Делегирование полномочий и ответственности

Задание 4.5 Тестовые вопросы

1. Укажите, в какой форме осуществляется систематическое делегирова­ние линейных полномочий в организации.

Формы приведены в таблице 4.1.

Таблица 4.1 – Формы осуществления систематического делегирования линейных полномочий в организации

Формы	Верно	Неверно
В принятой производственной структуре В системе должностных инструкций и положе­ний о службах организации В положениях о стимулировании оплаты труда

2. Наличие двойного подчинения – явный признак неэффективности ор­ганизации:

а) да;

б) нет.

3. Помощник директора предприятия в организационной иерархии обла­дает большими линейными полномочиями, чем начальник цеха.

а) да;

б) нет.

4. Президент фирмы имеет право делегировать свои полномочия (выбери­те несколько):

а) непосредственно подчиненным;

б) любым работникам фирмы;

в) линейным руководителям разных уровней;

г) вице-президентам.

5. Функции стратегического управления президента фирмы не подлежат делегированию.

а) да;

б) нет.

6. Кратко сформулируйте четыре основных принципа делегирования полномочий.

а) принцип ограничения свободы маневров;

б) принцип ограничения контроля;

в) принцип адекватности авторитета;

г) принцип игнорирования задач и вопросов подчиненного;

д) принцип персональной ответственности.

7. Укажите неправильные утверждения:

а) с делегированием полномочий подчиненному работнику приходится отвечать за возможные упущения перед топ-менеджментом;

б) с делегированием полномочий на нижний уровень ответственность за возможные ошибки, допущенные этим подчиненным, сохраняется за руководителем, осуществившим делегирование;

в) делегирование полномочий позволяет снизить рабочую нагрузку на руководителя, но потенциально требует усилить его внимание к процедурам контроля;

г) делегирование полномочий позволяет нивелировать некомпетентность руководителя.

Задание 4.6.Деловые игры.

Постановка задачи: Дайте ваше решение представленной ситуации.

Эффективность делегирования

Начальник службы снабжения комбината Петров Иван Иванович получил задание закупить для нового цеха 100 машин по цене не более 50 000 у. е., но, по возможности, выбирая минимальную цену. После рассылки запросов к г. Пет­рову поступило множество предложений, три из которых по качеству и техни­ческим параметрам равно подходили для нужд комбината:

X – по цене 47 000 у. е.;

Y – по цене 48 200 у. е.;

Z – по цене 49 800 у. е.

Когда г. Петров уже готовил письмо продавцу, раздался телефонный зво­нок. Представитель фирмы «Y» г. Крюгер напомнил г. Петрову о давних парт­нерских контактах его фирмы с комбинатом и настаивал на принятии его предложения. На вопрос И.И. Петрова о возможности предоставления скидки он аргументировано ответил отказом.

Вопросы для обсуждения:

1. Какие решения в этой ситуации может и должен принять начальник служ­бы снабжения и при каких обстоятельствах? Дайте развернутый ответ.

Ответственность за неудачу

Начальник отдела маркетинга и рекламы крупного производственно-торго­вого комбината в соответствии со своими обязанностями должен разрабатывать и осуществлять рекламу. Так как общее положение и экономические показатели комбината во время летнего сезона ощутимо ухудшились, а в некоторых областях наметилась устойчивая тенденция к сокращению оборота, появилась необходимость поправить сложившееся положение с помощью действенной рекламной кампании. Именно это настоятельно подчеркнул заместитель генерального директора комбината по торговле, которому подчинен вышеупомянутый начальник отдела маркетинга и рекламы, на совещании руководящего персонала.

Начальник отдела маркетинга и рекламы приступил к разработке дейст­венного обращения к заказчикам с использованием всех имеющихся в распо­ряжении возможностей рекламы. Он разработал варианты проектов реклам­ой кампании и направил их заместителю генерального директора по торговле комбината.

Когда, через несколько дней он получил уже подписанные документы, его отдел разработал и утвердил окончательный проект рекламной кампании, ко­торый он снова направил для сведения своему начальнику.

Прошла неделя, а реакции начальника не последовало. Начальник отдела маркетинга и рекламы просит секретаря заместителя директора уточнить, где находятся разработки отдела, и, если шеф рассмотрел и одобрил их, поставить в известность об этом отдел. Секретарь охотно ему помогает, в тот же вечер ему приносят окончательный проект рекламной кампании, подписанный замес­тителем генерального директора по торговле.

Начальник отдела маркетинга и рекламы безотлагательно начинает реали­зацию предусмотренных проектом мероприятий по рекламе. Однако к ожи­даемому сроку успех не наступает. Скоро выясняется, что рекламная кампания оказалась крайне неудачной. Когда негативные результаты уже были для всех очевидны, заместитель генерального директора по торговле вызывает к себе начальника отдела маркетинга и рекламы, чтобы наедине упрекнуть его в том, что предложенные мероприятия были недостаточно продуманы и не принесли ожидаемых результатов.

Однако начальник отдела маркетинга и рекламы решительно защищается от этой, по его мнению, неоправданной критики. Он заявляет: «Я не понимаю ваших упреков, вы сами дали «зеленый свет» для реализации наших мероприя­тий. Все мои проекты своевременно были мною вам представлены, и на них есть ваши визы. Хорошо, что я сохранил в качестве доказательства все доку­менты и теперь нельзя свалить на меня и мой отдел всю вину за нашу общую неудачу!»

Вопросы для обсуждения

1. Что вы скажете по поводу такой реакции начальника отдела маркетинга и рекламы на упреки руководства?

2. Кто несет ответственность за провал данной рекламной кампании?

3. Какое значение и функциональную нагрузку имела подпись заместите­ля генерального директора комбината по торговле?

4. Какие выводы и конкретные решения могут и должны быть сделаны в отношении начальника отдела, представившего проект рекламной кампании?

5. Какие шаги по решению возникших коммерческой и кадровой проблемы приемлемы и целесообразны в сложившейся ситуации?

Практическое занятие 5

Тема 9: Организационная культура.

Список литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу менеджмент./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: «Гардарика», М. 1999 г., стр. 147-152.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: «Гардарика» 1996 г., стр. стр. 325-365.
3. Грошев И.Особенности влияния организационной культуры на эффективность предприятия // Проблемы теории и практики управления, №7, стр. 144.
4. Козлов В. Проблема единства организационной культуры //Управление персоналом, №9, стр. 53.
5. Литвиенова К. Личные праздники в хорошей компании //Кадровик, №2, 2009 г., стр. 68-69.
6. Моргунов Е. Векторы упрвления организационной культурой // Управление персоналом, №3, стр. 56-66.
7. Селиверстова Г. Национальная специфика корпоративной культуры // Кадровик, №4, 2009 г., стр. 66-69.

Задание 5.1. Ответьте на вопросы, используя материалы лекций и приведенной ниже информации.

Модель Оучи

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (япон­ской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры (таблица5.1):

• обязательства организации по отношению к своим членам;
• оценка выполнения работы;
• планирование карьеры;
• система контроля;
• принятие решений;
• уровень ответственности;
• интерес к человеку.

Таблица 5.1 – Модель организации типа «Z» У. Оучи

«Культурные» переменные	Характеристики в японских компаниях	Характеристики в американских компаниях типа «Z»	Характеристики в типичных амери-канских компаниях
Наем	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	Широкоспециали­зированная	Умеренно специализированная	Узкоспециализиро­ванная
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое, и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оу-чи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Оценка выполнения работы.Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количе­ственных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех – пяти функций.

Система контроля.Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений.Предпочтение отдается японскому вариан­ту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к ис-полнению) основе.

Уровень ответственности.Не в пример преимуществам группо­вого консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американ-ской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуаль­ном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культур­ные цен-ности (групповое решение и индивидуальная ответствен­ность) долж-ны ужиться друг с другом. Решается это во многих слу­чаях через меха-низм участия в управлении, сохраняющий традици­онно последнее сло-во в решении за менеджером. Американская ин­дивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку.Следуя японскому подходу, У. Оучи предла-гает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечени-ям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американс-кий подход видеть в индивиде только работника ограничивает воз-можности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на таких япон­ских автомобильных заводах фирм, как «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода време­ни, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Рисунок 5.1 – Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шайну)

Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) пред-лагают рассматривать конкретную организационную культуру на ос-нове десяти характеристик [5]:

• осознание себя и своего места в организации(одни культу-ры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру­гие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях неза­висимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через ин-дивидуализм);
• коммуникационная система и язык общения(использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефон­ного пра-ва» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и терри-ториальной принадлежности организаций);
• внешний вид, одежда и представление себя на работе(разно­- образие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, кос-метика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микро-культур);
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области(организация питания работников, включая наличие или отсутствие та-ковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодич-ность и продолжительность питания; едят ли работники разных уров-ней вместе или отдельно и т.п.);
• осознание времени, отношение к нему и его использование(степень точности и относительности времени у работников; соблю-дение временного распорядка и поощрение за это; моно­хроническое или полихроническое использование времени);
• взаимоотношения между людьми(по возрасту и полу, стату-су и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и про-токолу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отно-шений, получаемой поддержки, пути разрешения кон­фликтов);
• ценности(как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы(как набор предположений и ожиданий в отно-шении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей орга-низационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются;
• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то(вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали);
• процесс развития работника и научение(бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстрак­ция и концептуа-лизация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
• трудовая этика и мотивирование(отношение к работе и ответ-ственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабо-чего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Рисунок 5.2 – Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (по Квину – Рорбаху)

(1) – «первое измерение»: дифференциация/интеграция

(2) – «второе измерение»: внутренний/внешний фокус

( 3) – «третье измерение»: средства – инструменты /результаты – показатели

–средства (предметы и методы), используемые на данном участке управленческой деятельности

–показатели измерения результатов управленческой дея-тельности на данном участке

– направленность управленческой деятельности на данном участке

Таблица 5.2 – Подстраивание системы управления под существующую организационную культуру

	Стратегия	Что желательно было бы иметь	Барьеры организационной культуры	Возможные альтернативные решения
Компа-ния «А»	Диверсифи-кация по продукту ирынку	Дивизио-нальная структура	Приверженность централизации Единоначалие Функционализм Иерархичность	Создание центров прибыли Четкое страте-гическое планиро-вание Измерение эф-фективности
Компа-ния «В»	Концентра-ция вмарке-тинге на наи-более при-быльные сег-менты рынка	Отлаженная система стиму-лирования Приспособ­ление инфор-мационной системы	Распределенная власть Индивидуалист­ская ориентация Отношения важнее работы	Закрепление за работниками определенных сегментов рынка
Компа-ния «С»	Развитие новых рынков	Матричная структура	Множество центров власти Функциональная ориентация	Назначение коор-динаторов программ Создание комите-тов по планированию Большая вовле-ченность высшего ру-ководства

Вопросы:

1. Что такое организационная культура?
2. Что такое субъективная и что такое объективная организационная культура?
3. Что такое внутренняя интеграция и внешняя адаптация?
4. Назовите методы поддержания культуры?
5. Набор каких переменных предложил в своей модели Сате для измерения влияния культуры на организационную эффективность?
6. Набор каких переменных предложили в своей модели Питерс-Уотерман для измерения влияния культуры на организационную эффективность?
7. Набор каких переменных предложил в своей модели Парсонс для измерения влияния культуры на организационную эффективность?
8. Укажите правильный вариант ответа на вопрос: Набор каких переменных предложили в своей модели Квин и Рорбах для измерения влияния культуры на организационную эффективность?
9. Что служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителем проблем, их поведения в целом?
10. Что подразумевает развитие организационной культуры?
11. Что относится к «символике», обрядам, ритуалам организации
12. Чем определяется сила культуры?
13. Какие 4 подхода выделяются к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации?
14. Набор каких переменных предложил в своей модели Хофстид для выявления влияния национальной культуры на культуру организации?
15. Набор каких переменных предложили в своей модели Лэйн и Дистефано для выявления влияния национальной культуры на культуру организации?
16. Набор каких переменных предлагает системный подход для выявления влияния национальной культуры на культуру организации?
17. Набор каких переменных предложил в своей модели Оучи для выявления влияния национальной культуры на культуру организации?
18. Какие в организации типа «Z» правила и положения управления людьми?

Задание 5.2.Тестовые вопросы

1 Понятие «культура организации» включает:

а) приятные манеры и правильную речь сотрудников;

б) высокий уровень образования персонала;

в) дружный, сплоченный коллектив;

г) ценности, убеждения, установки и образ поведения, принятые в организации.

2. Особенность социокультурных факторов такова, что:

а) они меняются гораздо медленнее, чем все остальные;

б) они меняются быстрее, чем все остальные;

в) они меняются с той же скоростью, что и все остальные.

3. Характеристика, которая показывает, в какой степени социальные нор­мы культуры поощряют дружелюбное поведение по отношению к другим лю­дям, – это:

а) гуманистическая ориентация;

б) дистанция власти;

в) равенство полов;

г) настойчивость;

д) ориентация на будущее.

4. Характеристика, указывающая, в какой степени национальные нормы повышают стремление к улучшению результатов своей деятельности, – это:

а) гуманистическая ориентация;

б) дистанция власти;

в) равенство полов;

г) настойчивость;

д) ориентация на будущее.

5. Характеристика, указывающая, в какой степени люди данной национа­льной культуры пытаются избежать незнакомых ситуаций с помощью бюро­кратических процедур, социальных норм, – это:

а) избежание неопределенности;

б) дистанция власти;

в) семейный коллективизм;

г) настойчивость;

д) ориентация на результаты.

6. Характеристика, указывающая, в какой степени социальные нормы по­ощряют коллективное распределение ресурсов на уровне общества, – это:

а) гуманистическая ориентация;

б) дистанция власти;

в) равенство полов;

г) коллективизм;

д) семейный коллективизм;

е) ориентация на будущее.

Задание 5.3.Практическое задание. Заполните пустующие клетки в таблице 5.3 характеристиками (в таблице представлены примеры возможных характеристик).

Таблица 5.3 – Характеристики культуры в зависимости от степени избегания неопределенности

Показатели	Сильное избегание	Слабое избегание
Отношение к работе		Внутренняя потребность в усердной работе, трудоголизм
Отношение к конфликтам	Конфликты – это угроза стабильным отношениям
Отношение к разногласиям		Разногласия – норма
Отношение к риску
Формализованность отношений

Практическое занятие 6

Тема 10: Вхождение человека в организацию.

Список литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: «Гардарика» 1996 г., стр. 44-97.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу менеджмент./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: «Гардарика», М. 1999 г., стр. 98 – 102.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу менеджмент./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: «Гардарика», М. 1999 г., стр. 103-107.
4. Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. – М., 1999 г., стр.101-126.
5. Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. – М., 1999 г., стр. 481-511.
6. Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. – М., 1999 г., стр. 572-619.

Задание 6.1.Необходимо ответить на вопросы.

1. Как рассматривается человек в модели взаимодействия человека с организацией?
2. Как рассматривается человек в модели взаимодействия организации и человека?
3. Назовите два подхода к установлению соответствия роли и места человека в организации?
4. В чем состоят ожидания организации?
5. В чем состоят ожидания человека?
6. Какие проблемы возникают при вхождении человека в организацию?
7. Какие задачи возникают у менеджмента при вхождении человека в организацию?
8. В чем состоят способы разрешения ролевых конфликтов при вхождении человека в организацию?
9. В чем состоят причины ролевых конфликтов при вхождении человека в организацию?
10. Укажите типы поведения человека?
11. Укажите виды научения человека с целью изменения его поведения?
12. Укажите возможный характер взаимодействия человека и группы?
13. Укажите правильный вариант соответствия типа поведения человека в организации и его содержания?

Тема 11 Мотивация

Мотивация деятельности. Мотив, Мотивирование. Мотивация. Мотивационный процесс:

1. Что такое мотив?
2. Что такое мотивация?
3. Что такое мотивирование?
4. Укажите первый этап мотивационного процесса?
5. Укажите последний этап мотивационного процесса?
6. Укажите группы потребностей выделенные:

1. А. Маслоу?
2. Альдерфером?
3. МакКлелландом?

1. Укажите особенности теории потребностей:

1. А. Маслоу?
2. МакКлелланда?
3. Альдерфера?

1. Укажите мотивирующие факторы, выделенные Герцбергом?
2. Укажите факторы здоровья, выделенные Герцбергом?
3. Укажите особенности теории мотивации Врума?
4. Укажите особенности теории мотивации Э. Лока?

Задание 6.2.Расположите перечисленные в таблице 6.1 виды потребностей человека по их уровням в соответствии с теорией Маслоу.

Таблица 6.1 – Виды потребностей человека по их уровням

Вид потребности	Уровень потребности в соответствии с теорией Маслоу
первый	второй	третий	четвер­тый	пятый	отсут­ствует
Потребность в питании Потребность в транспорте Потребность в защищенности Потребность самовыражения Потребность в деньгах Потребность в коммуникациях Потребность в образовании Потребность признания Потребность в отдыхе

Задание 6.3. Оцените следующие высказывания, приведенные в таблице 6.2:

Таблица 6.2 – Высказывания

Высказывание	Вариант ответа
Верно	Неверно
Мотивация к эффективному труду может основываться на эмоциях и традициях
Ориентированный на сотрудников стиль руководства предусматривает постоянный конт-роль персонала
Ориентированный на сотрудников стиль руководства предусматривает широкое делегирование персоналу задач и полномочий
Авторитарный стиль руководства приводит к перегрузке руководителя
Демократичный стиль руководства приводит к слабой мотивации сотрудников

Задание 6.4.Тестовые вопросы.

1. К первым традиционным механизмам мотивации в научном менедж­менте Ф.У. Тейлора относят (выберите несколько):

а) концепцию разноуровневых потребностей работника;

б) программу «достигающего рабочего»;

в) специальное повышение по службе и перевод в другую категорию;

г) разработку условий, определяющих мотив достижения;

д) выделение важнейших инстинктов, определяющих предприниматель­ский успех.

2. Современные теории мотивации принято делить:

а) только на теории процесса;

б) на две принципиально различные группы;

в) на четыре принципиально различные группы;

г) только на теории содержания.

3. Критерий «доминирование неудовлетворенных потребностей над удовлетворенными» указал:

а) К. Альдерфер;

б) Ф. Герцберг;

в) А. Маслоу;

г) М. Портер;

д) МакКлелланд.

4. По схеме, которую предложил Ф. Герцберг, «факторами контекста» являются (выберите несколько):

а) способ и стиль управления, способ контроля со стороны руководства;

б) условия труда (комфорт, шум, освещенность и т. д.);

в) личная ответственность;

г) заработок, статус;

д) продвижение по службе.

5. В теории Ф. Герцберга предложены следующие мотиваторы (выберите несколько):

а) возможность роста;

б) достижение, квалификация и признание успеха;

в) уверенность/неуверенность в стабильности работы, безопасность на работе,

г) работа как таковая, интерес к работе и заданию;

д) политика организации и администрации, правила, распорядок и режим работы

6. Повышают ли «гигиенические факторы» трудовую активность?

а) да;

б) нет.

7. Кто добавил следующие пять мотиваций: 1) многообразие предъявляемых работой требований как в отношении менеджеров, так в отношении рядовых работников; 2) ясность задачи содержания труда; 3) представление о значимости задачи в системе организации, предприятия, экономики и в социуме; 4) наличие обратной связи; 5) самодеятельность?

а) К. Альдерфер;

б) Ф. Герцберг;

в) А. Маслоу;

г) М. Портер;

д) МакКлелланд.

8. Премии должны быть общими и распространенными?

а) да;

б) нет.

9. Обратную связь легче обеспечить на отдельном фрагменте работы?

а) да;

б) нет.

10. О приверженности менеджеров организации к «теории X» или к «теории Y», по МакГрегору, свидетельствуют следующие действия:

а) контроль за временем явки на работу;

б) составление должностных инструкций;

в) заслушивание отчетов руководителей на Совете директоров;

г) формулирование целевых команд для решения управленческих задач;

д) принятие решений посредством голосования членов организации.

11. Насколько работа обеспечивает свободу и независимость работника при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для до­стижения нужного результата, – это:

а) обратная связь;

б) важность работы;

в) автономия;

г) разнообразие умений и навыков;

д) целенаправленность, целостность работы.

12. В теории ожиданий В. Врум среди факторов, мотивирующих работника к достижению результата, выделил следующие (выберите несколько):

а) приоритетность неудовлетворенных потребностей;

б) две группы потребностей (факторов мотивации);

с) мотиваторы;

г) положительная или отрицательная валентность;

д) ожидание.

Задание 6.5.Деловые игры.

1. Я всегда решаю все сама

Мы ведем беседу с госпожой Нелей Львовной Градовой, которая в тече­ние десяти лет возглавляет ведомственную типографию, работающую с высо­кой печатью. Госпожа Градова очень активная дама, которая отдает все свои силы работе в типографии.

«С утра до вечера я на ногах. Я все должна делать сама, потому что даже самая незначительная ошибка стоит много денег. И я постоянно должна быть начеку. Иногда я все же устаю, но и это доставляет радость. Мои сотрудницы всегда гото­вы помочь и прекрасно меня информируют. Чтобы не допустить ошибки, они по­казывают мне документы, прежде чем отдать их в печать. Перед версткой они со­ставляют пробный экземпляр и отдают его для страховки на проверку.

Коллеги предпочитают лишний раз проконтролировать себя, уточняя пра­вильный размер тиража. Оригиналы они отдают мне на хранение с тем, чтобы те ни в коем случае не пропали. Все эти и многие другие вещи держат меня в постоянном движении. В конечном счете, я ведь несу ответственность, и мой начальник знает, что может на меня положиться.

Новая печатная машина была закуплена генеральным директором И. С. Рублевым две недели назад. Правда, старая печатная машина еще долго могла бы служить. Гораздо важнее была бы покупка новых фотокопироваль­ных приборов, но об этом никто не доложил.

«Знаете, у моего начальника так много работы, что мы здесь почти ничего не слышим о нем и не видим его. Один раз в две недели он заглядывает к нам и спрашивает, все ли у нас хорошо. Затем он немножко шутит с моими девочка­ми или выпивает с нами чашечку кофе».

Вопросы для обсуждения

1. Что вы думаете о линии поведения Нели Львовны Градовой и ее на­чальника?
2. Что вам кажется правильным и неправильным в поведении госпожи Градовой, если учесть манеру начальника при управлении с делегированием явственности?
3. Какие последствия будет иметь в длительной перспективе описанное выше поведение Нелли Львовны на линию поведения ее сотрудниц?

4. Как обстоят дела с мотивацией и ответственностью, которую должен нести начальник за работу своих сотрудников?

5. Права ли госпожа Градова в своем утверждении, что она должна отвечать сально за все, что происходит в типографии?

6. Как вы оцениваете покупку печатной машины начальником Градовой?

7. Что вы скажете о его визитах от случая к случаю в типографию и его поведении?

8. Как вы оцениваете позицию и ответственность господина И. С. Рублева?

Хвалебные слова, которые госпожа Градова находит для своих сотрудниц, являются доказательством негативного воздействия ее стиля управления. Оче­видно, «ни одна из них не решается высказать свой протест. Напротив, они сле­дуют всем требованиям госпожи Градовой, переспрашивая ее лишний раз и полностью настраивая себя на то, чтобы действовать только в соответствии с ее указаниями. Из-за этого они развиваются в простых получателей приказов, без собственной инициативы и без участия в выработке решений. Те из них, кото­рые являются дельными сотрудницами и хотят продвинуться по службе, должны как можно скорее искать себе новое рабочее место. Мотивация остальных минимизируется.

Госпожа Градова имеет совершенно ложное представление о методах мо­тивирования и об ответственности начальника за результаты работы его сотрудников. При делегировании ответственности мы различаем ответствен­ность за действия, которую каждый на предприятии несет за то, что он делает или не делает на своем рабочем месте.

Начальник несет так называемую ответственность за управление, т.е. он отвечает за то, чтобы его сотрудники имели достаточную квалификацию для выполнения своих служебных обязанностей. Он должен позволять им дейст­вовать и принимать решения самостоятельно, пользоваться их консультация­ми перед принятием собственного решения, надлежащим образом информи­ровать, контролировать и способствовать развитию своих сотрудников.

В противном случае Градова будет сдерживать любое делегирование полномочий, стоять у него на пути и мешать тем самым прогрессу на предприятии, демотивируя всех участников.

Начальник госпожи Градовой тоже, конечно, не кажется приверженцем делегирования ответственности. Иначе он никогда не смог бы приобрести но­вую печатную машину для типографии через голову госпожи Градовой, не проконсультировавшись с ней. Даже госпожа Градова в осторожной форме выражает критику.

То, что госпожа Градова приветствует, когда начальник время от времени появляется в типографии, пьет со всеми кофе и шутит «с девочками», тоже является типичным признаком авторитарно-патри-архального стиля управле­ния. Конечно, этих случайных визитов в типографию недостаточно для вы­полнения обязанностей по контролю, который должен был бы осуществлять начальник госпожи Градовой по отношению к ней при управлении с делегироваяием ответственности.

Вы наверняка согласитесь если, подытожив эту ситуацию, можно констатировать:

Хороший начальник, если он хочет в течение длительного времени успешно руководить своим участком, должен обладать не только спеииальными знаниями и целиком отдаваться делу. Каждый начальник должен, сверх этого, осознавать, что сегодня и в будущем базой для успешной работы предприятия в рамках рыночной экономики является делегирование ответственности и опора на мотивированных сотрудников.

2 Несвоевременное назначение

Мастер Петров в 25-летний юбилей своей трудовой деятельности пережил большую неожиданность: хорошо подобранными, приятными словами дирек­тор завода сообщил ему, что для повышения мотивации за заслуги хочет назна­чить его в день юбилея заведующим производством на недавно освободившее­ся место. Иван Ильич Петров был этому рад.

Как мастер, он имел успех. Его деловая квалификация была всеми призна­на. Он всегда направлял свои усилия туда, где «горело». И знал, что сослужив­цы считают его хорошим товарищем по работе, даже если он не всегда обра­щался с ними деликатно. Они не давали его в обиду, не оставляли в беде и «шли» за ним, если он просил.

В принципе, он никогда не чувствовал себя таким уж настоящим начальни­ком для них, а, скорее, «первым среди равных»; он и его группа – это нечто вро­де бригады, в которой осуществлялось коллегиальное сотрудничество. Когда он вступил в новую должность, то заметил, что не со всеми м