Принципы организационных теорий и их ранжирование
| Ранг | Теории | Принципы |
| SG-теория Р. Купера | Этапы развития организации определяются их концептуальным содержанием | |
| Теория организационных конфигураций Г. Минцберга | Выделение организационных конфигураций позволяет понять возможный путь успешного развития организации. | |
| Теория фаз роста Л. Гринера | Понимание существа фаз роста организации позволяет преодолевать кризисные ситуации | |
| Теория изменения отрасли А. МакГэхэн | Успех отрасли определяется сочетанием внутренних и внешних сил | |
| Теория уровней контроля Р. Саймэнса | Эффективная деятельность корпорации невозможна без ее тщательного контроля. | |
| Теория центральной группы А. Клейнера | Менеджерам необходимо уделять особое внимание центральной группе организации. |
Каждая из теорий, приведенных в табл. 3.3, обладает теми или иными достоинствами. Но нет ни одной теории, которая соединяла бы в себе все достижения теорий. В теории центральной группы Клейнера вполне правомерно обращается внимание на носителей групповых ценностей. Если этими носителями ошибочно считаются исключительно административные лица, то эффективное управление деятельностью организации будет ослаблено. Теория Клайнера может быть с успехом включена во все другие теории организаций, ибо она им не противоречит. Но в ней самой не описывается последовательность фаз развития организации. Теория уровней контроля Саймэнса направлена на обеспечение устойчивого развития фирмы. И она не противоречит основным установкам других теорий. А это означает, что и ее достижения могут быть включены в их содержание. Теория МакГэхэн хороша своей ориентацией на конкурентные силы, но ей явно недостает системности. В свете отображения в ней компетенций и знаниевых вариаций она явно уступает, например, теории Купера. Минцберг прекрасно представил организационные конфигурации, но в его представлениях заметен акцент на структуре в процессуальности. Теория фаз роста Гринера в детальности значительно уступает теориям Минцберга и Купера, ее можно расценить как замечательное введение в теорию организаций.
На наш взгляд, из шести рассматриваемых теорий наиболее органично со всей системой современного менеджериального знания сочетается теория Купера. В ней больше концептуальности, чем в теории Минцберга. Купер постоянно занят поиском смыслов различных фаз развития организации. К тому же теория Купера учитывает или позволяет учесть новейшие тенденции, в частности, связанные с менеджментом знания.
Таким образом, на наш взгляд, строй концепций, представляющих теории организаций, можно представить следующим образом:
SG-теория Р. Купера ð Теория организационных конфигураций Г. Минцберга ð
ð Теория фаз роста Л. Гринера ð Теория изменения отрасли А. МакГэхэн ð
ð Теория уровней контроля Р. Саймэнса ð Теория центральной группы А. Клейнера.
Отметим также, что авторская позиция не является единственно возможной. Полагаем, что найдется немало авторов, которые посчитают топтеорий концепцию Минцберга. Какая позиция более верная определяется в научном дискурсе.
При характеристике организации никогда не используется атомарный подход, ему противопоставляется системный анализ. А это означает, что организация обладает структурой, т.е. определенным строением. Возникает вопрос о первичности структуры. То ли она определяет все происходящее в организации, или же сама структура имеет вторичный характер, вызываясь к жизни определенными смысловыми факторами. Во всех рассмотренных выше теориях структура считается вторичной по отношению к стратегии. Но этим выводом их авторы не ограничиваются, они стремятся выделить решающие концепты самой стратегии, например, креативность, стиль управления, ориентацию на сотрудничество. Центральным вопросом оказывается определение смысловых детерминант эволюции организации. И как раз в этом вопросе нет должной ясности. Но определенный ответ на него содержится в любой из теорий.
Второй существенный вопрос теории организации состоит в определении характера сочетаемости различных факторов. Каким должно быть сочетание этих факторов? Таким, чтобы обеспечить процветание фирмы. Все нацеливаются на будущее, никто не определяет образцовое состояние организации как устойчивую конструкцию, не нуждающейся в дальнейшем совершенствовании.
Члены организации обладают определенными ценностными установками относительно будущего. В соответствии с ними они строят свою деятельность и создают некоторые структуры. Ценности неминуемо изменяются, вслед за ними неизбежно меняется структура организации. Такова эволюция организации, представленная в самых общих чертах. Но воззрения членов организации, в частности, ее центральной группы, бывают самыми различными. И вот тут-то и выясняется фундаментальное затруднение, на наш взгляд, не замечаемое абсолютным большинством автором, занимающихся разработкой теории роста организации. Смыслы организаций разные, обеспечить же их единообразным содержанием в принципе невозможно. Общая теория организации имеет смысл лишь как представление в лаконичной форме богатства специальных теорий, то есть таких теорий, в которой учитывается своеобразие организаций. Наш вывод таков: актуальной проблемой остается нахождение содержательных пропорций между специальной и общей теорией эволюции структуры организаций.
Отметим также, что определенное понимание смысла организации заключено в любой менеджериальной теории. При желании можно было бы вычленить теорию организации, например, из любой концепции стратегического менеджмента. Это обстоятельство не отменяет необходимость развития особых интерпретаций непосредственно самой организации. Особый акцент на теории организации вполне актуален, ибо в теориях другой направленности он не может быть реализован в полной мере.
Дискурс
Какова, на Ваш взгляд, главная задача теоретика, специализирующегося на разработке концепции организации?
Он должен понять ее структуру, соотношение различных частей и их возможные пути эволюции и развития.
Но разве это целесообразно? Ведь в конечном счете будущее все равно остается неопределенным.
Следует четко уяснить себе возможности теории. Поскольку она не позволяет определить устойчивое наилучшее состояние организации, постольку этого и не надо требовать. К теории следует предъявлять разумные требования. Достаточно того, что она позволяет наращивать наши теоретические успехи.
По-моему, вопрос со структурой организации прояснить проще, чем содержание этапов эволюции. Структура ведь «бросается в глаза», а деятельность есть нечто неуловимое.
Так кажется только на первый взгляд. Задача менеджмента состоит не в констатировании какого-то очевидного состояния, а в определении путей наилучшего устройства организации. А это вопрос о ценностях.
Вы часто говорите о ценностях, но именно они-то наиболее неуловимы.
Объектное мышление привыкло оперировать объектами, все остальное ему кажется неуловимым. Ситуация меняется, если человек оперирует концептами теории. Он привыкает к ним и тогда ценности перестают быть для него чем-то неуловимым.
Выводы
1. Ларри Гринер выделяет 5 фаз развития и роста организации, определяемые сочетанием креативности, направленности, делегирования, координации и мониторинга, сотрудничества.
2. Генри Минцберг развил теорию конфигураций организации. Он же выделил пять основных частей организации.
3. Роберт Купер в SG-теории выделяет шесть стадий организации высокопродуктивного бизнеса. Деятельность успешных компаний он осмысливает посредством 7 принципов.
4. Анита МакГэхэн выделяет четыре траектории изменения отрасли: радикальную, прогрессивную, творческую и посредническую.
5. Роберт Саймэнс ввел представление о рычагах контроля деятельности организации.
6. Арт Клейнер связал смысл деятельности компании с установками центральной группы, имеющей неофициальный характер.
7. По мнению автора, топконцепциями теории организаций являются SG-теория Купера и теория организационных конфигураций Минцберга.
8. В теории организации центральным является вопрос о смысловых компонентах.
9. Никто не определяет образцовое состояние организации как устойчивую конструкцию, не нуждающейся в дальнейшем совершенствовании.
10. Актуальной проблемой остается нахождение содержательных пропорций между специальной и общей теорией эволюции структуры организаций.
Концепты
Фазы развития организации
Конфигурации организации
Стадии организации высокопродуктивного бизнеса
Траектории изменения корпорации
Пути (рычаги) контроля деятельности организации
Центральная группа
Теории изменений
В менеджменте исключительное значение имеет процессуальный подход. Его особенность состоит в том, что акцент делается не на структуре организации, а на тех изменениях, которые происходят в ней. Во многих науках процессуальный и структурный подход сопровождают друг друга. Менеджмент в этом отношении не является исключением. Будучи прагматической наукой, он всегда имеет дело с процессом, окончанием которого является достижение некоторой цели. На этом пути менеджер встречается с многочисленными неожиданностями, для понимания которых необходим спектр теорий. Именно они рассматриваются в данном параграфе.
Теория акцессов. Для начала отметим, что популярной стала характеристика нового состояния общества в качестве эпохи акцессов[150], т.е. неожиданных потрясений. Дело не только в том, что человечество впервые столкнулось с этими потрясениями, они случались и ранее. Оно получило к ним подход, доступ к тому, что ранее, в век разума, просто не замечалось. По мнению Питера Друкера, эпоха акцессов, или, как он выражается, эпоха прерывностей, разрывов, имеет четыре главных источника, а именно, 1) технологические преобразования, 2) глобализацию, 3) культурный плюрализм и 4) мир человеческих знаний. Вполне рядовой стала идея, что эпоха акцессов несовместима с гипотезой вечных ценностей, все ценности устаревают.
Ряд интересных мыслей сформулировал Ричард Паскаль[151]. То, что было силой еще вчера, сегодня становится слабостью. Его знаменитый афоризм гласит: «Не отживают лишь акцессы». В этих условиях необходимостью становится организация творческих дискурсов, в рамках которых конфликту придается конструктивный характер. Многими исследователями подчеркивалось, что в новых условиях особая поддержка должна быть оказана людям, способным к выдвижению новых идей. Образ бюрократически ориентированного менеджера тускнеет.
Теория сценарного планирования. В эпоху акцессов логика менеджмента приобретает антагонистические черты. Ее невозможно выстроить однозначным образом. Отсюда не следует вывод, что следует полностью отказаться от стратегического планирования, но оно приобретает новые черты. В этой связи на смену оптимальному планированию приходит так называемое сценарное планирование, развитое в работах П. Швартца, К. ван дер Хайдена, Дж. Рингланда[152]. Планирование направлено не на определение конечного состояния организации, а на выработку наиболее вероятных сценариев. Проводится оно в условиях дефицита времени и ограниченной базы данных. Задача же состоит в том, чтобы освоиться в мире риска и неопределенности. Как правило, сценарное планирование совершается поэтапно. 1) Ставится задача, проводится анализ проблем, в том числе альтернативных друг другу, определяется перечень факторов; на этом этапе часто проводится «мозговой штурм». 2) Оценивается степень влияния факторов на рассматриваемую ситуацию. 3) Выстраиваются тренды событий. 4) Устанавливаются возможные сценарии, как правило, не больше десяти. 5) Выбираются 2–3 определяющих сценариев и проводится оценка их соотносительной силы. 6) Описывается избираемый окончательный сценарий как итог проведенной исследовательской работы. В связи с неотвратимыми событийными изменениями сценарный анализ вновь и вновь инициируется заново, он всегда открыт в будущее.
Теория динамической стратегии. Как выяснилось, стратегическое планирование не представляет собой единообразный процесс, он содержит многочисленные точки раздвоений. В этой связи возросло внимание к теории динамической стратегии, предполагающих акцент на эмерджентных, неожиданно возникающих явлениях, обусловленных как влиянием внешней среды, так и непредвиденными действиями людей[153].
В связи с эмерджентностью менеджериальных систем большое значение приобретает теория хаоса, которую часто также называют теорией динамических систем, а также синергетикой. На наш взгляд, последний термин наиболее удачен. В ней изучается сочетание (синергия) многих факторов, а также показано, что хаос вопреки интуиции не является состоянием полнейшей неупорядоченности, для него характерны определенные закономерности. Концепты хаоса, аттрактора, бифуркации, фрактала не независимы друг от друга, все они изучаются в рамках синергетики, выдающийся вклад в которую внесли бельгиец русского происхождения Илья Пригожин и немец Герман Хаккен. Термин «динамическая система» сохраняет преемственность с термином «статическая система», он выражает концептуальные особенности эмерджентных систем менее органично, чем термин «синергетика».
Разумеется, предметом нашего интереса является не столько синергетика как общая теория, а синергетический менеджмент. Решающая его особенность состоит в том, что руководствуются концептами синергетики. А это значит, что первостепенное внимание уделяет начальным условиям, особенно тем из них, малые вариации которых способны привести к большим изменениям. Еще большее внимание уделяется точкам бифуркации, в которых происходит преобразование некогда единого тренда в несколько рукавов. Как правило, точек бифуркации стараются избежать, ибо непредвиденные изменения могут привести к катастрофическим последствиям. Но в точках бифуркации возможны и принципиальные новации. Если речь идет о сугубо теоретических изысканиях, то точки бифуркации могут быть весьма желательными. Особое внимание привлекают аттракторные («притягивающие») состояния, т.е. такие состояния системы, которых при определенных начальных условиях невозможно избежать. С менеджериальных позиций, как правило, желательны нормальные аттракторы. Их особенность состоит в том, что число актуальных переменных, степеней свобод, снижается до, например, нескольких десятков. Такой системой управлять значительно легче, чем системой, зависящей от сотен параметров. Что же касается не нормальных, а странных аттракторов, непременно достигающих состояния хаоса, максимальной неупорядоченности, то они по большей части нежелательны, ибо связаны с крайне неопределенными перспективами. Особого внимания заслуживает концепт неопределенности. Под неопределенностью часто понимают недоопределенность ситуации, отсутствие знания, которое в силу тех или иных обстоятельств недоступно. Но недоопределенность и неопределенность – это принципиально различные концепты. Неопределенность является концептом, выражающим максимальную степень возможностей. В несколько грубоватом приближении можно сказать, что в состоянии неопределенности возможно все, что угодно. Попав в состоянии неопределенности, человек руководствуется некоторыми ценностями, в результате он более или менее успешно справляется с ней. Теория синергетического менеджмента была развита в ряде теорий[154], но в ней ощущается острая необходимость в новых идеях. Синергетические представления в менеджменте все еще находятся на стадии становления.
При проектировании будущего необходимо учитывать степень влиятельности различных факторов. Каждый фактор выступает не просто как некоторая вещь, а в качестве динамической силы. Одни из них продуцируют изменения, другие сохраняют статус-кво. Проектирование будущего предполагает, во-первых, отнесение того или иного фактора либо к движущим, либо к поддерживающим силам, во-вторых, количественную оценку их эффективности, например, в 10-балльной шкале, в-третьих, определение целесообразности и возможности ослабления или же усиления динамических факторов, в-четвертых, выбор оптимального сценария, учитывающего эволюцию соотношения сил. Как было показано в 1970-е годы в теории катастроф (Р. Тома), любая система неизбежно покидает состояние равновесия. Попав же в состояние неравновесия, система реализует поведение, как правило, не позволяющее ей реализовать прежнюю стратегию.
Теория прогрессивных изменений Коттера-Шлезингера. Джон Коттер и Леонард Шлезингер сконцентрировали свое внимание на возможности привлечения членов корпорации к участию в прогрессивных изменениях[155]. Они тормозятся теми, кто 1) обладает узкими личными интересами, 2) недопонимает происходящее, 3) опасается изменений, 4) оценивает происходящее специфическим образом. Существуют различные подходы к людям, сопротивляющимся изменениям. Их смысл достаточно очевиден, поэтому мы их просто перечислим. 1) Образование и коммуникация, 2) энергичное вовлечение сотрудников в изменения, с тем, чтобы они принимали в них участи, 3) помощь и поддержка, 4) переговоры и согласования, 5) манипуляция (человек ставится в положение, когда он вынужден поддерживать изменения, 6) принуждение (в тех случаях, когда остальные пять подходов не дают позитивного результата).
Коттер неоднократно подчеркивал, что, как правило, организации изменяются быстрее, чем менеджеры. Задача же состоит в том, чтобы своевременно реагировать на происходящее. В связи с этим широкую известность приобрел 8-шаговый процесс успешных изменений Коттера[156].
Охарактеризуйте состояние, в котором находитесь: 1) создайте потребность в изменениях, 2) организуйте инициативную группу. Примите решение что делать: 3) разработайте тактику и стратегию, установите чем отличается будущее от настоящего и каким образом оно может быть достигнуто. Действуйте: 4) добейтесь понимания необходимости определенных действий, 5) уполномочьте действовать, уберите мешающие барьеры, 6) как можно быстрее добейтесь первых успехов, 7) после них действуйте с еще большей настойчивостью. Превратите успехи в стимул для дальнейших действий: 8) создайте из достигнутых достижений новую культуру.
Теория запланированного поведения (Theory of Planned Behavior) Исаака Айзена[157]. Она является дальнейшим развитием теории обоснованного действия, разработанной ранее Айзеном и Мартином Фишбэйном[158]. В этой теории не учитывалась оценка работниками контроля их поведения, а также остаточное влияние прошлого. Поведение людей определяется их нормативными убеждениями, опытом поведения, отношением к контролю поведения. Отношение к запланированному поведению может быть как благоприятным, так и неблагоприятным. В любом случае оно может планироваться и корректироваться в необходимую сторону. Недостаточно всего лишь сообщать людям определенный объем знаний. Значительно важнее изменять их отношение к поведению.
Трехфакторная теория перемен разработана Давидом Глэйхером, Ричардом Бэкхэрдом и Харрисом Ройбеном[159]. Два последних автора представляют уравнение перемен в виде следующей формулы: D ∙ V ∙ F > R , где D – неудовлетворенность текущей ситуацией, V – видение будущего, F – реалистичные первые шаги, позволяющие достигнуть поставленных целей, R – сопротивление изменениям. Это сопротивление может быть преодолено лишь в случае, если факторы, указанные в левой части неравенства, достаточно значимы. Работники должны быть заинтересованными в изменениях, а для этого каждый из трех упомянутых факторов должен целенаправленно усиливаться.
Теория стратегического управления рисками, SRM[160]. Под стратегическим управлением мы понимаем управление, определяемое общим видением перспективы компании. Суть дела состоит в том, что недостатки общего видения неминуемо приведут к операционным просчетам. В стратегическом управлении рисками речь идет в первую очередь о принципах. Они обязательно связаны с неопределенностями, их невозможно свести к набору четко определенных операций. Но, с другой стороны, стратегическим принципам непременно следует придать операционную форму. В противном случае их неопределенностный потенциал остается в латентной, скрытой форме, способной к высшей степени непредвиденным и разрушительным действиям. Стратегический риск нельзя исключить или же уничтожить, но его можно направить в определенное русло. Строго говоря, стратегический риск связан не только с потерями, но и приобретениями. Но, как правило, под стратегическим риском понимают риск потерь, который задается вероятностью потерь. Поэтому риск потерь характеризуется произведением потерь на величину их вероятности. Большая вероятность потерь может считаться приемлемой, если сами эти потери невелики. Но даже маленькая вероятность потерь может быть неприемлемой в случае, если она сопряжена с большими потерями. Первое общее правило стратегического управления рисками состоит в переводе состояния неопределенности в состояние риска, т.е. тем или иным путем определяются вероятности исходов. После этого определяют вероятности потерь. А уже относительно них вырабатывается программа действий, которая может включать: 1) избегание риска потерь, 2) уменьшение риска потерь, 3) ограничение риска потерь, 4) перенос риска потерь на другую компанию (например, посредством страхования), 5) принятие риска потерь. Разумеется, все эти акции имеют смысл только в случае, если они являются результатом предварительно проведенного анализа и последующего контроля ситуации.
Считается, что важным этапом в развитии SRM стала статья Адриана Сливотски и Джона Дрзика[161]. Их новация состоит в том, что они ввели представление о типах стратегических рисков, связав их с: 1) отраслями, 2) технологиями, 3) брендом, 4) конкурентами, 5) клиентами, 6) проектами, 7) состоянием стагнации. После конкретизации каждого типа стратегического риска становится понятным, что делать дальше. Так, если НИОКР не дают положительного результата, то они должны быть реорганизованы. Нетрудно заметить, что типизация стратегических рисков, проведенная Сливотски и Дрзиком, не является единственно возможной, более того, она во многом вообще имеет произвольный характер. Например, не ясно, почему в стратегические риски не включены финансовые риски, почему ссылка на состояние стагнации не дополнена ссылкой на состояние бурного развития, почему к конкурентам и клиентам не добавлены работники самой компании. Но в одном отношении Сливотски и Дрзик глубоко правы: стратегическое управление риска предполагает выделение их типов с последующим анализом их устройства.
Антикризисный менеджмент[162] представляет собой совокупность теорий по предотвращению кризисов или же преодолению их последствий. Кризис является крайне нежелательным событием, всегда приносящим с собой множество досадных обстоятельств. К ним следует подготовиться. В связи с этим составляется план действий в кризисных ситуациях (англ. contingence plan). В нем определяется состав антикризисной группы, расписываются их функции, особенно в первые часы и дни кризиса. Максимальное внимание уделяется необходимости действовать быстро и эффективно. Каждая критическая функция сопровождается дополнительным планом действия в кризисной ситуации. Особое внимание обращается на потоки информации внутри и вовне организации. Этот процесс контролируется одним или несколькими членами антикризисной группы.
Если кризис наступил, то дальнейшие события регулируется планом непрерывности бизнеса. Он является дальнейшей конкретизацией плана действий в чрезвычайных обстоятельствах. Детализируются функции сотрудников, их действия рассчитываются на более длительный срок, им придается систематичность. В соответствии с реальным ходом событий рассматриваемый план постоянно уточняется. Таким образом, антикризисное управление различает несколько фаз кризисных ситуаций: их наступление, кризис, послекризисное время.
Особое внимание уделяется типу кризиса. Часто выделяют следующие типы кризисов: 1) природный, 2) технологический, 3) конфронтационный (в отношениях с соперничающими фирмами), 4) определяемый недостатками менеджмента, 5) обусловленный действиями криминала, 6) связанный с переоценкой ценностей, 7) репутационный (в силу определенных обстоятельств нарушено реноме фирмы). Ясно, что тип кризиса определяет характер антикризисных мероприятий.
Временный менеджмент[163] является частным случаем антикризисного менеджмента. Его необходимость была осознана лишь в 1970-х годах. Речь идет о сложных случаях антикризисного менеджмента, при которых надо действовать максимально решительно, преодолевая сопротивление определенных лиц. Как правило, временный управляющий привлекается со стороны. К нему предъявляются актуальные требования. Он должен действовать быстро, обладать значительным опытом, быть объективным по отношению к членам фирмы, добиваться эффективных изменений и брать на себя ответственность за содеянное. Если хотя бы одно из этих требований не удовлетворяется, то деятельность временного управляющего может оказаться неудовлетворительной. Чтобы этого не случилось, обе стороны берут на себя конкретные обязательства, которые закрепляются документально. Главная особенность временного менеджмента определяется особым статусом топменеджера.
Менеджмент чрезвычайных ситуаций(англ. emergency management, или disaster management) часто сопоставляют с антикризисным менеджментом. Под чрезвычайной ситуацией обычно понимается внезапное бедствие, событие с тяжелыми последствиями для людей. Масштабность катастроф такова, что она никогда не локализуется лишь в одной, например экономической, сфере жизнедеятельности людей. В силу этого менеджмент в условиях катастроф, строго говоря, не относится непосредственно к менеджменту бизнеса. Мероприятия, проводимые в условиях катастроф, всегда осмысливаются комплексом отраслей наук. Степень их актуальности определяется характером катастроф. Показательна в этом смысле авария в Чернобыле (1986). В деле ликвидации ее последствий на первом плане были не столько экономические, сколько технологические факторы. Отметим также, что менеджмент в чрезвычайных ситуациях, в первую очередь, имеет дело 1) с ослаблением последствий катастроф, 2) с готовностью ответить на новые вызовы, ибо катастрофа может в том или ином виде повториться, 3) с реакцией на катастрофу, в связи с чем мобилизуются необходимые для этой реакции ресурсы, и 4) с возмещением убытков и восстановлением разрушенного.
Тайм-менеджмент (англ. time management) – менеджериальная теория, в которой изменения оцениваются главным образом в единицах времени[164]. Обычно проект управления временем развивается поэтапно. Сначала устанавливаются приоритеты, на их основе вырабатываются цели, к достижению которых ведет список задач. Выполнение каждой задачи характеризуется определенной длительностью. Время достижения цели складывается из времени выполнения задач, которые ведут к достижению цели. Главная проблема состоит в обеспечении эффективного использования времени. Управляют не временем, а эффективностью использования времени. В этой связи часто используются правила Парето и Эйзенхауэра.
Согласно правилу Парето часто 80 % заданий требуют на свое выполнение всего 20 % общего рабочего времени. Например, при переговорах основные результаты достигаются в первые 20 % их продолжительности. Правило Парето позволяет наметить приоритеты в выполнении задач. Правило Д. Эйзенхауэра состоит в оценке заданий по двум критериям: 1) важно/неважно, 2) безотлагательно/ не безотлагательно. Приоритет в первую очередь отдается тем задачам, которые и важны, и безотлагательны.
В тайм-менеджменте важное значение имеет учет спектра времен. Планируемые задачи вносят в поток времени некоторую дискретность, в частности, выделяются краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные задачи и цели. Разумеется, все выполняемые задачи должны быть сихронизированы во времени.
Основная трудность тайм-менеджмента состоит в том, что календарное время не является адекватной характеристикой экономических процессов. Поэтому необходимо обеспечить эффективность использования времени. Как правило, эффективность использования времени оценивается в денежных единицах. Это означает, что тайм-менеджмент не вполне самостоятелен, он непременно должен дополняться другими разновидностями менеджмента. Это обстоятельство, однако, не отменяет актуальность фактора времени в менеджменте.
Философская оценка
Таблица 3.4
Принципы теорий изменений
| № | Теории | Принципы |
| Теория акцессов | Главным предметом управления являются акцессы. | |
| Теория сценарного планирования | Планировать следует не конечные состояния, а возможные сценарии. | |
| Теория динамической стратегии | Предвидение должно концентрироваться на точках бифуркации. | |
| Теория прогрессивных изменений Коттера-Шлезингера | Надо определять существо прогрессивных изменений по степени возможности участия в них членов фирмы. | |
| Теория запланированного действия | Поведение людей определяется их нормативными убеждениями, опытом поведения, отношением к контролю поведения. | |
| Теория стратегического управления рисками | Следует выделять типы рисков, квантифицировать их и принимать меры по избеганию больших потерь. | |
| Антикризисный менеджмент | Быстрое и эффективное действие. | |
| Временный менеджмент | Доверие опытному топменеджеру. | |
| Менеджмент кризисных ситуаций | Ослабление последствий катастроф. | |
| Тайм-менеджмент | Обеспечение эффективности используемого времени |
Содержание табл. 3.4 показывает, что вполне возможно сравнение всех 10 теорий изменения. Есть основания выделить три группы теорий.
Таблица 3.5
Три группы теорий
| Общие тории асинергетических изменений | Общие теории синергетических изменений | Специфические теории синергетических изменений |
| 1. Теория прогрессивных изменений Коттера-Шлезингера 2. Теории запланированного действия 3. Тайм-менеджмент | 1. Теория стратегического управления рисками. 2. Теория сценарного планирования 3. Теория динамической стратегии 4. Теория акцессов | 1. Антикризисный менеджмент 2. Временный менеджмент 3. Менеджмент кризисных ситуаций |
Концепции первой группы теорий имеют дело с асинергитическими изменениями. Достижение цели понимается как относительно плавный процесс, с различного рода ошибками его участников, но не бифуркациями. Наиболее разработанной является теория прогрессивных изменений Коттера-Шлезингера. Ее вполне можно дополнить теми предпочтениями, которые характерны для теории запланированного действия и тайм-менеджмента.
Теория акцессов является введением в теорию синергетических изменений. Она изобилует общими рассуждениями. Значительно более детальный вид имеет теория динамической стратегии. Ее можно расценить как развитие теории акцессов. Теория сценарного планирования и особенно стратегического управления хороши своей направленностью на постижение познаваемости акцессов, они выделяют не только онтологические аспекты, как например теория акцессов, но эпистемологические. Теория стратегического управления рискам, по сути, является общей теорией всех синергетических изменений. Замечательно также, что она не чужда теориям асинергетических изменений, ибо они могут рассматриваться как вырожденный случай синергетических процессов.
Теории третьей группы специфичны. Каждая из них имеет дело с особенными ситуациями. Это означает, что в них определенным образом конкретизируется теория стратегического управления рисками. Следовательно, она получает дальнейшее развитие, но уже не в качестве общей теории синергетических изменений.
Интересно, что в третьей группе теорий одна из них выполняет функции общей теории. Это – антикризисный менеджмент. Антикризисный менеджмент специфицируется в теориях временного менеджмента и менеджмента кризисных ситуаций.
Интертеоретические связи между рассматриваемыми теориями изменений можно представить следующим образом.
Синергетический подход существенно изменил наше видение будущего. До него в основном руководствовались двумя подходами. Согласно первому из них будущее является продолжением настоящего. Человек всего лишь присутствует при этих преобразованиях. В соответствии с проективным подходом человек созидает будущее, только от него зависит будущее состояние. Оба рассматриваемых подхода были существенно модифицированы после введения вероятностных представлений. Теперь восторжествовал вероятностный детерминизм. Синергетика внесла в него новые черты, представление о которых дают концепты бифуркации, аттрактора, динамического хаоса и особенно неопределенности. На смену вероятностному детерминизму пришел синергетический. На каждом шагу своей деятельности человек должен считаться с возможностью возникновения ранее непредвидимых событий, причем весьма значимых по своей масштабности. Мы находимся в мире взрывных неопределенностей. Естественно, возникает вопрос о возможности освоения в нем. Этот вопрос мы выносим на дискурс.
Дискурс
Вы в предыдущем абзаце акцентировали внимание на неопределенностях. По-моему, речь идет о критической ситуации: неопределенности настолько противоестественны, что ими в принципе невозможно управлять. Вам не кажется, что Вы, возможно, бессознательно, поставили на менеджменте крест?
Неопределенностями, как Вы полагаете, управлять невозможно, следовательно, надо безропотно ожидать развития событий?
Давайте управлять неопределенностями, но как это сделать? В любом случае наступит состояние бифуркации, в котором может произойти большое «бац». Можно его избежать?
Ваши категорические суждения вызвали у меня в памяти образ замечательного русского мыслителя академика Никиты Никитовича Моисеева Он говорил, что человечество, рискуя собой, живет «на острие иглы». Осмысливая эту ситуацию, Моисеев пришел к выводу, что необходимо изобрести новую нравственность. Но до разработки его у него дело так и не дошло. На мой взгляд, развитие теории управления неопределенностями как раз и ведет к упомянутой Моисеевым новой нравственности.
Это все благие пожелания. Скажите конкретно, как управлять неопределенностями.
Так, как это делают упомянутые в данном параграфе менеджеры. Исследовать структуру и динамику организации, определять рискоемкую силу различных ценностей, а вместе с ними и олицетворяющих эти ценности факторов, стремиться к состояниям бифуркации или же избегать их, определять линии прогрессивного изменения, активно содействовать именно их развитию, предупреждать нежелательные явления и т.д.
Т.е. менеджмент успешно осваивает синергетические процессы?
Как мне представляется, он находится в начале большого пути. Надо не избегать его, а активно включаться в этот процесс. Человек в состоянии управлять всем, чем угодно. Но важно определить с какой степенью успешности он в состоянии делать это.
Выводы
1. Наличие определенных периодов общественного развития невозможно обосновать.
2. Темпы р