Матричный анализ деятельности фирмы

В стратегическом планировании используется ряд аналитических моделей, на основе которых принимаются стратегические решения. Наиболее известной из них является матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ). В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами компании. Каждая бизнес-единица попадает в один из квадратов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает бизнес-единица, и относительной долей рынка.

Темпы роста рынка	высокая   высокие	«Звезда»	«Знак вопроса»
низкая   низкие	«Дойная корова»	«Собака»
		высокая	низкая
		Относительная доля рынка

Рис. 12. Сравнительная доля рынка

Модель ориентирована на перераспределение финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Стратегия концентрированного роста

Стратегии концентрированного роста разрабатываются для первых двух позиций и обеспечиваются либо изменением продукта и (или) рынка. Они связаны с конкурентоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем на­учно-технического и ресурсного потенциала фирмы.

Концентрация -это процесс, направленный на увеличение фирмой объема выпуска продукции (услуг). От степени концентрации производ­ства в значительной степени зависят экономические показатели работы фирмы: себестоимость, прибыль, рентабельность, производительность труда, материалоемкость и др.

Стратегии концентрированного роста хорошо «накладываются» на кривую жизненного цикла товара.

Размер фирмы зависит от ряда факторов и, прежде всего, от харак­тера ее дея­тельности, уровня конкуренции на рынке и масштаба рынка. Увеличение объема выпуска продукции приводит к увеличению затрат фирмы. В качестве первого шага планирования стратегических альтернатив используется матрица «продукт - рынок».

Продукты Рынки	Существующие товары	Новые товары
Существующие рынки	1. Более глубокое проникновение на рынок	3. Разработка нового товара
Новые рынки	2. Расширение границ рынка	4. Новый товар на новом рынке

Рис. 13. Матрица стратегий «продукт- рынок»

Реализация стратегий связана с определенным риском и рас­ходами. Если принимать за Х стоимость реализации стратегии «более глу­бокое проникновение на рынок», то издержки для реализации других стра­тегий больше этой величины в 4-16 раз, что хорошо иллюстрирует таблица 6.

Таблица 8 - Соотношение риска и расходов по реализации стратегий

Номер стратегии	Вероятность успеха, в %	Расходы
		1 х Х
		4 х Х
		8 х Х
		12 х Х - 16 х Х

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Разработка стратегий № 1и № 2 имеет смысл только для конкурен­тоспособного товара, стратегий №3 и № 4 для неконкурентоспособного то­вара и при наличии ресурсного потенциала фирмы.

Стратегии интегрированного и дифференцированного роста

Интеграция – объединение.

Под дифференцированной фирмой (согласно концепции Т. Коно) понимается коммерческая организация, в которой на один продукт приходится менее 70% продаж.

Типы стратегий и средства их реализации приведены в таблице 6.

Таблица 9- Стратегические альтернативы развития

№ п/п	Базовые стратегии	Конкретные типы страте­гий	Характеристики элементов	Средства реализации
I	Стратегии концентрированного роста	1. Стратегия уси­ления по­зиций на рынке	Продукт - старый Рынок - старый Внутри отрасли	Фирма делает все, чтобы с данным товаром на данном рынке завоевать лучшие пози­ции: а) стимулирование увеличения объ­ёма по­требления (реклама, стимули­рование сбыта и т.д.); б) увеличение сферы применения про­дукта и, следовательно, увеличе­ние объёма по­требления; в) разработка более привлекатель­ных ва­риантов изделия без сущест­венных изме­нений.
2. Стратегия раз­вития рынка	Продукт - старый Рынок - новый Внутри отрасли	Фирма ищет новые рынки: а) Проникновение в другие сег­менты за счет лучшего качества, чем про­дававшийся там товар, или луч­шей сис­темы его продажи (распределения); б) Географическая экспансия, как выход на новые рынки за счет: · развития рынка через организа­цию сети торговых представите­лей или открытия своих предста­вительств; · организации своей производст­венной деятельности на новых территориях, что рас­ширяет и границы сбыта.
3. Стратегия раз­работки нового товара	Продукт - новый Рынок - старый Внутри отрасли	Фирма начинает производство нового товара, который реализуется на уже освоенных рынках. Разработка новых товаров осуществляется в отделах НИОКР или проектно-целевых группах. Новые товары могут быть под­линными инновациями (новые на рынке); квази- новые продукты (связанные со ста­рыми); Me-too продукты (новые только для предприятия).
4. Стратегия дифференциации то­вара	Продукт - новый Рынок - новый Внутри отрасли	Новый товар реализуется на новых рынках

II	Стратегии интегри­ро­ванного роста   Стратегии диверсифи-цирован­ного роста   1.Стратегия целена­правленного сокра­ще­ния	1.Интеграция на основе коопера­ции	Продукт - старый новый Рынок - старый новый Внутри отрасли и вне ее	Соглашение о сотрудничестве без доли участия: · исследовательский консорциум; · патентная лицензирование; · система договорных отношений в рас­пределении продукции и услуг; · разработка и совместное производство продукции и др.
2. Интеграция на основе концен­трации	Фирма расширяется за счет добавления новых структур. Обязательное стартовое усло­вие - наличие сильного бизнеса. Рамочное условие - изменение положения внутри от­расли. Средство реализации -приобретение собственности.
а) Стратегия об­ратной верти­кальной интеграции	Укрепление свя­зей по цепочке добавленной стоимости	Усиление контроля над поставщиками (создание зависимых и дочерних предпри­ятий) или поглощение поставщика.
б) Стратегия впе­ред идущей вер­тикальной инте­грации	Усиление контроля над системами распре­деления и продажи (создание зависимых и дочерних предприятий) или поглощение посредника.
в) Стратегия горизонталь­ной ин­тегра­ции	Продукт - старый новый Рынок - старый новый Внутри отрасли	Усиление контроля над предприятиями, производящими аналогичную продукцию (создание зависимых и дочерних предпри­ятий) или поглощение их. Предприятие мо­жет купить какую-то фирму целиком вместе с патентом или ли­цензией на производ­ство нужного про­дукта.
III	Стратегия диверсифицированного роста	1.Стратегия кон­центрич­ной (центрированной) диверси­фикации	Продукт - новый Рынок - старый Выход за рамки отрасли за счет внутреннего раз­ви­тия	Стратегия реализуется, если фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Существующее производство остается ос­новным, а новое возникает на базе иссле­дова­ния его дополнительных возможно­стей (автомобильное предприятие произ­водит мо­тоциклы).
	2. Стратегия го­ризонталь­ной ди­верси­фикации	Продукт - новый Рынок - старый Выход за рамки от­расли	Новая продукция технологически не свя­зана с существующей, но орие­нтированная на потребителя основного продукта, как правило, это - продукт, сопутствующий сущест­вующему.
	3. Стратегия конгломерат­ной диверси­фикации	Продукт - новый Рынок - новый Выход за рамки от­расли	Новая продукция технологически не свя­зана с существующей и реализуется на но­вом рынке.

IV	Стратегия целенаправленного сокращения	1. Стратегия лик­видации	Предприятие (подразделение) ликвидиру­ется.
2. Стратегия «сбора уро­жая»	Максимальное получение дохода от рас­продажи имеющегося продукта и продол­жаю­щееся сокращение производства (если бизнес сразу прибыльно продать не воз­можно).
3. Стратегия со­кращения (отделения)	Закрытие или продажа одного из подраз­делений (отсечение лишнего): а) производство плохо сочетается; б) необходимость получения средств для развития более перспективных направле­ний (покрытия убытков)
4. Переориен­та­ция	Переориентация существующего производ­ства на более перспективное

Стратегический план развития предприятия

Стратегический план предприятия обычно включает следующие разделы:

1. Видение и миссия предприятия

2. Цели и задачи предприятия

3. Стратегии предприятия (базовые, конкурентные, функциональные)

4. Наиболее значимые проекты

5. Капиталовложения и ресурсное распределение

6. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования)

7. Приложения (расчеты, справки и другая деловая информация), в том числе:

· объем годовых продаж по группам продуктов;

· годовая прибыль и убытки по подразделениям;

· программа ежегодных капитальных затрат;

· годовые денежные потоки (финансовый план).

Д. Хасси, исходя из своего практического опыта, определил ряд вопросов, ответы на которые позволяют проверить, нет ли стратегическом плане элементарных ошибок:

· является ли стратегия определенной и четко сформулированной;

· приняты ли во внимание конкуренты;

· соответствует ли это реальному положению на рынке;

· является ли уровень риска приемлемым;

· увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров;

· соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам;

· соответствует ли структура компании ее стратегии;

· соответствуют ли стратегии временные горизонты

Таблица 9 - План развития предприятия

Сроки про­веде­ния	Разделы плана	Ответственный за разработку	Оценка стратегических капвложений
мощности	стратегия	потенциал
План исследования и разработок новых видов продукции (услуг).
План приобретения прав владения и план слияний.
План диверсификации.
Ликвидационный план.

Литература

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник.: – М.: ИНФРА – М, 2010.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М, 2008.

3. Виханский О.С. Стратегическое правление: Учебник.: – М.:Экономист, 2005.

4. Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление: Учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2009.

5. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. Пособие. – М.: Дело, 2006.

6. Глушаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008.

7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002.

8. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2006.

9. Ламбер Жан-Жак. Менеджмент ориентированный на рынок /Пер.с англ.. – СПб, Питер, 2008.

10.Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007

11.Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.

12.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009.

13.Носова Н.С. Конкурентная стратегия компании, или маркетинговые методы конкурентной борьбы – М.: Дашков и К^о , Саратов: ЩЩЩ «Анлейс», 2009.

14. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002.

15.Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. /Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2007.

16. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. – Эксмо, 2005.

17. Филатов О.К. и др. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004.

18. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент – СПб: Питер, 2008.

б) дополнительная литература:

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Пер. с анг. СПб, Питер, 2007.

2. Ансофф И. Стратегическое управление / Под ред. Л.И. Евенко: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1993.

3. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с анг. – М.: ИНФРА - М, 1996.

4. Дэниелс Д, Радеба Л.Х. Международный бизнес. – М.: Экономика, 1994.

5. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики /Пер. с анг. – М.: Дело, 1996.

6. Управление проектами. Практическое руководство. – М.: ЮРКНИГА, 2003.

7. Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы / Пер. с англ. – М. Альпина Бизнес Букс, 2004.

8. Траут Дж, Ривкинс С. Новое позиционирование. Все о бизнес-стратегии №1 в мире. /Пер. с англ. СПб, Питер. 2007.

Основные термины, определения, категории

Адаптация – процесс приспособления человека или организации к существующим или изменяющимся условиям.

Активы – любая собственность компании: машины и оборудование, здания, сооружения, запасы, банковские вклады и инвестиции в ценные бумаги, патенты. (в западной практике также деловая репутация).

Анализ внешних факторов – анализ внешней среды фирмы, для определения возможностей и угроз

Анализ отрасли – часть стратегического анализа, необходимая для лучшего понимания действия микроэкономических факторов. Цель отраслевого анализа – определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

• определение экономических характеристик отраслевого окружения;
• оценка степени конкуренции;
• выявление движущих сил конкуренции;
• определение ключевых факторов успеха;
• заключение о степени привлекательности отрасли.

Анализ внутренней среды – это ее «самодиагностика», проводимая самими менеджерами (иногда с привлечением «внешних» консультантов). Такой анализ получил название управленческого (см. управленческий анализ).

Анализ цепочки ценностей – основной инструмент для идентификации потенциальных источников возрастания ценности товара (услуги).

Антикризисная программа – система мер, позволяющих вывести предприятие из кризиса (смягчить, отодвинуть кризис, уйти от кризиса, предупредить его, снять последствия кризиса и пр.) комплекс управленческих решений по выводу организации из кризисного состояния.

Барьеры проникновения на рынок – барьеры, которые необходимо преодолеть для вхождения на рынок. К ним относятся: стоимость капитала, юридические препоны, доступ к каналам распределения и ресурсным каналам, затраты на обеспечение конкурентоспособности (особенно отсутствие эффекта масштаба) и т.п.

Банкротство – признанный арбитражным судом или объявленный должником факт неспособности последнего удовлетворить требования кредиторов в полном объеме или исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Бенчмаркинг – процесс, с помощью которого компания непрерывно осуществляет самооценку и сравнивает себя с лидерами бизнеса.

Венчурные компании – рисковые фирмы, которые обычно создаются в областях предпринимательской деятельности, связанных с реализацией идей, содержащихся в изобретениях и открытиях. Как правило являются небольшими фирмами, создаваемыми в форме акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственностью.

Внесудебные процедуры – возможность без обращения в арбитражный суд решать путем переговоров должника с кредиторами вопросы либо продолжения деятельности предприятия-должника, либо его добровольной ликвидации.

Внешнее управление (судебная санация) – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, передача полномочий по управлению должником внешнему управляющему.

Внешний управляющий – лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения внешнего управления и осуществления полномочий, предусмотренных законом.

Внешняя среда организации - среда, с которой она вынуждена считаться, с которой находится в состоянии постоянного обмена информацией, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и развития.

Внешняя среда косвенного воздействия (макросреды, «дальнее окружение») – среда, которая не оказывая прямого воздейст­вия на деятельность организации, форми­рует общую атмосферу бизнеса. С этой точки зрения макросреду ино­гда называют «экологией фирмы». Макросреда определяет общие (рамочные) условия деятельности организации во внешней среде.

Внешняя среда отрасли – факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли.

Внешняя среда прямого воздействия (микросреда, «ближнее окружение») – среда непосредственных контактов с организацией. Она включает тех участников рынка, с которыми у предприятия есть пря­мые отношения или которые оказывают на него прямое воздейст­вие.

Вертикальная интеграция – слияние или поглощение поставщика или потребителя-посредника. Различают вертикальную нисходящую интеграцию (слияние или поглощение поставщика) и вертикальную восходящую интеграцию (слияние или поглощение посредника).

Внешний рост – укрупнение компаний за счет слияний и ли поглощений.

Внутренний анализ – наряду с внешним анализом является частью стратегического анализа, направленного на выявление сильных и слабых сторон компании.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые образуют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.

Внутренний рост – укрупнение компании за счет внутренних резервов без слияний и поглощений, за счет реинвестирования прибыли предыдущих лет в тот же бизнес.

Враждебное поглощение – поглощение компании, которое не поддерживается советом директоров поглощаемой компании (компании мишени).

Входные барьеры – факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Как правило входные барьеры обусловлены высоким уровнем капиталоемкости, угрозой окупаемости инвестированных капиталов.

Выходные барьеры – факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры принуждают хозяйствующий субъект продолжать функционировать в отраслях, в которых низкая рентабельность или отсутствуют доходы на капитал. Выходные барьеры могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный характер.

Выбор стратегии – этап стратегического планирования, на котором информация, полученная в результате стратегического анализа, используется для оценки вариантов и выбора наиболее приемлемого.

Горизонтальная интеграция – слияние или поглощение конкурента.

Диагностика – деятельность по оценке состояния организации с целью определения проблем ее развития и вероятности наступления кризиса.

Диверсификация товаров – развитие компании в рамках стратегии концентрированного роста за счет производства новых товаров для новых рынков.

Диверсификация фирмы – базовая стратегия фирмы, в рамках которой ее рост обеспечивается за счет выхода на новые рынки других отраслей.

Жизненный цикл продукции (технологии) – определенный период времени, в течение которого продукция (технология) обладает жизнеспособностью на рынке и обеспечивает достижение инновационных целей предприятия.

Имидж – образ, репутация, мнение потребителей и клиентов, широкой публики о престиже фирмы, его товарах и услугах. Создание благоприятного имиджа – одно из условий достижения конкурентного преимущества.

Инвестиции – долгосрочные вложения частного и государственного капитала в различные отрасли национальной или зарубежной экономики с целью получения прибыли.

Инновация – создание, распространение и применение какого-либо новшества в целях повышения эффективности деятельности компании и обеспечению ее выживания в долгосрочной перспективе.

Институционализация стратегии – процесс правового и организационного обеспечения общего направления роста организации.

Интеграция – процесс объединения компаний за счет слияния и поглощения, приводящий к формированию целостных организационных образований (корпораций).

Ключевая компетенция – это отличительная особенность, свойство или ряд свойств, специфичных именно для конкретной организации, наличие которых позволяет производить товары качеством выше среднего и использовать свои компетенции более эффективно.

Компетенции – способности, умения организации, обеспечивающие ей выживание в долгосрочной перспективе. Компетенции – это знания и умения для получения, использования и воспроизводства ресурсов. Компетенции отличаются от ресурсов тем, что они развиваются во времени использования. Чем больше используются компетенции, тем труднее их воспроизвести конкурентам.

Конгломерат – группа разнообразных компаний, принадлежащих одному и тому же владельцу. Конгломерат реализует диверсифицированный портфель стратегий.

Конкурентные (деловые стратегии, стратегии бизнес-уровня) – стратегии, разрабатываемые на бизнес уровне. Это - стратегии самостоятельных бизнес-подразделений, которые отвечают за достижение поставленной перед ними цели и реализуют корпоративную стратегию по достижению, удержанию и капитализации конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса.

Эта стратегия, как правило, воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке.

Конкурентные преимущества высокого порядка - это прежде всего уникальность продукции и технологии, лидерство в качестве, устойчивый положительный имидж фирмы. Такие факторы трудно воспроизвести. Это превосходство перед конкурентами достигается с большим трудом, очень медленно и требует крупных затрат на его поддержание.

Конкурентные преимущества низкого порядка связаны с тем, что они основаны на неустойчивых факторах, которые трудно защитить. Такие преимущества не способны обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества. Например, превосходство, достигнутое за счет дешевых производственных ресурсов, легко может быть потеряно вследствие роста цен и заработной платы. К тому же к ним могут иметь доступ и конкуренты.

Конкурентный потенциал (КП) – это потенциальная возможность фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.

Конкурентоспособность (в самом общем виде)– это то, что обеспечивает бизнесу сравнительные преимущества в глазах клиентов (относительно конкурентов). Конкурентоспособность организации – способность организации вести успешную конкурентную борьбу.

Конкурентоспособность организации в целом зависит:

- от степени ее конкурентоспособности на рынке всех видов ре­сур­сов;

- от умения комбинировать эти ресурсы наилучшим образом, что оп­ределяет удельные затраты ресурсов на конечный продукт (технология и персонал);

- от степени конкурентоспособности конечного продукта, переда­вае­мого во внешнюю среду (качество-цена).

Конкуренция – это экономическая борьба между производителями за предпочтения потребителей, т.е. за право получения большей прибыли.

Конкурсное производство – процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.

Корпоративная (портфельная стратегия) - это стратегия, которая описывает общее направление роста фирмы. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, т.к. касаются компании в целом.

Координация – обеспечение и поддержание взаимодействия между различными организациями для достижения большей согласованности действий.

Корпорация - это форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих, работающих по найму.

Кризис – крайнее обострение противоречий, нарастающая опасность банкротства, ликвидации; рассогласование в деятельности экономической, финансовой и др. систем; переломный момент в процессах изменений.

Культура организации – совокупность ценностей, постулатов веры, традиций, правил, обычаев, ориентиров, разделяемых его сотрудниками.

Лизинг – сдача в аренду предметов длительного пользования: зданий, машин, оборудования и т.д. Реализуется договором об аренде, который определяет сроки и размер арендной платы, обязательства по поддержанию имущества в исправном состоянии, порядок возращения и другие права и обязанности сторон.

«Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена» (Ф. Котлер).

«Маркетинг – не функция бизнеса, а взгляд на всю сферу бизнеса как экономического органа, включающего сферы производства и сервиса. Все, что делается в сфере бизнеса, представляет собой маркетинг или включается в это понятие» (П. Друкер).

«Маркетинг - процесс планирования и выполнения замысла, ценообразования, продвижения и реализации посредством обмена идей, товаров и услуг, удовлетворяющих цели отдельных лиц или организаций (американская ассоциация маркетинга).

Маркетинговая антикризисная программа – комплекс мероприятий, которые следует выполнить организации по стабилизации ситуации на рынке и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неконкурентоспособности).

Мегатенденция –(от греч. megas – большой) представляют собой глобальные изменения в окружающей среде жизнедеятельности людей, влияющие на человеческое общество в целом, включая изменения технологий, образования, культуры и т.д. Мегатенденции формируют новые устремления, мотивы, стереотипы поведения, стили мышления, ценностные ориентации и образ жизни населения.

Метод SWOT – анализ четырех полей SWOT (по начальным буквам английских слов «сила», «слабо­сти», «возможности», «угрозы»), который дает возможность понять, какие воз­мож­ности внешнего окружения отвечают ресурсам фирмы, какие внешние уг­розы могут быть восприняты организацией. Для единого анализа дей­ствия внешних факторов (возможности и угрозы) и внутренние (сильные и сла­бые стороны) составляется серия контрольных листов.

Миссия – это философия, предназначение организации, четко выраженная причина ее существования.

Нематериальные ресурсы – интеллектуальные ресурсы, играющие очень важную роль для обеспечения конкурентоспособности фирмы Это: патенты, лицензии, зарегистрированные логатипы, бренды и т.д.

Отрасль- качественно однородная группа хозяйствующих субъектов, которая характеризуется:

- особыми условиями производства в системе общественного разделения труда;

- однородной специфической продукцией;

- однородностью потребляемого сырья и материалов.

Отраслевой анализ - определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли.

PEST - анализ (или STEP – анализ) состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты деятельности предприятия. PEST – это аббревиатура четырех английских слов:

P - Political-legal – политико-правовые;

E – Economic – экономические;

S – Sociocultural – социокультурные;

T - Technological forces – технологические факторы.

Цель PEST – анализа – мониторинг изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций развития событий.

Портфельная стратегия – стратегия комплектования важнейших зон хозяйствования, назначение которой – эффективное сбалансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получение доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж.

Прогнозирование – процесс научного предвидения, определение тенденций развития и образа будущего.

Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий, необходимых для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях изменчивости и сложности организационной среды, позволяющая использовать наличный капитал и гибко реагировать на изменения внешней среды.

Ресурсы – факторы, использующиеся в производстве товаров и услуг фирмы, средства необходимые для достижения поставленной цели.

Выделяют:

- финансовые;

- материальные;

- нематериальные;

- человеческие;

- организационные ресурсы.

Реорганизация – процесс радикального изменения структурной композиции в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования.

Реструктуризация - совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями внешней среды и стратегией организации.

Решения стратегические – решения, направленные на выбор целей, определение ресурсов и путей достижения целей. Стратегические решения чрезвычайно сложны и содержат серьезные допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.

Решения тактические, более четкие, конкретизирующие стратегические решения. Стратегический план подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Программы в свою очередь подкрепляются конкретными проектами, имеющими определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

Решения оперативные по вопросам организации текущей деятельности, связанные с выполнением задач и оптимизацией использования ресурсов.

Риск – ситуативная характеристика деятельности, означающая неопределенность ее исхода, возможные неблагоприятные ее последствия.

Рыночная доля – отношение объема поставляемого на рынок товара к общему объему рынка, выражается в процентах. Может быть определена в единицах стоимости или объема.

Сильные стороны компании – внутренние положительные качества, которые помогают организации конкурировать в своей стратегической группе или отрасли.

Синергизм – эффект, который наблюдается в деятельности организации, когда общий результат оказывается больше, чем простая сумма отдельных частей.

Слабые стороны компании – отрицательные характеристики организации, которые мешают ей конкурировать в своей стратегической группе или отрасли.

Слияние – один из способов внешнего роста компании путем объединения двух обычно близких по размеру компаний, в результате чего образуется одна большая компании.

Стратегический контроль и регулирование – процесс оценки и анализа достигнутых состояний организации с ее последующей организационной надстройкой для наиболее полного достижения стратегических целей.

Стратегический анализ внешней среды фирмы - это процесс оп­ределения критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений. Но мало только выявить такие факты, необхо­димо предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на пред­приятие.

Процесс стратегического планирования включает три основные этапа:

- стра­тегический анализ,

- целеполагание;

- стратегический выбор.

Стратегическая организация – процесс приспособления организации к выбранной стратегии с целью ее наиболее полного и эффективного выполнения. Фаза стратегической организации считается наиболее трудной во всем процессе стратегического управления.

Стратегическое планирование – это формирование идеальной модели будущего организации, а стратегическое управление – поэтапная реализация этой модели в реальном режиме времени через систему тактических шагов.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений руководства организации, которые позволяют ей быть максимально адаптивной к внешней среде (достигать своих целей).

Стратегическое планирование– особый вид плановой работы, состоящий в разработке таких целей фирмы и стратегий их достижения, реализация которых обеспечит эффективное функционирование ее в долгосрочной перспективе в изменяющихся условиях внешней среды.

Стратегическое планирование – это формирование идеальной модели будущего организации, а стратегическое управление – поэтапная реализация этой модели в реальном режиме времени через систему тактических шагов.

Стратегическое управление – система предпринимательского управления деятельностью организации (предприятия), направленная на выработку стратегий, позволяющих будущие изменения оценивать и учитывать в текущих решениях, и обеспе