Тема 1.3 Организационные структуры управления организацией (предприятием)
Сущность понятий «структура управления» и «организационная структура управления». Общие принципы построения организационных структур. Виды организационных структур управления: адаптивные и иерархические. Типы иерархических структур: линейная, функциональная линейно-функциональная, дивизионная. Особенности построения иерархических структур, их преимущества, недостатки. Типы адаптивных структур управления: проектные, матричные, сетевые, виртуальные. Причины их появления, область применения, преимущества и недостатки
Практическое занятие
Изучение конкретных производственных ситуаций. Выбор оптимальных организационных структур управления для конкретной организации.
Методические рекомендации
В начале изучите сущность понятия организационная структура и общие принципы построения организационных структур. Далее рассмотреть иерархические структуры управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, особенности построения иерархических структур, их преимущества, недостатки. Затем рассмотрите типы адаптивных структур управления: проектные, матричные, сетевые, виртуальные. Причины их появления область появления, область применения преимущества и недостатки.
Изучение темы заканчивается выполнение практической работы. Учащиеся разрабатывают организационную структуру для конкретного предприятия.
Различают следующие типы механистических организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, линейно-функциональная (штабная).
Линейная организационная структура относится к централизованным иерархическим организационным структурам, где во главе каждого уровня иерархии управления находится руководитель, наделенными всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Линейная структура предполагает авторитарное руководство.
 |
Рисунок 1 - Линейная организационная структура
Функциональная организационная структураоснована на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д.
Рисунок 2 — Функциональная структура управления
Линейно-штабная ОСУ. В ней руководитель предприятия одну часть своих полномочий делегирует линейным руководителям, другую – передаёт штабу. В связи с этим выделяются линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия осуществляются через линейную связь. В линейно-штабной структуре линейными полномочиями наделяются линейные руководители: директор, начальники производств, цехов, участков, смен, директора филиалов.
 | ||||||||||||||
 | ||||||||||||||
|
|
|
|
|
Рисунок 3 — Линейно-штабная структура фирмы
Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.
Дивизиональные структуры— структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения.
В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:
· дивизионально-продуктивные структуры;
· организационные структуры, ориентированные на потребителя;
· дивизионально-региональные структуры.
При дивизионально-продуктовой структуреполномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (см. рис. 5). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя,подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.
Рисунок 4 - Продуктовая дивизиональная структура
Рисунок 5 - Региональная дивизиональная структура
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рис. 5). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.
Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (см. рис. 6).
Рисунок 6 - Одна из разновидностей проектных структур управления
Матричная структураотражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 10). Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
Рисунок 7- Укрупненная схема матричной структуры управления
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Пример 1
Постройте организационную схему управления исходя из перечисленных должностей:
—директор;
—менеджер по продажам;
—коммерческий директор;
—секретарь делопроизводитель;
—главный инженер;
—инспектор по кадрам;
—бухгалтеры;
—отдел технического обслуживания;
—программисты
 | |||
 |
Пример 2Организационная структура ресторана
Вопросы для самоконтроля
1 Назовите и поясните элементы организационной структуры управления.
2 Перечислите, какие организационные типы структур используются в экономике.
3 Выделите отличия, преимущества и недостатки линейной, функциональной, линейно-функциональной структуры управления.
4 Опишите особенности формирования матричной структуры управления.
5 Проанализируйте тенденции развития организационных структур.
Литература
[5, с.45-65]; [6, с. 42-73];[7, с. 128-140]; [8, с.38-52]; [9, с. 54-66]; [11, с. 32-39]; [15, с. 117-138].