Инновационные технологии разработки обоснования и принятия кадровых решений
С.Д. Липатова
ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ ОБОСНОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ
Учебное электронное текстовое издание
Подготовлено кафедрой «Управления персоналом и психологии»
Научный редактор: доцент., канд. пед. наук С.Д. Липатова
| Конспект лекций для студентов всех форм обучения направления «Управление персоналом» Рассмотрены теоретические основы инноватики в сфере управления персоналом, технологии разработки и принятия управленческих решений, а также стратегические аспекты руководства инновациями и инновационными организациями. Приводятся методы диагностики и формулировки ограничений и критериев, методы моделирования, определения и оценки альтернатив, а также методы реализации решения и оценки результатов. | ||
| Ó УрФУ, 2015 Екатеринбург | ||
СОДЕРЖАНИЕ
| Введение ………………………………………………………………….. | |
| Методические рекомендации по организации дисциплины …………. | |
| Список сокращений и обозначений ……………………………………. | |
| Раздел 1. Инновации в сфере управления персоналом | |
| Раздел 1. Тема 1. Сущность понятий «инновации», «инновационные технологии управления персоналом», «инновационный процесс» | |
| Лекция 1 …………………………………………………………… | |
| Лекция 2 …………………………………………………………… | |
| Вопросы и задания для самопроверки …………………………. | |
| Раздел 1. Тема 2. Условия внедрения инновационных технологий в организации | |
| Лекция 3 …………………………………………………………… | |
| Лекция 4 ……………………………………………………………. | |
| Вопросы и задания для самопроверки ………………………….. | |
| Раздел 1. Тема 3. Инновационные проекты | |
| Лекция 5 …………………………………………………………… | |
| Лекция 6 …………………………………………………………… | |
| Лекция 7 …………………………………………………………… | |
| Вопросы и задания для самопроверки …………………………. | |
| Выводы по разделу 1 ……………………………………………. | |
| Раздел 2. Технологии разработки и принятия управленческих решений | |
| Раздел 2. Тема 1. Кадровые решения как разновидность управленческих | |
| Лекция 8 …………………………………………………………… | |
| Лекция 9 …………………………………………………………… | |
| Вопросы и задания для самопроверки …………………………. | |
| Раздел 2. Тема 2. Технология подготовки и реализации кадровых решений | |
| Лекция 10 …………………………………………………………. | |
| Лекция 11 …………………………………………………………. | |
| Вопросы и задания для самопроверки …………………………… | |
| Раздел 2. Тема 3. Инновационные методы разработки и принятия кадровых решений | |
| Лекция 12 …………………………………………………………. | |
| Лекция 13 …………………………………………………………. | |
| Лекция 14 …………………………………………………………. | |
| Лекция 15 …………………………………………………………. | |
| Вопросы и задания для самопроверки …………………………. | |
| Выводы по разделу 2 ……………………………………………. | |
| Раздел 3. Стратегические аспекты руководства инновациями, инновационными организациями | |
| Лекция 16 ………………………………………………………… | |
| Лекция 17 …………………………………………………………. | |
| Лекция 18 ………………………………………………………… | |
| Вопросы и задания для самопроверки ………………………… | |
| Выводы по разделу 3 ……………………………………………. | |
| Глоссарий …………………………………………………………………. | |
| Список литературы ………………………………………………………. |
ВВЕДЕНИЕ
Курс направлен на освоение необходимых теоретических знаний в области инновационных технологий разработки, обоснования и принятия кадровых решений, а также практических навыков в данной сфере деятельности. В содержании дисциплины уделяется внимание анализу современных методов и технологий управления персоналом. Рассматриваются вопросы управления инновационными проектами.
Для освоения дисциплины необходимы знания основ менеджмента и навыки организации научно-исследовательской деятельности.
Результатом изучения дисциплины является формирование у студента следующих компетенций:
- готовностью действовать в нестандартных ситуациях, нести социальную и этическую ответственность за принятые решения;
- готовностью к саморазвитию, самореализации, использованию творческого потенциала;
- способностью создавать команды профессионалов и эффективно работать в командах, отстаивать свою позицию, убеждать, находить компромиссные и альтернативные решения;
- владением современными технологиями управления персоналом и эффективной (успешной) реализацией их в своей профессиональной деятельности;
- умением проводить совещания: выбирать тему, формировать регламент, анализировать проблемное поле, информировать других, принимать совместные решения;
- способностью разрабатывать, экономически обосновывать и внедрять в практику деятельности организации проекты совершенствования системы и технологии работы с персоналом на основе функционально-стоимостного анализа с ориентацией их на достижение социально-экономической эффективности.
В результате освоения дисциплины студент должен:
Знать:
- основные свойства инновации;
- этапы процесса разработки и принятия управленческих решений;
- кризисы жизненного цикла организации;
- организационные патологии;
- болезни роста;
- основные подходы и методы принятия управленческих решений;
- особенности и требования к принятию кадровых решений;
- типы негативного отношения и способы преодоления сопротивления персонала нововведениям;
Уметь:
- организовывать свой труд;
- выявлять и формулировать актуальные научные проблемы управления персоналом;
- проводить анализ научных публикаций по актуальным проблемам управления персоналом;
- самостоятельно осваивать новые методы исследования;
- осуществлять научно-исследовательскую и инновационную деятельность в целях получения нового знания;
- применять инструментальные средства исследования к решению поставленных задач;
- принимать организационно-управленческие решения, оценивать их последствия;
- отстаивать свою позицию, убеждать, находить компромиссные и альтернативные решения;
- выбирать направление деятельности исходя из уровня компетентности и задач компании;
- проводить совещания, «Мозговую атаку»;
- готовить обзоры, отчеты и научные публикации по актуальным проблемам управления персонала;
- разрабатывать инновационные технологии и оценивать их эффективность;
- проводить совещания: выбирать тему, формировать регламент, анализировать проблемное поле, информировать других, принимать совместные решения.
Демонстрировать навыки и опыт деятельности:
- владение современными методами и технологиями управления персоналом;
- владение методами анализа инновационных технологий в сфере управления персоналом;
- оформления инновационных проектов;
- самостоятельной творческой работы;
- поиска, сбора, обработки, анализа и систематизации информации по теме исследования;
- публичного выступления с использованием современных технических средств;
- разработки и эффективного использования современных социальных технологий в работе с персоналом;
- инструментальными средствами исследования, получения, хранения, обработки и предъявления информации;
- эффективно работать в командах, отстаивать свою позицию, убеждать, находить компромиссные и альтернативные решения.
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ДИСЦИПЛИНЫ
Дисциплина «Инновационные технологии разработки обоснования и принятия кадровых решений» включает 18 лекций и 9 практических занятий, 3 домашних работы и 2 контрольных работы.
Материал лекций разделен на 3 раздела. Разделы поделены на темы. После каждой темы помещены вопросы и задания для самопроверки. Они помогут оценить уровень ваших знаний. Каждая тема содержит одну или несколько лекций. Нумерация лекций сквозная.
Логика изучения курса:
1. Теоретическое изучение лекционного материала.
2. Ответы на вопросы и задания для самопроверки.
3. Самостоятельная подготовка домашних работ.
4. Подготовка к контрольным и практическим работам. Она включает проработку материалов лекций и изучение рекомендованной литературы.
5. Выполнение практических заданий (см. Методические указания к практическим занятиям).
По итогам изучения дисциплины выставляется зачет.
Для получения зачета необходимо отчитаться по домашним и контрольным работам, а также выполнить все практические задания.
Лекция 1.
План:
1. Понятие и свойства инновации.
2. Основные понятия кадровой инноватики.
3. Виды инноваций в кадровом менеджменте.
Основные понятия кадровой инноватики.
Рассмотрим основные понятия кадровой инноватики: "кадровое новшество", "кадровое нововведение", "кадровая инновация".
Кадровое новшество - результат интеллектуальной деятельности (научных исследований) в сфере управления персоналом. Кадровое новшество может быть представлено в виде документации, описывающей новое теоретическое знание, принципы, методы и т.п., а также организационные, управленческие и другие процессы и явления в сфере управления персоналом. Так, кадровые новшества могут оформляться в виде документа стандарта, рекомендации, методики, инструкции.
Кадровое нововведение - процесс внедрения, распространения и использования кадрового новшества. Если "нововведение" означает, что новшество используется, то сущность понятия "инновация" раскрывается в следующих ее характеристиках: ориентация на конечные результаты прикладного характера, т.е. на быстрое и широкое внедрение; измеримость результата в категориях экономического или социального порядка.
Кадровая инновация - конечный результат внедрения новшества, приводящий к изменению кадровой работы как объекта управления и получению экономического, социального или другого вида эффекта. Внедрение инновации приводит к повышению эффективности в сфере ее применения, экономии затрат или созданию условий для получения дополнительной прибыли.
Справедливо рассматривать новшество как начальное, а нововведение - как завершающее событие, как практическое использование новшества. С этой позиции инновация представляет собой совокупность новшества и нововведения, приведших к определенному эффекту.
Лекция 2.
План:
1. Методы поиска идей инновации.
2. Сущность понятия «инновационные технологии управления персоналом.
3. Инновационный процесс.
1. Методы поиска идей инновации:
1. Исследование эталонных преимуществ.
Заключается в изучении опыта других организаций, позволяющего установить причины их успехов и неудач и воспользоваться полученными таким образом знаниями.
2. Чтение литературы широкой тематики.
Сюда входит ведение учета прочитанной литературы, электронные подписки, сортировка нужных документов (папки, базы данных). Успешные новаторы зачастую обладают знаниями из различных областей, что позволяет им создать неординарные комбинации.
3. Синектика.
Уильям Гордон считал, что новые идеи обычно появляются основе аналогий с природными явлениями или другими аспектами жизни.
Выделяются четыре вида аналогий:
1) прямая аналогия заключается в сравнении объекта с более или менее похожим аналогичным объектом в жизни, природе или технике. Например, при обосновании жизненных циклов инновации М. Вебер за основу взял жизненные циклы человека.
2) символическая аналогия позволяет представить себе неожиданный образ объекта, предмета, раскрывающий его новые свойства. Для этого требуется сформулировать фразу, отражающую суть явления. Например, не задумываясь приведите аналогию к слову УрФУ.
3) при фантастической аналогии необходимо представить фантастические средства или персонажи, выполняющие то, что требуется по условиям задачи.
4) личная аналогия представить себя тем явлением, объектом, о котором идет речь в задаче. Например, один день побыть в роли своих подчиненных.
4. Рекомбинация идей.
Предполагается, сто инновация представляет собой не что иное, как комбинацию уже существующих идей. Знание из одной области переносится в другую. Например, подумайте какие законы физики можно перенести и использовать в управлении персоналом (противоположности притягиваются).
5. Метод фокальных объектов.
Автор – Чарльз Вайтинг. Заключается он в том, чтобы объединить признаки разных объектов в одном предмете для улучшения его свойств. Например, например какие свойства веника можно внедрить в организацию для ее сплочения.
6. Анализ периодических изданий, патентной документации, рефератов диссертаций, справочной литературы.
4. Технология выполнения домашних заданий, контрольной работы и курсовой работы, форма сдачи зачета.
Инновационный процесс.
Инновационный процесс может осуществляться на разных уровнях: федеральном, региональном, на уровне фирмы или подразделения.
Инновационный процесс - это деятельность, в которой изобретение или предпринимательская идея получают экономическое содержание.
Рассмотрим различия инновационного и стабильного процесса (см. таблицу 2)
Таблица 2
Раздел 1
Лекция 3
План:
1. Модели жизненного цикла организации.
2. Организационные патологии.
Организационные патологии.
Применительно к организациям профессор А. И. Пригожий предлагает свой подход в определении патологий [Пригожий, 2003, с. 93]. Под организационными патологиями он подразумевает причины устойчивого целенедостижения организаций. Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит в ней завелась некоторая патология, которую консультанту предстоит раскрыть и преодолеть.
1. Патологии в строении организаций
Господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.
Например, крупная фирма создает ряд филиалов в разных регионах страны. Филиалов становится много, и руководство решает создать специальный отдел по работе с филиалами (ОРФ). С чего начал свою работу ОРФ? Он разработал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что последние вынуждены тратить много сил на подготовку требуемых ОРФ данных, выделять для этого специальных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал вводить множество ограничений, новых правил, что также увеличило нагрузку на основную деятельность работников фирмы в регионах. Таким образом, новое структурное звено подавляло эффективность низовых подразделений. А ведь в компании, наряду с ОРФ, были задуманы еще два промежуточных отдела.
Автаркия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в решениях тех подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, разрушению ее целостности, единства целей и действий. Например, бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной предоплаты. В результате сбытовые подразделения жалуются на потерю клиентов. Реакция главбуха: это ваши проблемы.
Несовместимость личности с функцией, т.е. индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности. Например, главного технолога назначают на должность руководителя службы координации работ с основными партнерами фирмы. Через полгода становится ясно, что он не справляется с работой. А причина была в том, что этот человек — интроверт (избегает глазного контакта, скуп на слова и жесты, низкая эмоциональность, приглушенная речь), в то время как его нынешняя должность требовала высокой коммуникабельности, умения убеждать, быть привлекательным для собеседника.
Встречаются и более опасные проявления этой же оргпатологии. Человек создал когда-то весьма перспективный бизнес, собрал хорошую команду. И разработал довольно амбициозную стратегию. Но при этом он совершенно не способен к оперативному управлению, не имеет даже ежедневника, не может толком провести даже обычное совещание. Никакие тренинги ему не помогали, выход остался один — найти исполнительного директора и возложить на него все хлопоты регулярного менеджмента. А основатель компании остался главным образом на стратегических задачах.
Бюрократия. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. У юристов есть даже специальное обозначение решений, которые отдаются на личное усмотрение работника. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может использоваться исполнителем для самоутверждения, повышения своего статуса и иных корыстных целей.
Например, в одном проектном институте есть склад химических реактивов. Заведующая этим складом внедрила такую систему учета, которая дает ей одной возможность знать, сколько и чего наличествует в данный момент. Кому-то она отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно их предоставляет. И никто не знает, каким принципом она руководствуется. Таким образом, заведующая ставит в довольно сильную и одностороннюю зависимость весьма уважаемых руководителей основных подразделений, непропорционально поднимая свой статус в этой организации.
Таким образом, опасность бюрократии — в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации.
В современной литературе часто отождествляется бюрократия с формализацией, т. е. совершенно необходимой стандартизацией функций, обязанностей, структур, целей. Но раз это способствует достижению целей организации — здесь нет патологии. В данном случае термин «бюрократия» используется в ином смысле, отличном от того, который придавал ему М. Вебер.
2. Патологии в организационных отношениях
Конфликт. Не всякий конфликт является патологией. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Например, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений — головная боль: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу между собой. Но странное дело — после жестких взаимных обвинений на совещании у генерального директора они, выйдя в коридор, вполне дружелюбно обсуждают какую-то телепрограмму или будущую рыбалку. Тут мы имеем дело с позиционным конфликтом, когда интересы разных групп объективно противостоят. Как, скажем, в суде есть конфликтующие функции — следователя и адвоката. Их «сражение» облегчает судье поиск истины.
Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них появляется дополнительное межличностное содержание, когда в ходе конфликта происходит переход «на личности». В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить совместные решения.
Неуправляемость. Управляемость — одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Эта степень становится патологической в том случае, когда несогласованность целей и действий, а также «неосуществляемость» решений ставят под вопрос достижение целей организацией.
Бессубъектностъ. Практически каждый встречался в государственных учреждениях, да и в коммерческих фирмах с такой реакцией на вопрос или просьбу: «Это от меня не зависит», «Это меня не касается», «Я не уполномочен» или «А при чем тут я?». И тогда приходится простейший вопрос решать на верхнем уровне организационной пирамиды. Это происходит чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать вашу проблему, а потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники не могут либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного. И тогда консультанту или менеджеру нужно проводить работу по субъективизации персонала через пересмотр функций подразделений и сотрудников, создание новой мотивации, а также изменение критериев приема новичков.
Преобладание личных отношений над служебными. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и привходящие сантименты.
Однако отношения между руководителями и подчиненными, между сотрудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.
Рассеивание целей. В теории организации давно известен так называемый закон департаментализации Он имеет исключительно важное значение. Давайте предположим, что у организации есть генеральная цель. Правда, диагностика очень часто показывает как раз неблагополучие именно с целями организации: они сформулированы очень неопределенно, руководители высшего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда продуманная система целей просто отсутствует. Но предположим, что какая-то цель существует, причем достичь ее можно только одним способом — разделить на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы как-то условно соберем в совокупности все цели, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то исходную, общеорганизационную цель скорее всего не получим: Разница будет всегда.
Почему это происходит? Причин несколько. Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к другому. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания. Во-вторых, тут случаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что, конечно, тоже корректирует их содержание. Наконец, в-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое склонно рассматривать свою цель как единственную, а главное, в отрыве от других подразделений или фирмы в целом.
Так или иначе, но рассеивание целей в организации неизбежно. И оно тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован персонал. Рассогласование целей в организации есть один из важнейших показателей снижения ее управляемости.
Клика. Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб самой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще можно наблюдать это явление в таком варианте: какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы,
постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.
3. Патологии в управленческих решениях
Маятниковые решения. На крупном заводе существует управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Такой сложной структурой трудно управлять, поэтому принимается решение упразднить уровень секторов и групп, оставив только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство — эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Принимается новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкретных задачах. Через 2-3 года снова обостряется прежняя проблема — согласование действий в этой мелкоструктурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подразделений. То же самое бывает, когда руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись в исполнении, снова забирают их в центр, хотя вскоре приходится еще раз задуматься о децентрализации, поскольку центр оказывается слишком перегруженным и негибким.
Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить — разъединить, централизовать — децентрализовать и т.п.).
Дублирование организационного порядка. Смысл заключается в том, что приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности. И дело здесь не только в пустых затратах управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни — обязательные, о которых напоминает начальство, другие — второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм, и все замыкается только на управляющем воздействии (задания, взыскания, контроль).
Игнорирование организационного порядка. Нередко встречаются случаи, когда первый руководитель издает приказы «через голову» на третий, четвертый и даже пятый структурные уровни вниз. Кроме того, игнорирование организационного порядка происходит и в других вариантах, когда забываются ранее изданные нормативы или распределения полномочий, а решения принимаются «с нуля». Такие действия дисфункциональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руководителей или ранее изданных приказов.
Разрыв между решениями и их реализацией. Еще один очень важный показатель управляемости организации — степень осуществляемости в ней управленческих решений. Управляющая подсистема организации не в состоянии полностью контролировать управляемую ею подсистему. Главное средство этого контроля — управленческие решения. Если замерить степень осуществимости управленческих решений, то можно смело утверждать, что полученные цифры и будут отражать степень управляемости предприятия. По некоторым данным, реальная управляемость средней российской компании по этому показателю колеблется между 60 и 65%.
Стагнация. Этим термином обозначается неспособность организации к выработке и реализации необходимых в ней изменений. Есть такое понятие — активный риск, который содержится в решениях разных проблем. Это риск от действий. Но существует пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск бывает иногда гораздо сильнее активного.
Подавление развития функционированием. На наш взгляд, среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизненные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается развитием своих организаций.
Нужно помнить, что рост и развитие — разные понятия. Открытие новых филиалов — это рост; разработка новой системы управления филиалами — это развитие. Почему же руководители сгибаются под тиранией оперативного управления? Вероятно, они не умеют или, того хуже, не желают налаживать организационный порядок, который только и способен придать организации нужную степень автоматизма в функционировании, высвободив лидеров для работы на будущее.
Демотивирующий стиль руководства. Возьмите подшивку приказов в любой организации и посчитайте, сколько единиц любых поощрений и взысканий содержится в них. Наверняка в большинстве российских организаций — частных или государственных — можно увидеть значительное, в разы(!), преобладание вторых над первыми (если, конечно, не брать «датные» благодарности и премии).
Такое соотношение позитивов и негативов в нашем управлении характеризует управленческую культуру как репрессивную. Патология тут начинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения, недодает фирме свой потенциал, хотя желание и возможности есть. Такой стиль руководства демотивирует персонал, и тогда от него не стоит ждать инициативы и приверженности фирме.
Раздел 1.
Лекция 5.
План:
1. Сущность и признаки инновационных проектов.
2. Виды инновационных проектов.
3. Оформление инновационных проектов.
Оформление инновационных проектов.
Каждый проект должен содержать обязательные элементы:
1. Четкое название.
2. Аннотация.
Аннотация включает следующие пункты:
• фундаментальная научная проблема, на решение которой направлен проект;
• конкретная фундаментальная задача в рамках проблемы, на решение которой направлен проект;
• предлагаемые методы и подходы (с оценкой степени новизны),
• общий план работ на весь срок выполнения работы с указанием сроков по каждому пункту плана;
• ожидаемые научные результаты (развернутое описание с оценкой степени оригинальности);
• современное состояние исследований в данной области науки, сравнение ожидаемых результатов с мировым уровнем;
• имеющийся у коллектива научный задел по предлагаемому проекту, полученные ранее результаты (с оценкой степени оригинальности); разработанные методы (с оценкой степени новизны);
• список основных публикаций, наиболее близко относящихся к предлагаемому проекту;
• перечень и характеристика имеющегося оборудования.
3. Число исполнителей.
4. Сроки выполнения (год начала и год окончания).
5. Объем финансирования в расчете на год.
Проект должен включать обоснованную смету расходов на выполнение, т.е. общий объем финансирования в расчете на год, в том числе:
• заработную плату (не более 50% общего объема);
• начисления на заработную плату;
• расходы на приобретение оборудования и мате
риалов;
• расходы на услуги сторонних организаций (в том
числе на издание трудов по данному проекту);
• командировочные расходы;
• экспедиционные расходы;
• накладные расходы (не более 20% общего объема).
Образец
Утверждаю
Руководитель организации
Лекция 6.
План:
1. Жизненный цикл инновации.
2. Фазы жизненного цикла проекта.
Жизненный цикл инновации.
В теории маркетинга и стратегического управления под жизненным циклом (ЖЦ) понимают совокупную длительность этапов внедрения, первоначального освоения рынка, роста реализации и доходов, стабилизации спада количественных и стоимостных показателей, которые последовательно проходит каждый товар.
Основными характеристиками ЖЦ продукта являются объем реализации в натуральном или стоимостном измерении и сумма прибыли на различных этапах.
Для инновационного и инвестиционного анализа в жизненном Цикле целесообразно выделять инновационный этап, т.е. этап разработки нововведения, придавая особое значение прибыльности на различных этапах. Такой подход обеспечивает применимость категории ЖЦ ко всем видам инноваций и максимально согласуется с методологией оценки эффективности инвестиций (рис. 2).
С точки зрения определения эффективности на основании интегральных оценок понятий инновационный и инвестиционный процессы при осуществлении инновационных инвестиций совпадают и охватывают весь жизненный цикл нововведения от практического (прикладного) исследования до вывода инновации из использования, т.е. период от начала осуществления связанных с инновацией единовременных затрат до окончания получения эффекта ее использования.
Рис. 2. Жизненный цикл (ЖЦ) нововведения
 |
Концепция жизненного цикла является характерным примером идеально-типической конструкции (автор концепции идеальных типов в социологической и экономической науках — выдающийся немецкий экономист и социолог Макс Вебер (1864—1920)).
Понятие жизненного цикла товара, технологии, организации, инновации в нашем случае исходит из понятной любому взрослому человеку мысли, что все, единожды родившееся, подрастает, взрослеет, мужает, находится некоторое время в зрелом работоспособном состоянии, после чего неизбежно стареет и умирает.
Концепция жизненного цикла, безусловно, имеет определенное структурирующее значение, характеризуя типическое изменение основных параметров инновации во времени и создавая определенные предпосылки для формулирования стратегий финансирования, инвестирования, маркетинга, связанных с ней.
Однако ее инструментальное значение, заключающееся в прогнозе процесса разработки и использования инновации и в уточняющем воздействии на экономическую оценку инноваций и инвестиций, с нашей точки зрения, существенно переоценивается.
Содержание фаз жизненного цикла проекта
| Прединвестиционная фаза проекта | Инвестиционная фаза проекта | |||
| Предынвестиционные исследования и планирование проекта | Разработка документации и подготовка к реализации | Проведение торгов и заключение контрактов | Реализация проекта | Завершение проекта |
| 1. Изучение прогнозов | 1 . Разработка плана проектно-изыскательских работ | 1. Заключение контрактов | 1 . Разработка плана реализации проекта | 1. Пусконала-дочные работы |
| 2. Анализ условий для воплощения первоначального замысла, разработка концепции проекта | 2. Задание на разработку ТЭО и разработка ТЭО | 2. Договор на поставку оборудования | 2. Разработка графиков | 2. Пуск объекта |
| 3. Предпроектное обоснование инвестиций | 3. Согласование, экспертиза и утверждени Наши рекомендации |