Управление по целям (результатам)

Другим методом, которые организации используют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности, является управление по целям (УПЦ). Эта концепция широко используется современным менеджментом (на Западе носит названиеМВО - managment by objectivies).

Составление целевых моделей - начальный этап процесса управления по целям. В основе этого метода лежат следующие соображения. Менеджмент как целостная система управления должен ориентироваться на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель должен иметь четкое представление о своих целях, в рамках возложенных на него обязанностей.

Таким образом, процесс доведения до каждого менеджера организации целей и задач, стоящих перед ним, а также контроль над их выполнением называется управлением по целям.

Суть этого вида управленческой деятельности заключается в том, что система официальных обезличенных целей организации или подразделения дополняется, уточняется, корректируется в процессе внутриорганизационного диалога между отдельными уровнями управления и, в конце концов, трансформируется в индивидуализированные цели коллектива или отдельных его членов как исполнителей, так и руководителей.

Официальное планирование дополняется здесь системой индивидуальной управленческой ответственности и персональным стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Управление по целям состоит из четырѐх взаимосвязанных этапов:

- Выработка четких кратких формулировок целей для подчинѐнного руководителя или работника.

- Разработка реалистичных планов их достижения. На этом этапе рассматриваются практические возможности достижения целей, возможные проблемы и препятствия, облегчение поиска эффективных путей достижения целей и т.п. Затем результаты этого этапа доводятся до каждого.

- Систематический контроль, измерение и оценка результатов исполнителей.

-Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

УПЦ имеет сильные и слабые стороны.

Сильные стороны:

1.УПЦ позволяет отдельным рабочим знать, каких действий от них ждут.

2.УПЦ помогает в планировании, требуя от менеджеров постановки целей и сроков их выполнения.

3.УПЦ улучшает общение между менеджерами и подчинѐнными.

4.УПЦ ставит в известностьотдельных рабочих в целях организации.

5. УПЦ делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым, т.к. фокусирует внимание на результатах.

Слабые стороны:

1.Недостаток поддержки высшего руководства. Высшее руководство может
решить использовать эту программу, но может передать еѐвыполнение исключительно нижнему уровню управления. В этих условиях люди, которым поручено внедрение

программы, начинают сомневаться в ценности своих усилий, и растут сомнения взаинтересованности высшего руководства в проведении программы.

2.Чрезмерное внимание кколичественным целям и показателям. Результатом этого могут быть недоверие и разочарование в программе.

Для менеджеров УПЦ – это инструмент для повышения участия подчинѐнных в постановке целей и принятии решений. Для подчинѐнных – это программа для создания лучшей связи между организационными и индивидуальными целями, а также для лучшего понимания подчинѐнными того, чего они ожидают, и насколько хорошо они это делают.

Сущность УПЦ – совместная постановка целей, которая включает сотрудничество менеджеров в процессе совместной постановки целей для подчинѐнных на планируемый период. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчинѐнные будут помогать менеджерам ставить реалистичные задачи, т.к. они лучше знают свои возможности и ресурсы. Сотрудничество даѐт менеджерам возможность поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению, узнавая у подчинѐнных, в какой поддержке с его стороны они нуждаются.

УПЦ интенсивно используется в течение трѐх десятилетий управления, в качестве методаоснованного на постановке целей.

Оценка стратегического плана

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии (как видим, этот пункт неразрывно связывает функцию планирования с другой функцией – контролем).

При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

• Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

• Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

• Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

• Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

• Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Основнаялитература:

• Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. / М.: Изд-во МГУ, 2010. – 528 c.

• Веснин В.Г. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2011.

• Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков – 2-е изд., испр. И доп. – М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2013. – 640 с. – Серия: Бакалавр. Углубленный курс.

Дополнительная литература:

4. Основы менеджмента / Под ред. И.Ю. Солдатовой. – М.: Дашков и К, 2006. – 256 с.

5. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 816 с.: ил.

6. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. – М.: Эксмо, 2008.

7. Поршнев А.Г. Управление организацией: учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008.

Лекция 9.