Управленческие отношения — замкнутый круг

Если все эти критические замечания верны, то что мешает нам видо­изменить организацию, минуя предписанный, установленный иерар­хический порядок, который требует, чтобы каждое решение проверя­лось и перепроверялось менеджерами разных уровней? Как система менеджмента может удержать нас от преобразования организацион­ных структур и систем с той целью, чтобы придать им вид и форму, которые отражали бы и учитывали человеческие потребности? Поче­му комплекс организационных проблем не находит ответа?

Как показал Мак Грегор, управленческие отношения основаны на том допущении, что персонал не желает или неспособен брать на себя ответственность за свои действия; в сущности, рядового сотрудника не интересует его работа, если не считать регулярной оплаты, он не желает видеть положение дел во всем многообразии, постоянно нахо­дит всяческие оправдания. А для того, чтобы работа стала эффектив­ной с точки зрения затрат, ему просто необходимы контрольные тесты и строгая регламентация, иерархия, жесткий контроль и ограничения.

Те менеджеры, которые исходят именно из этих предположений, гарантированно будут управлять своими подчиненными, вдаваясь в самые незначительные детали. Они не позволяют своим подчиненным участвовать в формировании политики и принятии существенных ре­шений, «давая вводные» и единолично определяя нормативы, кото­рые, по их мнению, воплощают приверженность, отношение и лояль­ность рядового персонала. Реагируя на выдвигаемые персоналом предложения и жалобы, такие руководители направляют их «по ин­станциям». Они устанавливают жесткую личную дисциплину, огра­ничивают доступ к информации, переводят людей на другие должности без их ведома, мстят сотрудникам, проявляющим несогласие. Стратегическое планирование они считают сферой компетенции выс­шего руководства, пресмыкаются перед начальством, соблюдают су­бординацию с такой тщательностью, что иногда это доходит до смеш­ного, защищая такую модель поведения от любых посягательств и попыток демократических изменений.

Вследствие этого рядовые сотрудники гарантированно будут счи­тать этих менеджеров лицемерными ханжами и, возмущаясь поли­тикой двойных стандартов, будут стремиться к переводу в другое подразделение или к назначению на другую должность, вместо того чтобы попытаться разрешить возникшую проблемную ситуацию на месте. Они воспринимают жесткую дисциплину и ограниченные сро­ки как проявление самодурства и произвола, считая свою работу слишком изнуряющей, сплетничают и распространяют слухи, счита­ют менеджеров бесчувственными, скрытными и корыстолюбивыми, охотно обвиняют их в использовании средств организации в личных целях. Они тормозят продвижение информационных потоков, позво­ляют менеджерам делать явные ошибки, обвиняют в провале своих коллег. Они имеют необоснованные претензии на более высокую зар­плату и лучшие условия труда, потешаются над менеджерами за их спиной, могут проигнорировать принятые ими решения. Они сдер­живают продвижение идей и предложений, саботируют принятые решения. Если решение проблемы требует работы во внеурочное вре­мя или выхода за рамки своих обычных функций, они могут легко отказаться пойти навстречу. Они избегают брать на себя ответствен­ность, собирают архив причиненных им «страданий», обращаются в суд, не одобряют или открыто сопротивляются попыткам что-либо изменить.

В связи с этим дисфункциональные отношения между управлен­ческим звеном и рядовым персоналом приобретают черты неотвра­тимости и кажутся замкнутым кругом. Дело не в том, что кто-то прав, а кто-то — нет. Дело в том, что и та и другая сторона права и не права одновременно. Иначе говоря, суть не в том, кто прав, а кто виноват. Проблема во врожденном пороке системы. Обе стороны, находясь в тисках этой системы, не могут не проявлять те поведенческие моде­ли, которые налагают существенные ограничения на противополож­ную сторону.

Подлинную проблему представляет то, что ни одна из сторон не осо­знает неизбежности, обязательности того, что их больше всего раздра­жает друг в друге, так как это обусловлено их собственным поведени­ем, диктуемым требованиями системы. И та и другая сторона ощущают свое бессилие, загнанность в угол, уныние и невозможность измене­ний. Никто из них не может представить себе жизнь в соответствии с иной парадигмой, легко превращаясь в апатичных, не готовых к ка­ким-либо переменам циников.

Эта модель поддерживаемого обеими сторонами саморазрушающе­го поведения обнаруживает неуклонное снижение влияния и власти менеджмента в течение последнего столетия, принимающее в послед­нее время все более стремительные темпы. Эта тенденция определяет настоятельную необходимость в поиске новых форм лидерства и орга­низации деятельности, что также имеет значение для той части персо­нала, которая готова брать на себя ответственность за свои решения. Стимулом для таких изменений стало появление новых технологий и возникновение новых форм организации труда.