История развития науки управления.

Управление, в широком понимании этого термина, – непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность, коллектив, технологический процесс, предприятие, государство) для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.

Понятие «научное управление» ввел представитель американских фрахтовых кампаний Луис Брандейс в 1910 г.

Теоретик в области управления 30 – 40-х гг. XX в. Лютер Гьюлик отмечал, что управление становится наукой, так как систематически изучает явления, стремясь понять, почему и как люди работают вместе для достижения определенных целей и для того, чтобы сделать эти системы сотрудничества более полезными для человечества.

По существу первым менеджером был английский промышленник Роберт Оуэн. На своей прядильной фабрике в Нью-Ленарке (Шотландия) в 1820г. Оуэн впервые решал вопросы производительности труда и мотивации деятельности, взаимоотношений рабочего с предприятием и процессом труда. Менеджер стал реальной фигурой.

Первым учебником по управлению считается книга английского профессора математики, инженера и предпринимателя Чарльза Бебиджа «Экономика машин и производства» (1832 г.).

Основателем классической школы управления, да и вообще менеджмента является Франклин Тейлор, изложивший свои взгляды в трудах «Научная организация труда» (1912 г.), «Научные основы организации промышленных предприятий», «Тейлор о тейлоризме». Тейлор пришел к мысли так организовать труд, чтобы выработанные правила, законы заменили бы собой личные суждения отдельного работника. Роль управленца, способного определить, как и в каком объеме делать ту или иную работу исполнителю, значительно возрастала.

Тейлор рассматривал управление как искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешевым способом.

Теоретически работы Ф. Тейлора были обоснованы инженером-социологом Максом Вебером. Им были выдвинуты предпосылки, что жесткий порядок, подкрепленный соответствующими правилами, – наиболее эффективный метод работы. Всю организацию, считал Вебер, можно разложить на составные части, пронормировать работу каждой из них, в том числе можно регламентировать и функции, и количество управленцев. Такое разделение труда специализирует персонал и строит организацию по линейному признаку, т. е. каждый отвечает за свои действия лишь перед вышестоящим начальником.

Развитие идей Ф. Тейлора было продолжено и французским инженером Анри Файолем. В своей книге «Общее и промышленное управление» (1916 г.) он разбил все операции на предприятии на группы:

– технические (производство, обработка);

– коммерческие (покупка, продажа, обмен);

– финансовые (привлечение капитала и эффективное его использование);

– страховые (охрана собственности и личности);

– учетные (бухгалтерия, статистика, инвентаризация);

– административные

Файоль определил относительную важность этих операций для персонала и предприятия.

Согласно Файолю, управлять – это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы, обеспечив правильный ход шести операций, причем последнюю Файоль и отнес к управлению.

Файоль выделил функции менеджмента, которые и сегодня лежат в основе этой науки.

Описанные выше положения характеризуют первый этап развития менеджмента – деловое администрирование

Основателем второго этапа является Энрике Мэйо, исследовавший зависимость производительности труда от уровня освещенности рабочего места. Вот его выводы:

– человек – «социальное животное»;

– жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов не совместимы с природой человека;

– решение проблемы человека – дело бизнесменов[14 с.82].

Существует два подхода к процессу менеджмента бизнеса. Первый подход, функциональный, состоит в разделении управленческих функций, к которым относятся планирование, принятие управленческого решения, организация, укомплектование штата, эффективная коммуникация, стимулирование, руководство, контроль.

Второй подход, ролевой, являющийся более современным, фокусируется на управленческих ролях. Управленческие функции являются результатом того, ради чего осуществляется менеджмент, а роли представляют собой средства для достижения этих результатов.

Третий этап развития менеджмента связан с именем Пола Дюпон, который отмечал, что для успешного развития бизнеса необходимо ориентироваться на потребителя, а любое предприятие рассматривать как открытую, а не замкнутую систему. Идея менеджмента бизнеса – ориентация на получение максимальной прибыли и гибкость в удовлетворении потребностей покупателя.

Современный, четвертый, этап развития менеджмента – социальный менеджмент – связан с именем Пола Драккера. Идея этапа – каждое предприятие, помимо получения прибыли, должно определить меру социальной ответственности перед обществом.

Управляющий, обладающий профессиональными знаниями по организации и управлению производством, называется менеджером.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

– менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

– менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

– менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

– менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

– менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

– менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

– менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

5) Специфика функций и задач учреждений и организаций, фирм, структурных подразделений, занимающихся вопросами дизайна.

Дизайн-менеджмент (design management) — это ориентированный на конечного потребителя подход, который помогает организациям принимать решения по вопросам дизайна, как вовне, так и внутри бизнес-процесса. Он упорядочивает деятельность на всех уровнях создания конкурентного преимущества, с момента полной неопределенности перед стартом проекта вплоть до исполнения конкретных дизайнерских решений.

Дизайн-менеджмент выполняет роль связующего звена между дизайн-мышлением, дизайном, технологией, бренд-менеджментом, маркетингом и корпоративным управлением на внутреннем и внешнем уровне деятельности компании.

Функции менеджмента в дизайне:

1. Согласовывает дизайн-стратегию со стратегией бизнеса и бренд-стратегией
2. Управляет качеством и согласованностью результатов дизайна
3. Повышает потребительские качества (user experience) и отвечает за усиление конкурентоспособности.

Дизайн-менеджмент — это не стандартная модель, которая может работать на любом предприятии. Дизайн-менеджмент не имеет четких инструкций и специальных методов, которые априори гарантировали бы успех. Дизайн-менеджерами являются люди с различными обязанностями и опытом работы, работающие в разносторонних областях промышленности, предприятиях разного масштаба, обслуживающие всевозможные целевые аудитории и рынки. Дизайн-менеджмент многогранен настолько, насколько различны области его применения, а также точки зрения на то, «что такое дизайн-менеджмент».

Функция дизайн-менеджмента в организации зависит от его типичных задач, авторитета и существующего опыта.

Задачи дизайн-менеджмента могут быть объединены в несколько групп для описания профиля работы дизайн-менеджера. Купер и Пресс (Cooper and Press, 2005) в своей модели менеджмента выделили пять различных категорий, которые охватывают дизайн. Перед дизайн-менеджерами стоят задачи на стратегическом, тактическом и операционном уровне, которые интегрируют его с:

1. видением / миссией
2. стратегией / определением политики компании
3. целями /задачами / результатами
4. планированием / распределением ресурсов
5. деятельностью / контролем / оценкой

Авторитет и место дизайн-менеджера в компании прямо влияют на то, что дизайн-менеджер делает в своей ежедневной работе. Коотстра (Kootstra, 2006) различает типы дизайн-менеджмента по их организационным функциям:

Дизайн-менеджмент как линейная функция

Линейная функция дизайн-менеджмента напрямую связана с выполнением «первичных» задач в организационном процессе, может применяться на всех уровнях иерархии дизайн-менеджмента. Основной признак линейной функции дизайн-менеджера — это широкая прямая ответственность за результат.

Распределенная функция дизайн-менеджмента

В этом случае функционал дизайн-менеджера может нести один из сотрудников компании и выполнять роль консультанта для других отделов или работников по вопросам дизайн-менеджмента.

Вспомогательная функция дизайн-менеджмента

Когда дизайн-процесс определен как «вторичный» организационный процесс, дизайн-менеджмент выполняет вспомогательную функцию. Дизайн-менеджер определяется как творческий специалист по управлению производством, бренд-менеджменту, маркетингу, РR и коммуникациям.