Организация деятельности по разработке стратегии
Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Однако сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем, во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.
Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.
Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх” (децентрализованная форма), “сверху вниз” (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.
Принятие стратегических решений методом “снизу вверх” означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.
Более оптимальным является так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретение, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления.
Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие – оперативными подразделениями (производственными отделениями).
-
- 2.5.4 Зарубежный опыт в стратегическом управлении
В фирмах СШ. стратегическое управление (СУ) начало применяться с конца 60-х годов. Главным была диверсификация деятельности фирмы (каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с различными перспективами). С 70-х годов направленность меняется, а в 80-х СУ становится основой стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от результативности их в перспективе.
Главным в современных условиях в компаниях США стала не работа фирмы в целом, а её работа в определенной отрасли, т.е. на конкретном сегменте рынка.
Эти сегменты называют стратегическими центрами хозяйствования (СЦХ).
При разработке стратегии фирмы сначала определяют соответствующие секторы рынка, анализируют перспективы, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с позиций роста, нормы прибыли, стабильности деятельности и технологий. Далее решается вопрос о том, каким образом эта фирма намерена конкурировать с другими фирмами, работающими в этой отрасли.
Организационная структура СУ складывается из отдела стратегического развития фирмы и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется определенным видом спроса (потребностями) и определенной технологией. Важнейшая задача стратегии предприятия в условиях развития НТП – определение соответствия между старой и новой технологиями.
В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой. Основа её – СЦХ. СЦХ отвечает за разработку и выполнение плана по своему СЦХ; за выбор области деятельности; разработку конкурентоспособных изделий; сбытовую политику и формирование номенклатуры изделий.
При решении вопроса об образовании СЦХ внутри фирмы исходят из трех основных критериев:
- эффективность развития по данному стратегическому направлению;
- эффективность использования технологий;
- высокий уровень рентабельности.
В крупных компаниях насчитывается до 30-50 СЦХ. Например, в “Дженерал электрик” все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, распределены между СЦХ, которые отвечают не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат – получение прибыли.
В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого в прошлом периоде) к моделированию. Их стратегия разрабатывается теперь на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития для оценки его на 5-10 лет вперед применяют более 70% фирм из 500 крупнейших американских компаний.
В фирмах Японии система СУ возникла намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях и применяется значительно шире. Особое внимание в системе СУ придается разработке целей, которые составляют основу долгосрочного планирования.