Билл Рассел, «Второе дыхание»

Все мы принадлежим тем или иным командам и испытываем, ощуща­ем, чувствуем столь красноречиво описанный Расселом синергетический эффект, то есть невидимую, бесшовную связь, контакт, который спаивает наши умения, связывает нас на интуитивном уровне, позволяет нам добиваться большего, чем предполагают самые смелые ожи­дания. В то же время всем нам приходилось испытывать разочарова­ние, ощущение, когда опускаются руки; принимать участие в конф­ликтах, чувствовать себя обманутым, а иногда ощущать со стороны команды давление, призванное подавить нашу индивидуальность или привести ее в соответствие с командным духом. Этот двоякий, проти­воречивый опыт, характерный для любой команды, ставит демократи­ческую самоуправляемую организацию, использующую командную организацию труда, перед серьезным, ответственным выбором.

Что такое команда?

Для того чтобы понять силу и потенциал командной организации тру­да, а также то, почему команда оказывается базовой рабочей единицей успешной организации, нам прежде всего необходимо задаться вопро­сом, чем команда отличается от группы. Ответ можно найти, поставив ряд косвенных вопросов: в чем разница между домом, домашним оча­гом и зданием, чем община, сообщество горожан отличается от просто городских жителей, почему соседи и жители одного квартала — это не одно и то же?

Разница состоит в том, что понятия команды, сообщества, соседства и семейного очага описывают отношения, то есть те интимные, очень личные человеческие контакты, когда целое оказывается больше, чем простая сумма составляющих его частей. Каждая часть обеспечивает что-то сверх— энергию или синергию, обусловленную характером и качеством взаимодействия между людьми. Группа, город, квартал, зда­ние, представляет простую совокупность, конгломерат, смесь фрагмен­тов, совершенно независимых друг от друга компонентов, которые, оставаясь простой суммой составных частей, еще не образовав единое целое, могут тем не менее стремиться к достижению общих целей.

С помощью команды реализуется привязанность, эмоциональная связь, межличностные контакты. В команде, которая образует нечто большее, чем можно было бы ожидать от простой суммы составных частей, уживаются многообразие и единство, открытость и готовность принимать чужую позицию, честность и способность сопереживать, жесткая критика и искренняя признательность, доверие и возможность обсуждать рискованные, скользкие темы.

В группах распределение властных полномочий определяется, как правило, иерархической системой, когда решения принимаются узким кругом лиц, которым все остальные передают свои права и ответственность. Единственный человек, облеченный властью, располагает прак­тически неограниченной свободой оказывать давление, принуждать, манипулировать людьми с целью заставить их пойти по «единственно верному» пути. Члены группы, если не считать входящих в их состав лидеров и незначительного числа стойких приверженцев, на которых эти лидеры могли бы положиться, представляют собой тень своих ли­деров. В связи с этим возникает острая необходимость в бесспорной лояльности членов группы, проявление непокорности которых нака­зывается либо совершенно открыто, либо неявно.

При образовании команды нет необходимости ни в принуждении ее членов, ни в их безусловной лояльности. Общее направление авто­матически вырабатывается при выявлении и интегрировании видения, целей, стратегий. Для эффективной работы команде не нужны субор­динация, страх наказания, демонстрация почтения. Напротив, ее дея­тельность строится на основе независимости, уверенности в собст­венных силах, наличии критичной обратной связи. При командной организации труда единообразие и безусловное подчинение воле ли­дера теряют всякую ценность, тогда как возрастает потребность в мно­гообразии, диалоге, совместном преодолении проблем в целях консен­суса и выработки общего направления.

Группы эффективны, как правило, в тех ситуациях, когда перед ли­цом внешней угрозы необходимо предпринять быстрые, решительные, координированные действия. В отсутствие явной внешней угрозы груп­па образует временный, недолговечный союз, основанный на принуж­дении и страхе перед наказанием, участники которого обычно слабо мотивированы и неинициативны, не стремятся найти нетривиальное, творческое решение, готовы брать на себя весьма ограниченную от­ветственность. С верхами они вступают в отношения мачеха-падче­рица, рассчитывая на то, что, демонстрируя смирение и покорность, они более полно удовлетворят свои личные потребности, чем в случае, если попытаются проявить самостоятельность.

Команда не подчиняется лидеру, как смирные дети опекуну. Каж­дый участник команды готов проявить ответственность и ведет себя, как подобает взрослому, независимому человеку. В конечном счете, определяющими для команды будут ясность, прозрачность основы ее сплоченности, коллективный дух, ориентированность на решение за­дач, понятная из характера сложившихся отношений подверженность влиянию и уязвимость участников команды, степень удовольствия, испытываемого от трудового процесса. Именно способность действо­вать сообща определяет силу команды. Ханна Арент писала, что «наряду с тем, что естественным качеством отдельно рассматриваемого индивида будет его сила, при объединении разных людей можно гово­рить о могуществе, которое исчезает при его распаде».

Поскольку команда приобретает все большее значение как основ­ной носитель энергетики организации, ее ценностей и стратегии, трудно переоценить способность каждого члена команды думать и вести себя как ответственные участники стратегически интегрированной сети, выстроенной на основе сотрудничества. В этих условиях важно, что­бы каждый участник команды отказался от обострившегося до пре­дела соперничества, от крайнего индивидуализма, эгоцентризма, са­мовосхваления, из-за чего свобода воспринимается как отсутствие общественных ограничений, а не признак общественной, социальной синергии.

Успешным демократическим организациям необходимы контекст ценностей, этики, целостности, живая, эволюционирующая сеть сооб­ществ, инновационные самоорганизующиеся команды, отточенные, открытые бизнес-процессы на основе сотрудничества, сложные систе­мы самокоррекции. Обо всем этом не приходится говорить, если нет связующего лидерства. Главный финансовый директор Showtime Network Джерри Скро, оглядываясь на свой опыт по созданию самоор­ганизующихся команд, высказался в одном интервью следующим об­разом:

Когда работаешь в команде, важно доверять друг другу. Важно и даже нужно уметь сломать политические и организационные барьеры, преодолеть соперничество, конкуренцию. Нам удалось направить соперничество в новое русло, поставить конкуренцию на новую ос­нову. Мы исходили из того, что конкуренция — это хорошо, но не конкуренция с самим собой. Нашим принципом было: «Мы все, на­сколько нам позволяют наши возможности, хотим быть лучшими, хотим успеха, и если мы будем работать вместе, мы вместе его и до­бьемся». Совсем непросто принять этот постулат, для этого нужно много работать, нужно вести воспитательную работу, быть посто­янно вовлеченным в процесс, развиваться, преображаться. Кажет­ся, легко сказать: «Я больше ничего никому не должен говорить, что ему делать». С другой стороны, каждому хочется быть уверенным, что работа идет. Роль высшего менеджмента в такой организации принципиально отличается от его традиционных функций — нали­цо явное, радикальное изменение. Между управленческими стиля­ми человека, который указывает и говорит, как и что делать, и человека, который способствует решению задач, показывает на соб­ственном примере, подсказывает ориентиры, задает тон, помогает развитию среды и культуры, существует принципиальная разни­ца, которая характеризуется совершенно отличными поведенче­скими моделями и отношениями. И лидер просто обязан верить, что избранный путь верен, поскольку, если он будет колебаться, его не­уверенность мгновенно распространится по всей организации и все почувствуют фальшь.

Не признавая необходимости располагать преданными делу лиде­рами на всех уровнях организации, не считаясь с их званиями и долж­ностями, отрицая значимость обеспечения связи между людьми на основе созидания и сотрудничества, мы не можем рассчитывать на ус­тановление развитой демократии, теряя шанс на улучшение своего положения.

Членство в команде никоим образом не означает отрицания лично­сти и отказа от критических воззрений, которые могли бы оказать су­щественную помощь в совершенствовании производимого командой продукта, процессов, отношений. Напротив, это предполагает жела­ние инвестировать собственную индивидуальность и критичность в команду, объединить свой вклад с вкладом других участников, обра­щая эту комбинацию в нечто принципиально, качественно новое.