Составление схемы процесса на основе сотрудничества

В целях реструктуризации подхода, который мы используем в нашей трудовой деятельности, полезно составить карту или схему организационных процессов, чтобы рассчитать влияние процесса на результаты, подвергнув изменению те процессы, которые препятствуют достижению целей или противоречат разделяемым ценностям. Схематическое представление процессов позволяет избавиться от бюрократических, автократических, иерархических процедур, которые опутывая организацию, вносят свою лепту в ухудшение морального климата, лишение части гражданских прав, установление дисфункциональных отношений.

Метод составления схемы процесса требует энергичного участия со стороны абсолютно всех исполнителей. Эта демократическая методичка, выстроенная на принципах сотрудничества, призвана упростить операции, переориентировать приоритеты на базовые ценности, повысить качество, исключить лишние функции и операции. Она предоставляет организации возможность улучшать качество своих товаров и услуг, сокращать издержки производства, упрощать технологический процесс. В то же время она помогает самоорганизующимся командам разрабатывать стратегические планы, устанавливать приоритеты, максимизировать положительный эффект использования ресурсов. Более того, применяя этот метод, мы, получаем инструмент превращения бюрократии в сеть сообществ.

Схематичное представление процессов начинается с формирования контекста разделяемых ценностей; с формулирования видения, миссии, целей, стратегий; с прояснения ожиданий в отношении результатов. Это позволяет измерить реально полученные результаты относительно перспективных планов, оценить существующие процессы модернизации, например процессы улучшения качества и реинжениринга, повысить эффективность методов реагирования на потребительские нужды и улучшить показатели предоставления нужных потребителю товаров/услуг.

Методика разработки схемы процессов трансформирует не только Сами процессы, но и структуры, стратегии, системы. Применение этой методики выявляет и ликвидирует узкие места, повышает процент использования мощностей и прирост качества, сокращает издержки на единицу продукции в результате, уменьшения резервов, запасов, брака, чистых потерь. Сокращается полное время изготовления продукта, персонал получает возможность Сосредоточиться на прямых обязанностях, улучшается качество решений, принимаемых экспромтом, развивается процесс автоматизации производства, много внимания начинает уделяться отношениям с потребителями и отношениям внутри команды. Использование этой методики стимулирует эксперимент и осуществление пилотных проектов, увеличивает количество лояльных покупателей, мотивирует и вознаграждает непрерывный рационализаторский процесс.

Для практической реализации этих плюсов команды, занимающиеся описанием схемы процессов, должны провести комплексный анализ исходных данных, результатов, процессов, отношений. Они разбирают текущие процедуры и изобретают принципиально новые подходы. Итак, команда, исследующая производственные процессы, начинаете изучения следующих моментов:

· Как текущие процессы зашифровывают и регенерируют содержание.

· В чем заключается взаимодействие процессов в части укрепления негативных и позитивных характеристик системы.

· Каким образом можно установить точное местоположение источника дефектов процесса и дублирования функций.

· Как обеспечить стабильное улучшение качества.

· Каким образом произвести стоимостную оценку процесса с тем, чтобы выявить дополнительную ценность или улучшить отношение потребителей или клиентов.

· Как отладить процесс, устранить источник чистых потерь.

· Как оздоровить организационную культуру.

· Как усилить процесс распространения через организационные границы сотрудничества, командной работы, партнерства.

· Как урегулировать конфликты.

· Как поставить практику пересмотра процессов на регулярную основу.

После проведения этих исследований и сопоставления процесса с полученными результатами, команда сосредоточивается на потоках процессов в рамках организации и способах усиления значимости целей, ценностей, результатов. Анализу подвергается каждый шаг процесса, который разбивается на составные части. Упрощенная схема этого анализа представлена на рис. 13.1.

Рис. 13.1. Карта производственного процесса, упорядоченная во времени

Команда, занятая изучением процессов, анализирует полученную карту процесса, выявляет оптимальные процессы, рекомендует внести определенные изменения. Как правило, эти рекомендации связаны с устранением дублирующих или просто ненужных операций, а также с комбинированием, упрощением, выявлением приоритетов, реконструкцией и введением новых операций в целях повышения качества и снижения затрат. Каждый процесс анализируется в отношении места проведения определенной операции; времени ее проведения; последующих изменений; величины издержек на оплату труда, запасы, ресурсы и материалы; величины добавленной стоимости.

Выбор кратчайшего пути и радикальное упрощение могут повысить качество даже самых незначительных процессов. Можно пропустить некоторые операции, комбинировать и менять порядок их следования, передать право выполнять определенные операции кому-то еще, разбить шаги на составные элементы. Чтобы улучшить процесс, мы не располагаем иной возможностью, кроме как описать схему процесса и проанализировать каждый его шаг, понять суть процесса в целом, выявить избыточные элементы и установить кратчайшее расстояние до цели. Схема процессов может составляться в контексте видения, миссии или ценностей, что позволяет установить то, насколько процесс действует в интересах потребителя, персонала й организации и в какой мере он поддерживает те поведенческие модели, которые согласуются с этикой и целостностью.

Упростить процессы можно уже тем, что людям будет позволено обходить жесткие требования бюрократии. Эту задачу можно выполнить, введя практику «плавающих» предписаний или наделив персонал полномочиями решать любые проблемы, которые будут обнаружены. В иных случаях команда может получить возможность и полную свободу действий изобретать уникальные, исключающие стандартизацию процессы — ввиду отказа от принципа универсальных решений.

Не исключено, что процесс упрощения может зайти слишком далеко, в результате чего будут потеряны важные источники, создающие дополнительную стоимость. Например, вынуждая покупателей стоять в очереди хотя бы пять лишних минут, мы экономим на заработной плате. Но при этом снижется удовлетворенность потребителя от получаемой услуги, а обслуживающий персонал, который также должен был быть привлеченным к разработке схемы процесса, начинает работать с перегрузкой.

Первоочередная задача составления схемы процесса состоит в сокращении издержек и повышении качества на каждом этапе создания товара или услуги. Это должно осуществляться в результате анализа, планирования, применения стратегии, интеграции. В связи с этим повышение качества стратегического планирования, принятия решений на основе консенсуса, организации собраний в рамках команды, согласования на основе сотрудничества и разрешения конфликтов являются приоритетными целями, составляя основные категории, к которым применима процедура составления схемы процесса.

Стратегическое планирование на основе демократических принципов

Процессы стратегического планирования предоставляют сотрудникам множество благоприятных возможностей, позволяющих испытать на себе действие принципов самоуправления и участвовать в создании общего демократического будущего. В иерархических организациях стратегическое планирование составляет преимущественно прерогативу менеджмента и директората компании. В самоуправляемой, демократичной организации, выстроенной на принципах сотрудничества, в стратегическом планировании принимает участие каждый сотрудник.

Подключение персонала к процессу планирования не означает отречение от принципов лидерства. Чтобы представлять будущее, приводить в равновесное состояние разнообразные точки зрения, внушать приверженность определенным целям и обеспечивать одновременное движение каждого участника процесса в определенном направлении, необходимо присутствие лидеров всех типов.

Демократичное стратегическое планирование в отличие от стратегического планирования в иерархической организации представляет собой почти всеохватывающий процесс, поскольку решения основываются на самых разных источниках информации, в результате чего планирование опирается на более полную информационную базу, а реализация решений характеризуется с большим энтузиазмом. Когда стратегическое планирование становится вотчиной верхушки, оно происходит как бы в вакууме. Как правило, менеджмент механически принимает пустые слоганы, вроде бы выражая с ними полное согласие, но продолжает поступать так, как поступал всегда. Персонал оправдывает свое отстранение от этого процесса и считает стратегическое планирование не обязательным, полагая, что стратегия возникнет сама собой, что это — прерогатива начальства или что все равно ничего не изменится.

Иерархические организации тратят неимоверное количество времени и сил, разрабатывая подробные стратегические планы, но они не привлекают к этой работе тех людей, чье участие совершенно необходимо, чтобы эти планы заработали. Они принимают сосредоточенные на содержании решения по текущим вопросам, не пытаясь добиться консенсуса, заставляя почувствовать инакомыслящих маргиналами, откинутыми на обочину жизни. Характерно также создание стратегических планов, ориентированных на самом деле на краткосрочные проблемы, решение которых не представляет особых затруднений; создание планов, где будущее воспринимается слишком патетически или слишком мрачно, или оценивается слишком примитивно; применение риторики, ориентированной на сохранение статус-кво. Такое «стратегическое» планирование «зажимает» процесс творческого осмысления, делает этот процесс конформистским, нанося ему серьезный ущерб тем, что новые идеи, парадигмы, ценности и сама потребность в проявлении человеческих качеств просто игнорируются. Иерархия порождает стратегические планы, которые оказываются неспособными показать, что изменится в отношении персональной роли и зоны ответственности для каждого сотрудника, остается непонятным, как изменения в одной области повлияют на другие сферы деятельности, и, вообще, кто, что, когда должен будет делать. Стратегическое планирование в условиях иерархической организации практически не учитывает организационную культуру или комплексные методы, применяемые системами для защиты от любых перемен. Напротив, основное внимание отводится поиску тех слов и оборотов, которые понравятся начальству, в то время как то, что действительно настоятельно требует принятия незамедлительных мер, остается в тени. Впоследствии стратегические планы обращаются в бюрократическую политику, архивируются, вывешиваются на стенку и благополучно забываются.

Демократическое планирование, напротив, начинается с критического анализа иерархических процессов планирования и модернизации этих

процессов. Если персонал не поймет порочность используемой ранее практики, стратегическое планирование вернется к «классическим» образцам, подрывающим принципы демократии. Каждый этап требует полной вовлеченности всех сотрудников, благодаря этому стратегическое планирование становится важным элементом, самоуправления. Так, в этом случае каждый сотрудник становится ответственным за результаты, полученные организацией. Итак, если стратегическое планирование действительно призвано определить будущее организации, необходимо привлечь к этому процессу весь персонал.

Демократический процесс стратегического планирования позволяет увидеть менеджеру, готов ли он играть роль лидера и стимулировать процессы самоуправления персонала, а персонал определять степень своей готовности к самоуправлению и переходу от частных, рутинных, изолированных друг от друга нововведений к цельным, постоянным, интегрированным переменам. Сама организация получает шанс растянуть процесс стратегического планирования, не ограничивая его жесткими временными рамками и регулируя стратегический план в соответствии с получаемыми результатами, вместо того чтобы производить отвлеченные идеалистические писания, которые никак не отразятся на действительности, потому что эта стратегия не «овладеет массами».

Простая демократичная модель стратегического планирования исходит из того, что команды начинают использовать вовлекающие процессы на основе сотрудничества и консенсуса, призванные дать ответ на вопросы, идентифицирующие те организационные элементы, которые нужны для создания исчерпывающего плана, а именно:

Ценности	Что для нас важно?
Миссия	Кто мы?
Видение	Куда мы хотим прийти?
Цели и задачи	Что нам нужно сделать, чтобы попасть туда, куда мы хотим?
Труднодостижимыецели	Что мы могли бы получить, если бы работали на пределе возможностей?
Барьеры	Какие препятствия стоят у нас на пути?
Стратегии	Какие подходы мы могли бы взять на вооружение, чтобы преодолеть эти препятствия?
Тактика	Какие специфические действия мы должны предпринять, чтобы реализовать стратегию?
План действий	Кто и что будет делать? В какие сроки? Какие нужны для этого ресурсы?

Даже в тех организациях, которые строят свою деятельность на применении командного принципа, есть некоторые причины, ограничивающие применение процессов стратегического планирования. Теоретик менеджмента Генри Минцберг в своей классической статье «Расцвет и падение стратегического планирования», опубликованной в «Harvard Business Review», приводил целый ряд применяемых в отношении стратегического планирования заблуждений, которые представлены ниже в несколько измененном виде, с тем чтобы отразить также и наш собственный опыт:

· Предсказуемость (представление о том, что вам известно то, как будет на самом деле).

· Редукционизм (представление о том, что любой сложный феномен можно разбить на множество простых, элементарных частиц).

· Разграничение между планированием и деланием (представление о том, что планирование может осуществляться в отсутствие реальной деятельности).

· Формализация (представление о том, что формальные процедуры могут изменить неформальные реалии).

· Конечность (представление о том, что планирование имеет начало и конец).

Эти ложные выводы не устраняют потребности в стратегии и планировании. Скорее, они предполагают то, что важные вопросы должны подниматься и рассматриваться посредством процесса стратегического планирования в командах. В стратегическом планировании самое главное не обнаружение правильных ответов, а сам диалог в отношении значимых тем. Всего лишь обратившись к рассмотрению стратегических проблем, персонал уже получает приглашение поразмышлять относительно собственной трудовой деятельности, стать более ответственным за свои действия, почувствовать себя в роли хозяина результатов своего труда, кооперироваться, добиваться консенсуса, сознательно планировать собственное будущее, участвовать в координируемых акциях. В этом процессе сотрудники получают опыт самостоятельности, радости, принимают участие в ожесточенных спорах, начинают ощущать реальное наполнение такого понятия, как товарищество, что уже само по себе, наверное, не менее важно, чем формулирование стратегии. По мере того как персонал втягивается в этот процесс, принимает эстафету, намечает путь реальных изменений, накапливаются практические навыки реализации сотрудничества, демократии, самоуправления.