Масштаб производства традиционных продуктов.

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных про­дуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жиз­ненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.

Масштаб производства новых продуктов

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегичес­кого анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апроби­ровать на рынке.

Использование производственного персонала

Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных ус­ловиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персо­налу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обо­снованиях.

Управление качеством производства

Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Каче­ство— это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рын­ком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда име­ет особое значение.

Производственная инфраструктура

Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резер­вы экономии.

Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства.

Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации

Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирую­щих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные отноше­ния с ограниченным кругом партнеровпо кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

Управление производством.

Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менед­жмента как особой подсистемы общей системы управления организации.

Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, решения, по которым обеспе­чивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е. субъект управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управления су­щественно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта уп­равления — производственного менеджмента — существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию.

Стратегические указания. Цели и стратегические указания производственной стратегии, с одной стороны, должны соответствовать общим требованиям, которые предъявля­ются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. В настоящем модуле такие требования описаны соответ­ственно в 2.4 и 5.3.

С другой стороны, они обязаны адекватным образом рас­крывать предметную специфику именно производственной стратегии. Конкретные примеры отдельных целей и страте­гических указаний производственной стратегии приводят­ся в табл. 3.17.

Конкретные действия. В 5.3 настоящего модуля на уровне стратегии в целом раскрывается понятие «граница страте­гии», т.е. того, что отделяет стратегическое управление от оперативного. Там же подчеркивается, что границу любой стратегии составляет адекватная система стратегических указаний.

Поэтому в данном контексте необходимо отметить 2 сле­дующие позиции.

1. Система стратегических указаний и адекватных конк­ретных действий производственной стратегии должна разрабатываться не только в разрезе всех ее конкретных основных позиций (например, 10 позиций в формате табл. 3.17), но и на все конкретные годы заданного стра­тегического периода.

2. На текущий период в рамках действующей системы опе­ративного менеджмента и в общем бизнес-плане орга­низации по каждому стратегическому указанию произ­водственной стратегии на соответствующий тактичес­кий период (например, на 1999 г.) должна разрабаты­ваться адекватная локальная система конкретных дей­ствий и мероприятий. На конкретный период тактичес­кого управления (например, на 1999 г.) конкретные действия по производственной стратегии и соответству­ющие позиции бизнес-плана организации должны пол­ностью совпадать.

В следующий тактический период (например, на 2000 г.) конкретные действия по производственной стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода (2000 г.) должны разрабатываться согласно стратегическим указаниям именно этого периода (2000 г.).

При этом стратегические указания на все будущие такти­ческие периоды вполне могут быть сформулированы и ут­верждены на момент утверждения корпоративной страте­гии в целом.

Так, если производственная стратегия в составе корпора­тивной стратегии организации в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 1997—2001 гг.), то система кон­кретных указаний производственной стратегии должна быть расписана по каждому году с 1997 по 2001 г. включи­тельно.

Органичность производственной стратегии. Органичности корпоративной стратегии в настоящем модуле посвящен отдельный раздел 3.4. Поэтому проиллюстрируем данный аспект с.учетом специфики именно производственной стра­тегии.

Во-первых, в рамках общей системы стратегического контролинга организации мониторинг производственной стра­тегии и ее гибкие изменения должны осуществляться со­гласно особой производственной логике. Согласно такой ло­гики, например, стратегические указания, которые суще­ственно детерминируют производственный раздел бизнес-плана, в зависимости от специфики производства конк­ретного продукта могут уточняться и несколько раз в год, и один раз в 5 лет. (Сравните, например, особенности бизнес-планирования производства молочных продуктов с планированием производства пассажирских самолетов или крупных морских судов.)

Во-вторых, производственная стратегия как, органическая составляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми другими составляющими. При этом у каждого такого взаимодействия тоже может быть своя особая логика и своя специфика, проявляемая в каж­дой конкретной позиции.

В заключение порекомендуемВам обратить внимание еще на два следующих момента.

1. Конкретный формат и конкретное содержание производ­ственной стратегии прежде всего предопределяются дан­ной конкретной бизнес-ситуацией.

Поэтому формат, представленный табл. 3.17, надо обяза­тельно адаптировать к Вашей конкретной ситуации.

Это можно сделать так:

1) использовать табл. 3.17 как первичный трафарет для разра­ботки производственной стратегии Вашей организации, причем вначале надо просто заполнить все указанные позиции;

2) исключить те позиции, которые не соответствуют именно Ва­шей бизнес-ситуации; ,

3) окончательно доработать все необходимые позиции.

2. Предлагаемый формат производственной стратегии (табл. 3.17) назван первичным не случайно. С этого фор­мата рекомендуется начинаться работу над производствен­ной стратегией, а затем, на втором и последующих ша­гах практического освоения как производственной стра­тегии, так и стратегического управления в целом, ос­новное значение будут иметь более общие и глубокие стра­тегические представления и соответствующие менталь­ные модели. Для более углубленного изучения производ­ственной стратегии предлагаются следующие источники:

Библ. 8, 16—20, 28, 32, 39, 48, 49. Кроме того, дополнитель­ную информацию о производственной стратегии можно получить из другого модуля представляемой Модульной программы, который называется «Управление производ­ством и операциями».