Основные особенности японской системы управления

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми. Японцам есть чем гордиться: занимая всего 0,2% земной территории с населением, составляющим только 2% всего населения планеты, имея весьма ограниченные природные и энергетические ресурсы, страна производит около 1/5 части мирового национального продукта и вышла на первые места в мире во многих отраслях промышленного производства. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство - человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов. Японская философия и культура управления во многом опираются на традиционное национальное мировоззрение, сложившееся много веков назад, и на достижения американского менеджмента. Прихотливое, но гармоничное переплетение 3 культур: китайской, ориентированной на групповую связь людей, индийской, обращенной к духовному абсолюту, и американской, основанной на свободной воле личности, - лежит в основе организационных устоев японского общества.

Принцип «человеческого потенциала». Японские методы управления стали формироваться в условиях послевоенной разрухи. Когда американская военная администрация произвела «чистку ведущих предпринимателей военных лет» и страна осталась без опытных специалистов высшего управленческого уровня. Но японцы были прилежными и трудолюбивыми учениками, глубоко изучили передовые достижения американской и европейской управленческой мысли, и их творческий поиск завершился созданием собственной концепции теории и искусства управления. Хорошо понимая сильные и слабые стороны теории X и Y, теорию «человеческих отношений», методы стимулирования, систему приоритетов человеческих потребностей, японский менеджмент разработал собственную модель «человеческого потенциала». Ясно, что трудовая активность стимулируется не только материальной заинтересованностью, но и сознанием своей полезности, причастности к общему делу. Удовлетворение челове­ческой потребности в самоуважении и самоутверждении создает благоприятную рабочую атмосферу, стимулирует кооперацию среди работников при справедливой, конечно, оплате их труда. Этот принцип выдвигает на первый план не декларирование, а реальную возможность проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовольствие. Он отличается от теории «человеческих отношений» тем, что работник оказывается полностью включенным во все обстоятельства, цели, понимает трудности своей работы, имеет возможность уделять внимание самоуправлению и самоконтролю. Работник располагает всей полнотой необходимой для работы информацией и приобретает в глазах коллектива и в своих собствен­ных определенную значимость, сознавая при этом свою причастность к общему делу и меру своей ответственности. Справедливо отмечено, что один японский труженик в два раза слабее американского, но коллектив из 10 японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического применения этого принципа служат широко известные во всем мире японские кружки качества, т.е. деятельность японских менеджеров, направленная на широкое вовлечение рядового персонала фирм в мероприятия по обеспечению высокого качества выпускаемой продукции. Основные цели создания этих кружков:

• развивать способности к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самообразования;

• повышать моральный дух, улучшать морально-психологический климат на рабочих местах, развивать у работников потребность в качественной работе и рационализаторстве;

• сделать цех, рабочее место главным звеном в системе обеспечения качества, рассчитывая в этом на соответствующую помощь руководства.

Такой кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены. Участники кружков качества должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей, например, медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом, или правом участия на внутрифирменных региональных и даже международных конференциях по качеству. В результате от кружков качества поступает в 5-6 раз больше рационализаторских предложений, чем от сотрудников американских компаний.

Кроме кружков качества организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя систему «Канбан» («точно во время»). Впервые система «Канбан» была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметпого производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что, по существу, превращается в поштучное.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируется большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Основные положения японского опыта управления качеством по системе «Канбан» в сочетании с комплексным управлением качеством можно кратко сформулировать с помощью японской поговорки «Избегайте Мип, Миёа, Мига», т.е. излишков, потерь и неравномерности.

Цель японского предпринимателя - в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод «участвующего управлении» на основе решений «снизу вверх».

Отметим также открытость информации о состоянии дел и планах компании, что позволяет развивать сотрудничество рабочих с администрацией и налаживать тесное взаимодействие коллективов разных служб.

Поучительна японская система управленческого контроля. Среди множества форм управленческого контроля, используемых на различных уровнях, следует выделить систему бухгалтерского учета, которая предусматривает ежемесячный скрупулезный анализ данных бухгалтерской отчетности для проверки соответствия доходов, объема производства, качества, валовой выручки намеченным плановым заданиям. В процессе планирования устанавливаются контрольные цифры, по которым оцениваются результаты работы отделений и их руководителей.

Руководство компании координирует деятельность отделений, исследовательскую работу, маркетинг, вопросы привлечения капитала. На наиболее важные правленческие решения отделений может быть наложено вето.

Система пожизненного найма. Если спросить японца о его профессии, он ответит, что работает в «Сумитомо» или в «Мацусита», так как в сознании японца профессия отождествляется с работой, с фирмой, которую он представляет. Быть одним из работников фирм - весьма престижно и почетно. Система пожизненного найма - одна из характерных, своеобразных особенностей японского менеджмента, истоки которой лежат в национальных традициях народа. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с различными учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке изучают склонности, интересы, способности студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках молодежи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и отзывы (у японских менеджеров эта практика называется «собирать урожай зеленым»). Отобранные кандидаты получают объективную информацию о будущем месте своей работы и после тестирования и сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком. И лишь после годовой стажировки в определенной должности под руководством специально выделенного сотрудника и получения положительных характеристик новый специалист включается в постоянный штат компании - на всю жизнь, до ухода на пенсию. Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, так как он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме банкротства или совершения этим работником уголовного преступления), получает высокую и постоянно увеличивающуюся заработную плату, пользуется многими льготами и преимуществами (оплата проезда до места работы, оплата большей части больничных расходов, предоставление фирменных спортивных залов, пансиона­тов, зарубежных стажировок и т.п.).

Для покупки жилья предоставляются займы на льготной основе (компания берет кредит банка и предоставляет его своим служащим на льготных условиях). Обычно дома для работников приобретаются в одном жилом районе, что способствует постоянным встречам вне работы и установлению дружеских контактов между семьями (неожиданное следствие - так как личная жизнь сотрудников протекает на глазах друг у друга, то в таких микрорайонах за последние 10 лет потребление спиртных напитков сократилось в 1,5 раза). Перешедший на работу в другую компанию лишается всех привилегий и начинает свою карьеру сначала. В итоге большинство крупных фирм не знают проблемы текучести кадров, их сотрудники на всю свою трудовую жизнь отождествляют себя, свои интересы с интере­сами фирмы. Система пожизненного найма обеспечивает стабильность персонала, преданность своему коллективу и фирме. Развитое и постоянно закрепляемое чувство коллективизма отвечает устойчивым стереотипам и национальным традициям Японии.

Система оплаты и продвижения «по старшинству». Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от трудового стажа в данной компании и от возраста (некоторая аналогия с получением офицерских званий в армии). Молодой человек, даже проявивший большие способности, не может быть переведен на более высокую должность до определенного возраста. Эта система стимулирует закрепление работников за фирмой, практически исключает возможность потери квалифицированных специалистов и сокращает затраты на обучение персонала. Принципы системы «оплаты по старшинству» в различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных предприятиях страны. Оплата труда на японских предприятиях состоит из нескольких слагаемых:

1. Это основной оклад (базовая ставка). Эта часть заработка примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и квалификации.

2. Широко применяемые различные дополнительные выплаты: надбавки, премии, бонусы, которые добавляются к основному окладу ежемесячно и по результатам деятельности за каждое полугодие. Величина этих дополнительных выплат колеблется в широких пределах - от 10 до 50% основного оклада. Полугодовые и годовые выплаты (бонусы) могут в несколько раз превышать величину ежемесячной зарплаты. Все эти доплаты призваны стимулировать повышение производительности труда, трудовую дисциплину и беспрекословное подчинение старшему.

3. Кроме того, формируется весьма значительный резервный фонд, который позволяет компенсировать возникающие экономические и финансовые трудности фирмы и приспосабливаться к конъюнктурным колебаниям. Размер выплачиваемой дважды в год премии (летняя и новогодняя) определяется результатами деятельности компании, т.е. величиной полученной прибыли, но ее распределение среди служащих зависит в основном от стажа работы и возраста. Например, в 1988г. в ряде компаний летняя премия служащих в возрасте 35 лет была в 13 раз выше, чем у молодых специалистов в возрасте 22 лет.

Уровень заработной платы часто зависит от размера предприятия, от его финансовых возможностей (считается, что на крупных предприятиях требуется более высокая квалификация персонала). Никого не удивляет, что сторож на крупном предприятии получает больше, чем математик-программист на небольшом.

Возможности служебного роста и продвижения на более высокие иерархические уровни гарантированы каждому сотруднику, поскольку уход на пенсию по возрасту является обязательным. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен работать под началом более молодого. В ходе служебного роста практически все сотрудники фирмы проходят работу последовательно в нескольких подразделениях, что избавляет служащих от монотонной, однообразной работы, расширяет их служебный кругозор и обеспечивает высокую квалификацию кадров.

Система служебного продвижения «по старшинству» имеет существенных недостаток: внутрифирменная подготовка и отбор руководящего состава приводят к своеобразному «инбридингу» (в биологии инбридинг - выведение популяции среди особей, находящихся друг с другом в кровном родстве). Этот метод таит в себе опасность искусственного ограничения приема идеи, «свежую кровь» новаторства, отсутствие возможности усилить жизнестойкость фирмы и помочь ей выстоять в конкурентной борьбе. Однако для безусловного продвижения по служебной лестнице необходимо иметь безупречную репутацию и много, очень много работать.

Система принятия решений «рингисэй». В подавляющем большинстве крупных фирм и корпораций Японии применяется своеобразная система принятия стратегических решений, обеспечивающая углубленную проработку, согласованность проектов и участие в творческой деятельности всех ведущих сотрудников - от рядовых должностей до руководства. Система «рингисэй» предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях управления. Эта процедура включает проведение консультаций и обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных смежных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень и далее, затем к высшим руководителям предприятия. В итоге проект управленческого решения попадает на стол высшего руководителя, имея визы руководителей различных рангов. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределена между всеми управляющими различных уровней управления (принцип групповой деятельности). Такая практика принятия стратегических или важных управленческих решений является достаточно сложной и длительной, но на стадии реализации проекта процесс внедрения идет быстро и не требует длительных обсуждений и координации работы исполнителей. Главное достоинство системы - в притоке новых мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов. (Американские методы принятия управленческого решения ориентированы на руководителя, который несет персональную ответственность за реализацию задачи, и мнение его коллег играет лишь совещательную роль.). Одной из важнейших оценок процесса принятия решения являются скорость его формирования и длительность обсуждения, долгий выбор варианта приравнивается к плохой работе менеджера. Система «рингисэй» также является проявлением национальных традиций, предполагающих коллегиальность в приня­тии решений.

Методы японского искусства управления. Все авторы, изучающие японский менеджмент, подчеркивают, что основное его своеобразие заключается в отождествлении служащих с фирмой. Лионская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности, что в итоге должно создавать особые моральные ценности и вести к высокой эффективности труда. Изучать, понять методы этого искусства необходимо.

Один из высокоэффективных методов японского искусства управления - интенсивное общение руководителей со своими сотрудниками, поощрение частных и неформальных связей. Рабочий день во многих фирмах начинается с митинга. Высший управляющий рассказывает сотрудникам о политике компании, о ее первоочередных задачах. Постоянно обращается к коллективу специалист по технике безопасности (низкий уровень производственного травматизма). Затем проводится утренняя гимнастика, и обычно такой митинг завершается общим призывом: «Будем работать напряженно!» Естественно, что цель таких митингов или цеховых собраний - разъяснить какое-либо распоряжение, довести до сведения новый приказ, но руководители фирм надеются, что с помощью таких контактов коллектив станет более сплоченным и его работа более эффективной.

Еще один способ интенсивного общения - принцип «час в неделю, день в месяц». Администрация фирмы, включая и высших руководителей, приходит работать в цехи вместе с рядовыми рабочими. Непосредственное участие руководителей в работе коллектива, прямые контакты с сотрудниками, несомненно, создают атмосферу уважительного доверия и являются надежным способом обмена неформальной информацией

Другие виды контактов устанавливаются путем организации в цехах и офисах малых групп, в которых обсуждаются пути решения задач, проводятся активные дискуссии о повышении производительности труда и качества продукции, - все это сближает интересы корпорации и ее сотрудников. Умелое, ненавязчивое руководство малыми группами - метод воздействия на коллектив и на отдельного сотрудника, способствующий организационно-техническому развитию предприятия. Практикуется приглашение в бар руководителем своих сотрудников для откровенного обсуждения производственных вопросов. В обязательном порядке проводятся торжественные церемонии при открытии нового офиса или завода, в честь юбилейных дат и, что важно отметить, по поводу начала службы пожизненно нанятых лиц.

Важную роль в сплочении коллектива играют спортивные командные состязания, групповые туристические поездки. Совершенно особое место в японском искусстве управления занимает патернализм - своеобразная система «фирма - одна семья» (система «сюдансюги»), которая базируется на продуманном учете человеческого фактора. Традиции японского общества ориентированы на коллективные ценности и предрасполагают к почтительному отношению младшего к старшему, к своему руководству, как к старшим родственникам. И в свою очередь начальники обя­заны проявлять отеческую заботу о своих подчиненных. В итоге служащие отождествляют себя с фирмой как со своей большой семьей (фирменная рабочая одежда, знак на лацкане пиджака, на куртке, на автомашине; повсеместно практикуется исполнение гимна корпорации перед началом работ и на праздниках, на работу и домой рабочие ездят на автобусах с эмблемой фирмы). Любопытно отметить, что день рождения каждого работника - его дополнительный выходной, юбилейные даты - 10 и 20 лет работы в фирме - отмечаются весьма торжественно и дают право на 5 и 20 дней дополнительного отпуска.

Принцип «фирма - одна семья» находит выражение и в других сторо­нах жизни коллектива: все сотрудники одного отдела, включая и управ­ляющего, занимают обычно одну большую комнату, что облегчает их по­стоянное общение. Руководители принципиально обедают в общей для всего персонала столовой, пользуются общим туалетом, паркуют автомо­били на общей стоянка, носят одинаковую для всех - от генерального директора до рядового сотрудника - рабочую одежду. Отмена символов ранга и статуса способствует еще большему сплочению коллектива.

Обучение и подготовка кадров. Образование является одним из факторов растущего превосходства японского менеджмента. Японцы единодушно понимают важность учебы и умеют учиться с рождения до смерти. На обучение ориентировано все население. Отличительной чертой японского образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, понимать и предпринимать действия.

В Японии действует 12-летняя система школьного обучения:

• 6 лет начальная ступень;

• 3 года - средняя;

• 3 года - итоговая, повышенная, которая было призвана давать специальное образование.

Крупные компании стали применять стратегию приема молодых «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. В 80-х годах крупные фирмы имели избыток кадров около 800 тыс. человек. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные учебные заведения.

Одним из важных условий продвижения наверх служебной иерархии является диплом одного из престижных университетов. Государственные и ведомственные программы, курсы повышения квалификации реализуются самими компаниями и специально созданными организациями, поставляющими фирмам научно-методические материалы на коммерческой основе. Повышение квалификации осуществляется различными методами: регулярно действующие семинары, конференции и симпозиумы, организация ознакомительных поездок и стажировок в другие страны. Своеобразна, необычна организация повышения квалификации в некоторых промышленных и торговых фирмах. Например, в первый день обучения все учащиеся имеют на куртке 15-20 «лент позора» - по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из них. Широко применяется система ротации, которая для кандидата на руководящую должность обязательна, и проводится она около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту: в отделе планиро­вания- 5,1, в отделе сбыта- 4,9, в производственном - 5,5.

Однако было бы наивным идеализировать японскую систему управления производством - у японской экономики и общества есть свои серьезные проблемы. Среди них наиболее сложной является рост протекционизма во всем мире как защитная мера многих стран от растущего экспорта японских товаров. Япония имеет беспрецедентное в истории положительное торговое сальдо, превышающее 100 млрд. долл., и при этом широко применяет торговые тарифные барьеры. Постоянно сталкиваясь с протекционизмом стран-конкурентов, японцы принимают ответные меры: проводят политику передислокации производственных мощностей в другие страны, создают совместные предприятия, а главное - продолжается интенсивная работа по увеличению производительности труда и улучшению качества на имеющихся мощностях («выжимают сухое полотенце»).

Серьезной угрозой повышению производительности труда является еще одно следствие роста благосостояния японского общества - старение населения из-за увеличения продолжительности жизни (она самая высокая в мире: 75,2 года для мужчин и 80,9 - для женщин) и низкого коэффициента рождаемости. Пенсия - единовременное пособие- 5-6 годовых окладов, живут - на проценты с этой суммы.

В заключение можно сделать вывод, что экономическое развитие всей страны и конкурентоспособность компаний обеспечивается не только умелым руководством государства в области экономики, но и особыми отношениями японских менеджеров и рабочих, основанных на коллективной системе ценностей.