Для достижения лидерства по издержкам?

Основными методами достижения преимущества по издержкам являются контроль издержек и преобразование цепочки затрат. Первый метод направлен на снижение элементов затрат без изменения их структуры (цепочки затрат). Он ориентирован на мобилизацию внутренних резервов организации и использование ее стратегического потенциала. Преобразование цепочки затрат возникает, как правило, в связи с инновационными изменениями, вызванными динамикой внешней среды (деформация структуры спроса и/или предпочтений потребителей, перегруппировка движущих сил конкуренции, возник новение новых стратегических возможностей и др.).

Контроль издержек обеспечивается стратегическими мероприятиями, в основе которых лежит один или несколько следующих приемов:

• при формировании продуктовой стратегии применяются шкалы экономии — снижение плановой калькуляции единицы продукции при увеличении объемов выпуска продукции за счет экономии на условно-постоянных расходах;

• при анализе стратегических альтернатив необходимо избегать «масштабных затрат» — расходов, связанных с увеличением

выпуска продукции сверх существующей производственной мощности, при невозможности обеспечить эффективную загрузку новых мощностей;

• развивая новые виды бизнеса и/или реализуя продуктово- технологические инновации, следует использовать эффект «кривой опыта», состоящий в использовании потенциала НИОКР для достижения затрат на разработку новаций;

• при высокой доле затрат на входе особое внимание следует со средоточить на управлении издержками по ключевым входящим ресурсам, для чего по возможности исключить из числа поставщиков тех из них, которые обеспечивают рост затрат на приоб ретение и заготовление материалов;

• исходя из анализа технологии каждый из элементов цепочки затрат необходимо рассматривать во взаимосвязи с другими, чтобы попытаться перераспределйть затраты внутри цепочки при снижении их общего уровня;

• в диверсифицированных компаниях, разрабатывая стратегии СХЗ, следует использовать эффект синергии — находить пре имущества при их взаимодействии с другими бизнес-единица ми за счет общности технологических процессов, инфраструк туры, материальных и информационных потоков и др.;

• при формировании стратегии развития организации необходимо сравнивать вертикальную интеграцию и аутсорсинг — вы ведение непрофильных видов деятельности за пределы организации, передача части вспомогательных и обслуживающих функций внешним специализированным организациям;

• принимая решение о продуктовых инновациях, необходимо оценивать преимущества и недостатки «первых»: на первых порах организация остается монополистом на рынке нового товара и фактически получает сверхмонопольнуiо прибыль и может избежать проблемы контроля за издержками, однако успех продуктовых инноваций не так очевиден;

• эффективным инструментом снижения издержек является управление коэффициентом использования мощности;

• делать предусмотрительный стратегический выбор, связанный с операциями.

Второе направление обеспечения лидерства по издержкам связано с преобразованием цепочки затрат. Оно основано на использовании следуюших приемов:

• упростить дизайн продукта, отказаться от не влияющих на функциональные свойства дорогих элементов конструкции;

• предлагать простые, без излишеств, продукты/услуги;

• перейти на более простые, менее капиталоемкие, или более производительные технологические процессы;

• найти способ обойтииспользование дорогостоящего сырья за счет использования суррогатов или искусственных заменителей либо за счет вторичной переработки ресурсов;

• использовать модель прямых продаж конечным потребителям/ методы маркетинга;

• перемещать средства производства ближе к поставщикам или клиентам, сокращая транспортно-заготовительные расходы;

• провести реинжиниринг бизнес-процессов — быть креативны ми в обнаружении путей устранения затрат в цепочке затрат;

• использовать компьютерные технологии, чтобы модифицировать процессы, сократить затратную деятельность, контролировать и оперативно управлять затратами.