Принятие решений на основе консенсуса
Чтобы обеспечить полноценное участие персонала в процессе стратегического планирования, проводить эффективные собрания, участвовать в других демократичных процедурах на основе сотрудничества и самоорганизации, персоналу необходимы определенные навыки участия в таких всеохватывающих процессах принятия решений. Эти процессы будут открытыми и выстроенными на принципах равноправия, будут поощрять одновременно и разногласия, и единство; поддерживать творческий подход, командную работу и партнерские отношения.
Принятие решений в рамках организации описывается диапазоном, ограниченным двумя полюсами. В одном случае решения принимаются на основе авторитарных, односторонних, конкурентных, бюрократических, централизованных процессов. В другом — на основе процессов, поддерживающих горизонтальные связи, принципы демократии, сотрудничество, подлинность, децентрализацию. Можно выделить шесть принципиально отличающихся процессов принятия решений, выбор которых доступен отдельному человеку, команде, организации. Вместо того чтобы раз и навсегда избрать один вариант, команда должна научиться свободно ориентироваться во всех типах процессов, выбирая каждый раз тот тип, который наиболее адекватен данному типу решения. Перечислим основополагающие методы принятия решений, проиллюстрированные характерными высказываниями:
| Уведомление | «Принято следующее решение, его нужно реализовать не позднее пятницы» |
| Консультирование | «Прежде чем я приму окончательное решение, хотелось бы услышать ваши соображения по этому поводу» |
| Делегирование | «Решать вам» |
| Голосование | «Пусть решает большинство» |
| Консенсус | «Я подчиняюсь решению группы, выработанному в результате консенсуса, рассчитывая на то, что в этом решении будут учтены наиболее значимые для меня интересы» |
| Единодушие | «Мы должны достигнуть полного согласия, чтобы реализовать данное решение» |
Рассматривая то, каким именно процессом принятия решений воспользоваться, важно иметь в виду, что, по мере того как группа будет двигаться от метода уведомления к методу установления полного единодушия, возрастает не только сплоченность группы и ответственность за принимаемое решение, но и время, затрачиваемое на его принятие. Человек, принимающий окончательное решение, должен четко осознавать, каким методом он намерен воспользоваться и почему, – чтобы не было такой ситуации, когда персонал полагает, что речь идет о делегировании полномочий, а менеджер имел в виду только проведение консультаций.
Выбор процесса зависит от типа проблемы. Быстрое принятие решений в одностороннем порядке будет вполне уместным, когда проблема прозрачна и ее решение особенно не задевает ничьих интересов. Тем не менее те организации, которые редко добиваются единодушия или хотя бы консенсуса, в большей степени страдают от многочисленных конфликтов и от высокого уровня недоверия, чем организации, которые периодически выделяют время на то, чтобы убедиться в солидарности коллектива.
Конфликты имеют место также тогда, когда нечетко определен круг вопросов, решение которых делегировано командам. В этом случае команда упорно работает над выработкой рекомендаций, которые впоследствии отклоняются, в результате чего члены группы, видя, что с ними не считаются, чувствуют себя униженными. Делегирование полномочий предполагает также либо заявление делегации, либо встречный вопрос «принимающей» стороны, что могло бы прояснить параметры и границы делегирования полномочий.
В демократической среде голосование рассматривается обычно как наиболее уместная форма принятия решений, однако в тех случаях, когда существенное меньшинство не участвует по каким-либо причинам в важном голосовании, возникают раскол и неприятные ощущения, подрывающие единство и основы нормальных отношений. Поскольку голосование предполагает участие в процессе выработки решения всех и каждого, оно предпочтительнее уведомления. Тем не менее голосование нередко характеризуется такими явлениями, как соперничество, бессодержательные прения и противостояние, проигрывая процессу достижения консенсуса, который строится не на правах или влиянии, а на интересах. Интересы — это не то, что хотят люди, а почему они этого хотят, зачем им это надо. Процессы, аналогичные процессу достижения консенсуса, направлены на удовлетворение скрытых фундаментальных мотивов, благодаря которым люди выступают за или против чего-либо, создают благоприятные условия для идейного переосмысления, направленного на удовлетворение большего круга потребностей, подключают диссидентов и сопротивленцев к ответственности за результаты.
Тем не менее очевидно, что применение механизма консенсуса для решения о том, например, кто что будет есть в обеденный перерыв, является совершенно неуместным. В то же время процесс уведомления также неадекватен для решения о том, что делать работникам в самоуправляемых командах, как неуместно его применение в случае постановки вопроса о том, следует ли уважать права меньшинства. С тем чтобы выбрать наиболее адекватный процесс принятия решений, необходимо каждую проблему рассматривать индивидуально, что позволит рассчитывать на то, что каждый человек, связанный с исполнением решения, примет способ выработки этого решения.
Самоуправляемые демократические организации, выстроенные на принципах сотрудничества, могут поставить перед персоналом вопрос о том, какие категории проблем он видит наиболее значимыми в ближайшем будущем, разработав всеобъемлющий план применения каждого из процессов принятия решений. Это позволяет рассчитывать на то, что каждый сотрудник не будет возражать против применения определенного метода принятия решений в каждом конкретном случае.
Как работает консенсус
Консенсус принципиально основан на сотрудничестве, поскольку процесс его достижения является всеохватывающим, он стимулирует осознание и понимание поступков, вырабатывает ответственность за результаты, вовлекает персонал в процедуру анализа и отбора вариантов, является эффективным средством, предотвращающим саботаж или игнорирование принятых решений. Это демократичный процесс, так как он гарантирует равноправие участников голосования независимо от звания или положения, допускает плюрализм мнений, формирует единство и чувство совместного движения в определенном направлении. Приведем типичные высказывания, указывающие на то, что консенсус действительно был достигнут:
• «Я целиком и полностью разделяю принятое решение».
• «Я нахожу принятое решение приемлемым».
• «Я намерен поддержать это решение, поскольку я доверяю здравому смыслу моей группы».
• «Я могу смириться с этим решением, хотя я не слишком в нем уверен».
• «Я не совсем согласен с принятым решением и должен выразить свое несогласие. Тем не менее я. не намерен блокировать это решение».
В организации хорошо знают, что консенсус оказывается действенным инструментом только тогда, когда все видят, что процесс был справедливый; Когда все ощущают возможность влиять на принимаемое решение; когда все хотят жить в условиях, определенных данным решением и будут поддерживать это решение тате, как если бы это решение соответствовало бы первоначально занимаемой позиции. Признаком недостаточного консенсуса будут следующие высказывания:
• «Я вижу, что в группе нет однозначного единства».
• «Прежде чем лично я пойду на компромисс, нужно еще поработать».
• «Я чувствую, что меня не слышали».
• «Я не согласен с предлагаемым решением и вижу необходимость в том, чтобы воспрепятствовать принятию этого решения».
• «Я решительно не согласен».
Существует распространенное заблуждение, будто достижение консенсуса требует отказа от занимаемой позиции, которая рассматривается как принципиальная. На самом деле достижение консенсуса требует выражения, артикуляции истинных различий, предпочтительно таким образом, чтобы это не вылилось в противостояние и оставляло широкие возможности для поиска общей платформы. При достижении консенсуса, наоборот, самое главное не поступаться собственными принципами. Столь же важно не подгонять принятие решений, не голосовать до того, как это необходимо, не сдерживать желание участвовать в процессе, не пытаться занять доминирующую позицию, не действовать в одностороннем порядке.
Несмотря на то что для самоуправляемых организаций процедура консенсуса представляется предпочтительным процессом принятия решений, иногда она не оправдывает возложенных на нее ожиданий. Как правило, это происходит тогда, когда люди сдаются слишком быстро и переходят к голосованию, не отстаивая собственную позицию, что не позволяет урегулировать те проблемы, которые блокируют достижение всеобщего согласия. Если же после достаточно протяженного обсуждения проблемы в условиях, когда стороны яростно отстаивают свою позицию, становится очевидным, что консенсуса достичь не удается, остаются следующие альтернативы:
• Еще раз обратиться к организационному видению и целям. Затем разработать процедуры или общую линию, основанную на видении и целях, либо сформулировать разделяемые ценности объединяющие начала, интересы, критерии принятия решений.
• Выделить в отдельную группу те проблемы, где консенсус оказался невозможным, чтобы вернуться к этим проблемам позднее, либо попытаться найти расширенные альтернативы.
• Разбить проблему на составные части, попытаться достичь консенсуса отдельно по каждой из этих составляющих, рассмотреть возражения по каждому пункту с целью определить возможность формирования приемлемых для оппозиции решений, одновременно выступая с конкретным предложением.
• Сделать перерыв, отложить рассмотрение данной проблемы, обратившись к решению сопутствующих проблем.
• С целью разработки альтернативного компромиссного решения передать вопрос на рассмотрение совершенно незаинтересованной группе, попробовать привлечь независимых экспертов, или координатора, или посредника, способного найти основу для консенсуса.
• Провести исследование с целью выявить скрытые проблемы, найти «второе дно», предать гласности скрытые мотивы, определяющие повестку дня.
• Разбить группы по интересам и привлечь их к диалогу либо попросить каждую группу об индивидуальных консультациях, где они должны будут перечислить пять предложений, которые могли бы, по их мнению, привести к компромиссу.
• Создать команду представителей от каждой стороны для творческого анализа, определения приоритетов, выработки рекомендаций.
• Произвести голосование по принципу права большинства.
• Дать возможность большинству и меньшинству подготовить отчет о видении Ситуации, дав меньшинству шанс продолжать попытки убедить большинство в необходимости внести изменения.
• Дать возможность принять окончательное решение лицу (лицам), наделенному для этого соответствующими полномочиями.
Наиболее ценным результатом консенсуса будет не принятое решение и даже не сам факт использования этой процедуры. Самым важным будет развитие на регулярной основе рабочих отношений между фракциями большинства и меньшинства, которые рано или поздно придут к тому представлению, что они являются партнерами, перед которыми стоит задача выработать оптимальное решение. В результате полученного опыта люди начинают осознавать, что инакомыслие — это не наказание, а дар, поскольку именно благодаря разным мнениям открывается возможность принимать наиболее взвешенные решения.