Влияние менеджмента на моральное состояние коллектива

Как только компания упрощает организационную структуру, она ста­новится более подвижной, усиливается взаимодействие подразделе­ний, а связи с потребителями и их обслуживание становятся более зна­чимыми для достижения финансового успеха, моральное состояние коллектива улучшается по целому ряду причин. Во-первых, потреби­тели тонко ощущают то, как персонал относится к своей работе в дан­ной организации. Они интуитивно осознают, что качество получаемых ими услуг значительно выше там, где персонал вполне доволен рабо­той в своей организации.

Во-вторых, поддержание связей с потребителями означает нечто большее, чем просто предоставление определенного продукта. Это зна­чит взаимодействовать с потребителем и предугадывать его желания. Нездоровая рабочая обстановка обычно затрудняет установление на­дежных связей с потребителями, на которых отражаются негативные последствия снижения морального состояния коллектива из-за нераз­решенного конфликта с руководством.

Однако первопричины этих проблем лежат значительно глубже, затрагивая не только отношение персонала к потребителям, но и сами принципы менеджмента. Несмотря на благие намерения и опыт от­дельных менеджеров, система менеджмента способствует снижению мотивации и плохому рабочему настроению коллектива только пото­му, что кто-то указывает непосредственному исполнителю, что и как он должен делать.

Хотя любые оценки морального состояния коллектива довольно субъективны, они все же дают определенное представление о том, как сотрудники относятся к себе, к своим менеджерам, своей организа­ции, коллегам и решаемым задачам. Подавляющее большинство из­вестных нам статистических исследований основным фактором сниже­ния морального состояния коллектива называют менеджмент. В опросе, предпринятом нами в одной из довольно крупных корпораций, со­трудники сослались на следующие особенности поведенческой мо­дели менеджеров, которые они считают основной причиной понижен­ного настроения:

· Слишком жесткая критика

· Фаворитизм и политика двойных стандартов.

· Неоправданная жесткость дисциплины и неоправданное ограни­чение сроков.

· Невежливый, неуважительный стиль общения.

· Противоречивые, бессодержательные, спутанные сообщения.

· Утаивание информации, скрытное принятие решений.

· Недейственная обратная связь.

· Сниженная способность реагировать на исходные данные, невос­приимчивость к идеям.

· Присвоение чужих идей.

· Отстраненная, индифферентная или высокомерная манера пове­дения.

· Бесчестность, проявляющаяся даже в мелочах.

· Приоритет собственных интересов над интересами коллек­тива.

· Закостенелость, деспотизм, нерешительность, стремление сло­жить с себя ответственность.

· Стремление абстрагироваться от конфликта, вызвать его или сыграть в конфликте роль нападающей стороны.

· Неспособность следить за собственной речью.

Персонал в основной своей массе избегает говорить о снижающих моральное состояние коллектива поведенческих особенностях в при­сутствии своих начальников, что отчасти объясняется исключитель­ным положением менеджмента. А поскольку не получается открытого, честного, своевременного, искреннего разговора и не приходится говорить об истинном стремлении преодолеть конфликтную ситуацию, моральное состояние коллектива будет ухудшаться и далее. В услови­ях практически всех организационных культур рядовые сотрудники более свободно разговаривают между собой, чем со своими менедже­рами, контролируя свои высказывания в присутствии начальства та­ким образом, чтобы не оказаться в опале. Это связано с тем, что, не­смотря на общественную поддержку демократических ценностей, свобода слова еще не вполне закрепила свои позиции в отношениях на работе, так что подвергаться наказанию за свои высказывания по-преж­нему остается для сотрудников вполне обычным делом.

Наиболее типичные поведенческие особенности менеджмента, вли­яющие на моральное состояние коллектива, замалчиваются персона­лом. Отметим такие распространенные явления, как отдача бескомп­ромиссных команд, попытки контролировать самые несущественные детали, склонность отчитывать подчиненных, жесткое следование «ге­неральному курсу» компании, чисто формальный интерес к мнению подчиненных, уклонение от сложных задач, попытки спрятаться за спину вышестоящего начальства, попытки снять с себя ответственность за допущенные ошибки и переложить ее на чужие плечи, жесткое на­казание «назначенных виновных. Если мы учтем также причиненный ущерб и упущенную выгоду, обусловленные таким деструктивным личным или, скорее, принятым в данной среде стилем поведения, мы придем к астрономическим цифрам, которые значительно превысят оклады практикующих такое поведение менеджеров.

Пожалуй, самое главное — это признать тот факт, что в большин­стве случаев для повышения «боевого духа» коллектива существует простое средство. Нужно просто серьезно отнестись к поступающим жалобам и наделить персонал полномочиями и ответственностью за устранение выявленных им же проблем, то есть ввести самоуправле­ние. В одной организации, где мы собирали и анализировали данные опроса, касающегося морального состояния коллектива, многие отка­зывались принимать в нем участие, так как компания ни разу не от­неслась к их мнению хоть сколько-нибудь серьезно, ничего не делая, чтобы урегулировать выявленные проблемы.

После обобщения результатов были организованы встречи с каж­дой из рабочих групп, где присутствовали менеджер по персоналу и главный операционный директор корпорации, с тем чтобы получить сообщенные нам сведения без посредников, которые могли бы смяг­чить резкость высказываний, принизив степень значимости проблемы. Каждую группу мы разделили на небольшие команды на условиях почти полной анонимности, предложив каждой из них более подроб­но пояснить, на что следует обратить особое внимание и какие пути решения установленной проблемы они видят. Менеджеру по персона­лу и операционному директору мы посоветовали незамедлительно попытаться реализовать выработанные предложения и поблагодари­ли группы за проявленные честность и волю. В последующем опросе на эту тему принял участие абсолютно весь персонал, показав улуч­шение морального состояния коллектива на 40%. На просьбу выра­зить свою точку зрения о причинах такого улучшения все сослались на то, что менеджментом наконец было проявлено внимание к выдви­гаемым предложениям, в результате чего повысилась самооценка кол­лектива.

Игра в догонялки

Когда организация придает своим ценностям статус непререкаемой истины и использует менеджеров в качестве инструмента защиты сво­их ценностей, она тем самым сообщает персоналу между строк о том, насколько она ценит подчинение внешней власти, снимая с персонала ответственность за принятие нетипичных решений. В иерархических организациях и менеджеры, и рядовой персонал нередко оправдыва­ют свои неэтичные поступки, мотивируя их своим долгом, состоящим в том, чтобы сохранять лояльность организации и подчиняться прика­зам, желанием доставить удовольствие начальству, или соответство­вать интересам организации, или нежеланием потерять место. По­добные оправдания подрывают саму основу этики как фундамент для принятия решений, замещая ее амбициями, отстранением от работы, мотивом выживания, они разрушают организационную целостность, не позволяют развиваться лидерству на ценностной основе, способ­ствуют нарушению устойчивости, последовательности этики.

Чтобы скрыть свое неэтичное поведение, менеджеры и рядовой персонал активно используют целый арсенал оправданий, предлогов и отговорок, среди которых наиболее распространены ссылки на пись­менные указания и зафиксированные процедуры, сложившуюся прак­тику, сведения, не подлежащие распространению. Менеджеры склон­ны выживать тех сотрудников, которые находят такую практику порочной и открыто выражают свое мнение. В качестве самозащиты персонал применяет тактику азартной, изматывающей игры в дого­нялки, где работники пытаются всячески уклониться, увильнуть, спрятаться и применить самые разнообразные, порой весьма ориги­нальные приемы, позволяющие избежать ответственности и скрыто выйти из подчинения.

Отделяя исполнение от ответственности, организации, пронизан­ные духом менеджмента, создают такую среду, где правила можно обой­ти, неправильно истолковать, перевернуть с ног на голову, ограничить их действие, выполнить требования чисто формально, отретушировать, проигнорировать или переформулировать так, что первоначально за­ложенные в них цели окажутся недостигнутыми. Все это будет вполне предсказуемым и даже неизбежным результатом попытки применить абстрактные правила на практике, которые никак не учитывают эле­мент случайности, человеческий фактор, возникновение возможных осложнений, вероятность изменения обстоятельств. Проблема состо­ит в том, что в результате стандартизированные правила всегда поощ­ряют тех, кто выполняет требования игры в догонялки, чтобы избе­жать губительного эффекта.

Эта психологическая игра требует присутствия в качестве игроков рядового персонала, который подчиняется правилам, разработанным менеджментом; менеджеров, которые подчиняются правилам, разра­ботанным на уровне директоров; директоров, которые подчиняются правилам, разработанным на правительственном уровне. В эту игру играют абсолютно все, отчасти от скуки или нежелания превратиться в зомби или робота, страха перед приоритетом ценностных ориенти­ров и морали, угрозы потерять место.

Организации часто вполне терпимо относятся к подобным играм, и не только потому, что в эту игру играют все, а искусное отлынива­ние от работы или неподчинение инструкциям не может не вызывать восхищения, но и потому, что заранее невозможно с уверенностью предсказать, что это не окажется новой, потенциально весьма эффек­тивной моделью поведения. Большая часть значимых открытий, изоб­ретений и инноваций нарушали те или иные правила, которые счита­лись ранее незыблемыми. Если мы обратимся к социальным или политическим аспектам, то любые существенные изменения, начиная от войны за независимость до движения за гражданские права, также ломали кем-то установленные нормы.

Проблему можно сформулировать так: когда нарушение правил уси­ливает поведенческую модель, основанную на ценностных ориенти­рах и принципах этики, а когда оно может, наоборот, подорвать осно­вы этой модели? Гражданское неповиновение представляет собой классический пример такого нарушения правил, которое, бросая вызов несправедливым законам, защищает ценности более высокого по­рядка. Оглядываясь на прошлое, мы считаем акты гражданского неповиновения оправданными и в некоторых случаях даже героическими, так как они были предприняты во имя таких некогда игнорируемых или подавляемых ценностей высшего порядка, как, например, гаран­тированное конституцией равенство в правах.

Это вовсе не значит, что любое нарушение существующих правил должно иметь одинаковую трактовку. Например, возвращаясь к игре в догонялки, персонал не готов занять открытую, принципиальную позицию против несправедливости, предпочитая вместо этого просто снять с себя всякую ответственность.