуальным статусом менеджмента. К сторонникам устаревших теорий следует относиться критически. Честность предполагает, во-первых, правильную оценку тех или иных воззрений, во-вторых, доведение своего мнения до других. Компетентность – это такое владение теорией, которое позволяет достичь преимущества в состязании с другими.
Ингалилл Хомберг и Йонас Риддерстроле рассматривают феномен сенсуального лидера, достигающего успеха за счет чувствительности к эмоциям и воображениям и склонного продуцировать не столько порядок, сколько хаос[359]. И эти авторы не объясняют интересующий их феномен концептуально. На наш взгляд, судьба его состоит в следующем. Концепты теории не являются абстракциями, они, как учил феноменолог Эдмунд Гуссерль, включают в себя и эмоции и воображения. Лидер действительно должен быть приверженцем не абстрактных схем, а теорий, окрашенных во все цвета жизни. Что же касается продуцирования порядка и хаоса, то по поводу его целесообразности следует обратиться к теориям синергетического менеджмента.
Линду Хилл заинтересовал феномен коллективного гения[360]. Этот интерес для менеджера является вполне естественным постольку, поскольку его в первую очередь интересуют организационные эффекты. Организация-гений – это больше, чем гений-одиночка. Справедливости ради следует отметить, что контуры коллективного гения не прописаны Хилл сколько-нибудь внятно. Но сама идея коллективного гения заслуживает внимания. По мнению Хилл, гениями являются мыслители, способные рассмотреть проблему со всех сторон, справиться с когнитивными трудностями и добраться до сути дела. Трудно с этим не согласиться. Но, заметим, что без развитой теории невозможно удовлетворить требования, указанные в предыдущем предложении. Хилл рассматривает лидерство как созидание морального и коллективного видения. И это правильно. Но подчеркнем, что моральное видение вырабатывается в метанаучном анализе.
Пол Эванс назвал, написанную им главу, весьма симптоматично: «Дуалистический лидер выигрывает за счет парадоксов»[361]. Лидер ищет области напряжения, определенным образом направляет их энергию, налаживает конструктивные дебаты. Это, разумеется, верно. Впрочем, непременно следует обратить внимание на следующее обстоятельство. Выигрывает лидер, в первую очередь, за счет своей рафинированной концептуальности, которая включает проблематизации и поиски путей преодоления возникающих трудностей. Вопреки Эвансу лидер не мечется между противоречиями, а эффективно осуществляет концептуальную трансдукцию, и не только за счет парадоксов.
Стюарт Левин отмечает, что «людей, которые будут вызывать наибольшее восхищение, станут называть «лидерами обучения» (Edu-leader), т.е. теми, кто опираются на базовые ценности и строят доверительные отношения посредством организации эффективной коммуникации»[362]. Идея о превращении лидера в лидера образования исключительно актуальна. Лидер должен быть дидактом, своеобразным педагогом. Только в этом случае ему удастся наладить эффективную коммуникацию. Для менеджмента педагогика не менее важна, чем психология.
Розабетт Кантор приписывает лидеру калейдоскопическое мышление. «Подключение к внешнему миру, лежащему за пределами рутинной обстановки, можно сравнить с заполнением калейдоскопа разноцветными осколками стекла, которые в конечном итоге придется как следует встряхнуть и перевернуть, чтобы они сложились в новую картинку»[363]. Метафора калейдоскопа весьма эффектна, но главным образом в риторике, а не в науке. При всей необычности концептуальной работы лидера она не сводится к встряхиванию, а предполагает системные усилия в соответствии с требованиями концептуальной трансдукции. Кантор вполне правомерно указывает на некоторые формы интеллектуальной стимуляции лидера, в частности, на участие в конференциях, дискуссии с критиками. Но было бы также интересно рассмотреть формы симуляции, часто практикуемые даже весьма заметными в мире менеджмента фигурами. Все они сводятся к различным формам отказа от рафинированной концептуальности. Можно и посещать конференции, и знакомиться с новой литературой, и совершать поездки в интересные места, но избегать рафинированной концептуальности.
Как видим, фигура современного менеджера не является чем-то данным, она конструируется заново.
Дискурс
Мне пришла в голову крамольная мысль: может быть всеобщий гвалт об изменениях является издержкой нашего времени?
Вы не согласны с выводом, что темп изменений нарастает?
Я о другом: в мире вариативного должно же быть нечто инвариантное?
Лично я и не подумаю возражать Вам.
Так что же такое, инвариантное в вариативном мире?
Люди остаются людьми. И раньше, и теперь они мыслят концептами.
Ваш ответ на мой вопрос разочаровывает. Адепт изменений вполне правомерно скажет Вам, что изменяются сами концепты.
Я объясню свою точку зрения более детально. Каждое новое поколение менеджеров продолжает наращивать ряды теорий. Именно эти ряды и представляют собой оплот инвариантного.
Но ряды же преобразуются. Выходит, что и Вы являетесь адептом изменений?!
А Вы желали найти нечто абсолютно неизменное? Это уж слишком.
А чем лучше постоянно говорить только об изменениях?
Ваш вопрос заставляет задуматься. Эврика! Категориальная двоица изменение/инвариантное не так очевидна и хороша, как это кажется на первый взгляд.
Как трудно навести Вас на новую идею!
Выводы
1. Признание многообразия и необходимости управления им является основным вызовом для менеджеров XXI века.
2. В эпоху продуцирования многообразия его конструктором выступает менеджер как лидер образования.
3. Лидер, этот тот, кто добивается от себя и от других наилучших результатов.
4. Общность лидеров и вовлеченность всех менеджеров в процессы изменения вынуждает признать, что лидерство является делом каждого.
5. Совладать с многообразием помогает стратегия.
6. Многие из авторитетных менеджеров дают ответ на вопрос: «Каким должен быть менеджер в эпоху изменений?». Но по-настоящему актуальным является другой вопрос, а именно: «Каким должен быть теоретический потенциал менеджера в эпоху изменений?».
7. Современному менеджеру целесообразно большее внимание уделять совершенствованию своих способностей к стратегическому и моральному видению.
8. В современных условиях возрастает актуальность талантоцентричной организации.
9. Нет необходимости в концепте сенсуального лидера. Богатство чувств учитывается менеджером в случае, если он понимает концепты в качестве не абстракций, а жизненных концентраций.
10. Возрастает актуальность концепта коллективного лидера как концентрированного выражения способностей организации.
11. Лидер не оперирует дуалями, а потому неправомерно называть его дуалистичным. Но он постоянно имеет дело и с парадоксами, и с противоречиями, от которых он не уклоняется.
12. На смену традиционному лидеру приходит лидер образования.
13. Менеджер должен руководствоваться не калейдоскопическим мышлением, а рафинированной концептуализацией.
14. Фигура современного менеджера не является чем-то данным, она конструируется заново.
Концепты
Лидер
Лидер образования
Талантоцентризм
Метафора сенсуального лидера
Коллективный лидер
Метафора дуалистичного лидера
Метафора калейдоскопического мышления
Философия обучения и менеджмент образования: Уил Фоппен
Глава, написанная в указанном сборнике Уилом Фоппеном, деканом, директором и профессором Роттердамской школы менеджмента при аспирантуре Эразмской школы бизнеса в Нидерландах, занимает в нем особое место. В отличие от большинства своих коллег он обсуждает не образование как таковое, а дидактику, прежде всего вузовского, образования. Фоппен выделяет две точки зрения на образование. Согласно первой из них следует изменить методы и содержание обучения менеджера с учетом специфики его будущей работы. Вторая точка зрения состоит в отказе от намерения вооружить менеджеров какими-либо знаниями. Неясно можно ли совместить теоретическую подготовку с практикой. Парадокс «заключается в том, что, с одной стороны, образование в сфере менеджмента направлено на повышение эффективности менеджмента, а с другой – оно, по определению, может не дать точного рецепта для достижения указанной цели»[364]. Как в настоящем обучить справиться с тем, что случится только в будущем и пока неизвестно? Как преподавателю от своего имени научить тому, что необходимо обучаемому? Число парадоксов множится. Особенно неприятно, что «основная масса представлений о планировании и менеджменте и знания в этой области представляют cобой ту рельность, которая создана ими же самими в процессе выработки теории»[365]. Теория воспроизводит сама себя.
Сформулировав ряд парадоксов обучения, Фоппен ищет выход из затруднительного положения. В связи с этим он обращается к воззрениям тех философов, которые во главу угла ставили процесс изменения. Таковы философские системы Гераклита, Анри Бергсона, Алфреда Уайтхеда и Ричарда Рорти. Фоппен полагает, что менеджмент как практика связан с философией изменчивости, тогда как знания в нем основываются на представлениях о покое (дела обстоят так-то, мы работаем с этими и именно с этими символами знания). Поскольку именно философия изменчивости нужна практическому менеджменту, то необходимо сделать упор на способах ее постижения, в частности, на интуиции (Бергсон), на воображении (Уайтхед), на способности выйти за пределы существующего знания (Рорти). Все эти способности необходимо развивать в менеджменте. И тогда становится ясным, что «прагматический управленческий подход будет наиболее эффективным и ценным»[366]. Определяющим фактором конечного успеха является не теоретическое, а конкретно-ситуационное знание. Образование в области менеджмента характеризуется Фоппеном в качестве преобразующе-философского вида деятельности.
Противопоставив в поисках парадигмы обучения менеджеров философию изменчивости философии покоя, Фоппен этим не ограничивается. С той же решимостью он противопоставляет аналитический и постмодернистский подходы. Его симпатии находятся всецело на стороне постмодернистов, среди которых он выделяет социолога Бруно Латура и философа Жан-Франсуа Лиотара. Итак, новый менеджмент должен ориентироваться не на философию покоя, позитивизм, аналитизм и универсализм, а на философию изменений и постмодернизм. Именно в соответствии с философией изменений и постмодернизмом следует строить образование в области менеджмента, в том числе подготовку магистров и аспирантов. Прежний менеджмент был позитивистским, а новый должен быть неопрагматическим и постмодернистским. Для того чтобы управлять знаниями, менеждмент-образование должно решительно отмежеваться от позитивистской концепции знания и перейти на позиции постмодернизма. Фоппен решительно присоединяется к концепции разработанной Юпом Эссерсом и Йосом Шрайнемакерсом, согласно которой именно постмодернизм отдал должное двум основным свойствам разума: свободе мысли и ее претензию быть наилучшей[367]. «Управление несоизмеримостью и разнородностью в организациях однозначно требует постмодернистского взгляда на познавательный процесс»[368].
К такому воззрению близка и позиция трех влиятельных специалистов в области стратегического менеджмента Ричарда Уиттингтона, Эндрю Петтигрю и Говарда Томаса. Недовольные модернизмом с его тягой к универсализму, а также крайностями постмодернизма, в частности, методологическим анархизмом, они отдают предпочтение термину «постмодернизм»[369]. Кавычки в данном случае означают, что речь идет об умеренном постмодернизме, или о конструктивном постмодернизме. По сути, именно умеренный постмодернизм является на сегодняшний день самой распространенной версией философии менеджмента.
Следует отдать должное Фоппену: он один из немногих, кто понимает необходимость философского уровня анализа. Но его концепция довольно путанная. Почему? Потому что его рассуждения о философии науки отмечены печатью поверхностности. По сути, он обращается не к философии науки, а к философии, которая не сверяет свои положения с состоянием наук, в том числе с менеджментом. То, что Фоппену представляется весьма и весьма правдоподобным, в действительности таковым не является. В менеджменте знание всегда соотносилось среди прочего и с изменениями. Далеко не впервые менеджеры, равно как и ученые всех других специальностей, столкнулись с процессами изменений. Фоппен рассуждает следующим образом. Менеджмент имеет дело с изменениями, об изменениях наиболее ярко говорят постмодернисты, следовательно, именно постмодернизм является основанием для менеджмента образования. Фоппен не учитывает, по крайней мере, два важнейших обстоятельства. Во-первых, постмодернисты никогда не занимались достаточно целенаправленно непосредственно феноменом научного знания, которое, надо полагать, интересует нас в первую очередь. Они получали наслаждение от критики науки, к созданию же философии науки они вообще не стремились. Во-вторых, недопустимо перескакивать непосредственно от субстанциальной философии к менеджменту знания. Оценивать последний следует с позиций не субстанциальной философии, а философии науки. А уже в рамках философии науки необходимо в полной мере учесть достижения постмодернизма, о которых мы не раз рассуждали ранее. Есть возможность учиться у постмодернистов проблематизации (М. Фуко), апоретике (Ж. Деррида), дифеантизму (Лиотар). Но и проблематизацию, и апоретику, и диферантизм, прежде чем их использовать и в менеджменте знания, необходимо переодеть, заменив риторические одежды на научные. Если же постмодернизм перенести непосредственно из субстанциальной философии в менеджмент знания, то он не приблизится к науке, наоборот, отойдет от нее на опасное расстояние.
Фигура Фоппена нам интересна тем, что он, пытаясь ответить на вызов менеджмента образования, размечает определенное проблемное поле. Другие и до этого не доходят. Но выделенные им парадоксы все являются мнимыми. Вновь сконцентрируем на них внимание читателя.
«Парадокс-1»: теория воспроизводит саму себя и ту реальность, которую она представляет. Рост научного знания опровергает этот «парадокс». К тому же здесь уместно вспомнить о программе поиска критической теории, развитой Франкфуртской школой. Немецкие философы Апель и Хабермас вполне правомерно пришли к выводу, что зрелый дискурс преодолевает замкнутость традиционной теории.
«Парадокс-2»: всегда есть разрыв между менеджериальной теорией и практикой. Этот разрыв действительно имеет место, но не всегда, а лишь тогда, когда теория изолируется от практики. Сама по себе теория не противостоит практике, а является ее смыслом. Если этот смысл, в частности, в силу недоразвитости философии менеджмента, искажается, то появляется указанный разрыв. Но его нет, если теория не изолируется насильно от практики, т.е. процесса достижения целей, выработанных в теории.
«Парадокс-3»: образование должно обеспечить достижение эффективности, но оно в принципе не в состоянии дать точного рецепта на этот счет. В данном случае формируется задача для образования, которая якобы получена из некоторого неподвластного образованию его контекста. Явно недопонимается, что постановка задачи совершается в мире знания, того самого мира, который должен быть охвачен образованием. Исходить следовало из состояния знания и образования, понимая, что неподвластное знанию есть просто-напросто химера. Бесполезно требовать от образования так называемого точного рецепта, если он в принципе не может быть дан. В мире риска и неопределенности нельзя дать точного рецепта, исключающего, например, вероятностно задаваемые величины. Но менеджмент вполне успешно осваивает любые ситуации, в том числе и содержащие неопределенности.
Некоторые исследователи, будучи не в силах справиться с мнимыми парадоксами, отрицают саму возможность образования и менеджмента образования. В этой связи часто утверждается, что нельзя научить творчеству, которое столь востребовано в быстро изменяющемся мире. И эта аргументация несостоятельна. Смысл любого вида творчества, в конечном счете, сводится к росту знания, кульминирующего в росте научного знания. Именно этому учат в университетах, аспирантурах, докторантурах, на конференциях, в коммуникации. Разумеется, в безудержной риторической фантазии можно представить себе нечто феерическое и неосуществимое, якобы недоступное знанию и обучению, и интригующе констатировать: «Этому научить нельзя!». Чему именно можно обучить, а чему нет, определяется в научных теориях. Развитый в теоретическом отношении человек не станет ставить перед собой неосуществимые цели. Этот вывод, разумеется, не противоречит хорошо известной ситуации, когда нечто осуществимое признавалось неосуществимым в принципе.
Итак, как уже отмечалось, менеджмент образования чрезвычайно актуализирует дидактику, науку обучения. Чтобы добиться успеха в менеджменте образования, надо знать чему и как учить. Как учить? – это вопрос дидактики.
Питер Лоранж полагает, что в столкновении со сверхбыстрыми процессами необходимо добиваться: 1) целостного восприятия общей картины бизнеса, 2) обеспечивать быстрое обучение, 3) использовать комбинаторные возможности различных команд[370]. Безусловно, все эти требования вполне правомерны. Впрочем, их список можно было бы существенно преумножить. Важно понять, что менеджмент образования предполагает создание особой дисциплины, дидактики менеджмента. По-своему статусу эта дисциплина относится к метанауке, ибо в ней определенным образом оценивается менеджмент как субнаука. Менеджер-дидактик решает сложнейшую задачу – представить менеджмент в таком систематическом и упорядоченном виде, который был бы доступен обучающемуся. Дидактик – это больше, чем ученый и философ. По роду своей деятельности он должен быть предельно понятным для тех, кого он обучает. Ученые и философы часто пренебрегают дидактикой, полагая, что читатель их произведений сам побеспокоится о себе. Если он что-то недопонимает, то это, мол, недостаток его самого. Дидактик решительно берет на себя ответственность за понимание обучаемыми той или иной науки, в нашем случае менеджмента. Менеджмент образования выдвигает новые требования к менеджеру, теперь ему предлагается быть сведущим не только в науке и философии науки, но и в дидактике. Кто не владеет дидактикой, тот не в состоянии наладить продуктивную коммуникацию. Но в таком случае возникает сложный вопрос о формировании дидактики менеджмента как самостоятельной дисциплины. В этой связи мы считаем возможным сослаться на наш личный опыт.
В специальном монографическом исследовании мы рассмотрели дискуссионные вопросы написания доступных для студентов учебников и даже посмели сформулировать 100 рекомендаций для авторов[371]. Основной наш вывод состоял в необходимости опоры на теорию метанаучного трансдисциплинарного концептуализма. Синтезируя ряды теорий, вы добиваетесь и целостного видения, и комбинации теорий различных творческих групп. К тому же экономится учебное время, ибо первоначально обширный учебный материал постоянно группируется, концентрируется в концептуальные клубки. Основательное, а не поверхностное, понимание достигается лишь тогда, когда обучаемые научается эффективно проводить концептуальную трансдукцию, в которой, как известно, решающее значение принадлежит проблематизации и интерпретации. Таким образом, менеджмент, философия менеджмента и дидактика менеджмента – это три дисциплины, тесно взаимосвязанные друг с другом и образующие определенный кластер. До появления менеджмента образования это обстоятельство недопонималось. Теперь же необходимо осознать его актуальность в полной мере.
Дискурс
Использованный Вами стиль изложения вызывает у меня недоумение. Вы почему-то решили рассмотреть воззрения Уила Фоппена, которые, на Ваш взгляд, ошибочны. Зачем рассматривать ошибочную теорию?!
А где Вы возьмете безошибочную теорию? Критика ошибочной теории продвигает нас вперед.
Можно взять для анализа сколько угодно ошибочных теорий, критика которых мало что даст. Почему Вы взяли теорию именно Уила Фоппена?
Обратите внимание, что речь не идет о рядовом авторе. В рецензируемый сборник приглашали выдающихся ученых. Далеко не случайно редактор сборника назвал их «великими мыслителями». Важно понять те процессы, которые происходят в менеджменте. Уил Фоппен – это образцовая для анализа фигура, ибо он представляет значительную часть господствующих представлений.
Вы решили высмеять менеджеров?
Сто раз «нет». Мне было важно показать сложность, неординарность тех проблем, с которыми имеют дело энтузиасты менеджмента образования. Судя по Вашим критическим замечаниям в мой адрес, мне следовало предложить вниманию читателей теорию, которая никак не связана с раздумьями самих менеджеров.
Но ведь у Вас, в конечном счете, так и получилось. Никто из менеджеров не руководствуется Вашей теорией концептуальной трансдукции.
Ошибаетесь, причем неоднократно. Я показал, что концептуальная трансдукция позволяет объяснить мнимые парадоксы. Термин «концептуальная трансдукция» менеджеры не используют, но если они рассуждают последовательно, то происходит именно упомянутая трансдукция. Так что, вывод о чуждости им концептуальной трансдукции им не чужд.
Вы не так много доказали, как Вам кажется. Вы едва-едва обозначили дидактическую значимость теории концептуальной трансдукции.
Вы правы. Объем параграфа не позволил мне рассмотреть круг вопросов, относящихся к дидактике менеджмента достаточно полно.
Выводы
1. Менеджмент образования может быть успешным лишь при наличии определенной философии менеджмента.
2. Ряд исследователей полагают, что при осмыслении философии образования необходимо исходить из философии изменений. При этом недопонимается, что саму философию изменений необходимо осмыслить метанаучно.
3. В поисках наилучшей формы образования часть исследователей противопоставляют постмодернизм аналитизму, который приравнивается к позитивизму. Вместо опоры на философию науки исходят из субстанциально-риторической философии.
4. Недопустимо перескакивать непосредственно от субстанциальной философии к менеджменту знания. Оценивать его следует с позиций не субстанциальной философии, а философии науки.
5. Постмодернистская философия недостаточна для организации эффективного менеджмента образования.
6. Менеджер-дидактик решает сложнейшую задачу – представить менеджмент в таком систематическом и упорядоченном виде, который был бы доступен обучающемуся. Дидактик – это больше, чем ученый и философ.
7. Теория не воспроизводит сама себя в случае, если обеспечивается рост научного знания.
8. Теория не противостоит практике.
9. Лучшие из возможных рецептов по достижению эффективности вырабатываются в менеджменте образования.
10. Основательное, а не поверхностное, понимание достигается лишь тогда, когда обучаемые научаются эффективно проводить концептуальную трансдукцию, в которой, как известно, решающее значение принадлежит проблематизации и интерпретации.
11. По мнению автора, именно на основе концептуальной трансдукции решаются все проблемы менеджмента образования, в частности, по обеспечению его доступности для обучаемых.
Концепты
Философия изменчивости
Менеджмент образования
Субстанциально-риторическая философия
Менеджер-дидактик
Постмодернистская модель образования
Заключение. Будущее философии менеджмента
Философия менеджмента находится в стадии своего оформления. Менеджмент достиг такой стадии развития, когда он не может обойтись без философии. Но в понимании путей развития философии менеджмента даже выдающиеся исследователи встречаются со значительными трудностями.
Следует отметить, что становление философской спутницы любой науки всегда происходит очень сложно, особенно если речь идет о гуманитарных дисциплинах или же о теориях, возраст которых невелик. Показательна в этом отношении судьба философии экономической науки[372]. Ее возраст, если его отчитывать, от позитивизма Джона Стюарта Милля составляет около полутора веков. Наибольшее влияние на ее развитие оказал критический рационализм Карла Поппера и Имре Лакатоса. Мейнстрим в философии экономики по настоящий день определяет критический рационализм, который довольно успешно отбивает постструктуралистские атаки. Принципиально другая ситуация сложилась в области менеджмента.
У него никогда не было романа ни с позитивизмом, ни даже с критическим рационализмом. На это просто не было времени. Увлеченные социальным конструктивизмом, менеджеры выступали по большей части в качестве ярко выраженных неопрагматиков. В американской философии последних трех десятков лет не без труда шла притирка друг к другу аналитических методов и неопрагматизма. Нечто аналогичное происходило и в американском менеджменте, но до рафинированного аналитизма здесь дело никогда не доходило. В американской философии логика господствует над прагматикой. В американском же менеджменте значимость логики уменьшается, а прагматики повышается.
Европейцы в известной мере восприняли американский прагматизм, но в своих одеждах, герменевтических в ФРГ и постструктуралистских во Франции. По сравнению с французами немцы придают большую значимость возможности добиться согласия. Но, похоже, что постструктуралисты все чаще перехватывают инициативу о герменевтов. Не случайно в Европе, как отмечалось в предыдущем параграфе, умеренный постмодернизм начинает преобладать в философии менеджмента.
Энтузиасты философии менеджмента столкнулись с еще одной трудностью. Они надеялись найти верного союзника в лице философии. Но эти надежды оправдывались крайне редко. Интересы философов не достигали сферы менеджмента. Контакты менеджеров были значительно теснее с психологами, экономистами и социологами, чем с философами.
Негативными последствиями сопровождался также антиметанаучный синдром, бушующий на философских полях по настоящий день. Абсолютное большинство философов являются сторонниками субстанциального знания, отчужденного от наук, в том числе от экономики и менеджмента. Грубо говоря, в современной философии интерес к науке невелик, философия науки находится в ней на положении падчерицы. Заблуждения значительной части философов перешли от них к менеджерам. Многие из них полагают, что достижения философии сконцентрированы в ее не метанаучной, а субстанциональной части. Это заблуждение не ориентирует менеджеров на проведение скрупулезной метанаучной работы. Все необходимое менеджерам от философии, в частности, соответствующая ориентация на научные методы, содержится в философии науки. Но нет такой философии науки, которая может быть просто приложена к менеджменту прямо и непосредственно. К философии менеджмента ведет критика, проблематизация и интерпретация самого менеджмента. Другого пути к философии менеджмента не существует.
Таким образом, выработка философии менеджмента требует особых усилий, склонности к метанаучной работе. Поскольку этой работе нигде не обучают, постольку способностью к метанаучной работе обладает лишь малая часть как