Поддерживать в коллективе благоприятный психологический климат

Основными формами мотивации работников предприятия являются:

заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности организации;

система внутрифирменных льгот работникам:

эффективное планирование;

доплаты за стаж;

добровольное дополнительное страхование здоровья работников за счет предприятия;

предоставление беспроцентных ссуд на приобретение жилья, образование, лечение и тому подобное;

субсидии на транспортные расходы, на питание в столовой;

продажа собственной продукции своим работникам по себестоимости, либо со скидкой;

увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе;

мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника;

устранение статусных (по положению), административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе;

моральное поощрение работников;

Наличие системы профессионального продвижения и повышения квалификации и продвижения по службе.

Следовательно, каждая организация, с учетом перечисленных форм мотивации должна иметь свою систему мотивации, которая включает в себя две следующие подсистемы:

Подсистему материального стимулирования, основными элементами которой является заработная плата и внутрифирменные льготы.

Подсистему нематериального стимулирования, элементами которой являются приемы способы стимулирования и мотивации персонала.

Выбор их определяется теориями мотивации. Так, например, для удовлетворения потребностей высших уровней менеджеру необходимо выполнить следующие действия (возьмем, например потребности высших уровней пирамиды Маслоу):

Социальные потребности:

давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;

создавать на рабочих местах вместо групп команды;

необходимо периодически проводить с подчиненными производственные совещания;

не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

Создавать условия для социальной активности членов организации в ней и ее пределах.

Потребности в уважении (признании):

предлагать подчиненным более содержательную работу;

создавать рабочим положительную обратную связь по достигнутым результатам;

привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

делегировать подчиненным дополнительные полномочия;

Способствовать служебному росту подчиненных.

Потребности в самовыражении:

обеспечить подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

стараться усложнить работу подчиненных и, тем самым, вызывать определенные напряжения для ее выполнения;

Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен.

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:

Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы);

Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции «народного предприятия», пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.

Кроме того, на схеме не отражены составляющие «компенсационного пакета», пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, «компенсационный пакет» представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников.

Такая схема мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами:

Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается — человек привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они «лучше знают и несут ответственность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно — для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения.

«Моральные поощрения» в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев — к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Таким образом, основной моральный фактор — личное общение. Мотивирующих факторов в данном случае несколько (список может быть продолжен):

Фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя — есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты;

Фактор «своего парня» — с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;

Фактор сопричастности — близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

Фактор влияния — близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

В общем, российские традиции морального стимулирования, метко отражены термином «доступ к телу». Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом коллег — иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:

Фактор статуса — если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;

Фактор команды — тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;

Фактор выделения — похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;