Типы организационных структур управления

В иерархическом построении те уровне управления, которые отображают производственно-хозяйственную структуру организации, образовывают линейную организационную структуру управления.Необходимость переработки информации, установление связей, обеспечение производственно-хозяйственной деятельности обусловили появление функциональных служб (штабов) в системе управления, которые в совокупности создают функциональную организационную структуру управления.Именно совокупность линейных и функциональных органов формирует организационную структуру управления.

Линейная организационная структура управлениясостоит из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лесенки. Каждый управленец подчиняется только одному менеджеру и все связи с высшими уровнями управления идут через него. Преимущества: четкость и простота взаимодействий (невозможность получения подчиненным распоряжений и указаний, которые противоречат друг другу); ответственность каждого за выполнения своей задачи (надежный контроль и дисциплина); оперативность подготовки и реализация управленческих решений; экономичность; надежный контроль. Ограничение:необходимость высокой квалификации руководителей; рост числа уровней управления при увеличении размеров организации; значительные расходы времени на прохождение информации за уровнями управления; ограничение инициативы у рабочих на низших уровнях.

Но в связи с тем, что линейная организационная структура управления требует высокой компетентности руководства по всем вопросам, то она может использоваться только в условиях сравнительно простой системы организации с постоянными условиями, задачами и функциями менеджмента.

Функциональная организационная структура управления базируется на иерархии органов, которые обеспечивают выполнение каждой функции управления на всех уровнях. Руководители специализируются на отдельных управленческих функциях, которые выполняются соответствующими специалистами. Эта структура появилась как результат осложнения процессов управления и специализации управленческой деятельности. Преимущества: специализация деятельности функциональных руководителей; сокращение времени прохождения информации; разгрузку высшего руководства. Ограничение:возможность получения противоречивых указаний; нарушение принципа единоначалия (размывание единства распорядительства и ответственности); сложность контроля; недостаточная гибкость.

Попытка преодолеть недостатки линейной и функциональной структур управления привела к возникновению комбинированных структур управления.

Влинейно-штабной организационной структуре управленияпри линейных руководителях создаются штабы (службы), которая специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Они не имеют прав принятия управленческих решений, а содействуют разработке необходимых положений в пределах конкретной функции управления, которые обеспечат подготовку качественных управленческих решений. Эти решения окончательно будет принимать линейный менеджер передавать их для выполнения. Не следует забывать о том, что линейно-штабная организационная структура управления имеет тенденцию к увеличению штатов штабных служб.

Линейно-функциональная организационная структура управления предусматривает, что штабные (функциональные) службы получают полномочие управления службами низшего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции.

Для того, чтобы отстранить возможность получения исполнителями противоречивых указаний: 1) или вводится приоритет указаний линейного руководителя; 2) или функциональному руководителю передается лишь определенная часть полномочий; 3) или функциональному руководителю передается только право рекомендаций. Преимущества: объединяет преимущества линейных и функциональных структур; обеспечивает относительно быстрое осуществление управленческих решений благодаря своей иерархичности; специализация функциональных руководителей распространяет возможность принятия комплексных решений и эффективность их деятельности; создает возможности для быстрого маневрирования ресурсами. Ограничение:сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей; в условиях реорганизации увеличивается поток информации и перегрузка руководителей; такая структура оказывает сопротивление осуществлению изменений в организации; увеличение сроков подготовки и принятия управленческих решений.

Однако делегируются не линейные, а функциональные полномочия. Так, отдел работы и заработной платы предприятия распоряжается соответствующими видами деятельности цехового бюро работы и заработной платы, хотя последнее находится в линейном подчинении начальника цеха.

Для организаций с широкой номенклатурой продукции (услуг), в которых быстро меняется контингент потребителей, чей жизненный цикл относительно продолжительный, необходимо использоватьдивизионные организационные структуры управления(англ. division — низменность за продуктами, потребителями и территориями).

Согласно продуктовой организационной структуре управления руководителю делегируют полномочие из управления определенным типом продукции. Руководители вторичных служб (производственной, технической и т.п.) находятся в подчинении этого руководителя. Недостатком продуктовой организационной структуры управления есть увеличения расходов через возможное дублирование работ для разных видов продукции.

Организационная структура управления, которая ориентирована на потребителя, имеет подразделы, производственно-хозяйственная деятельность каких направлена на обеспечение потреб определенных групп потребителей (покупателей), например, энерго- отдел, служба ремонта та технического обслуживания.

Территориальная (региональная) организационная структура управленияформируется за географическим расположением подразделов предприятия. Так, подразделы сбыта могут располагаться в разных регионах Украины и даже мира.

Преимущества дивизионные организационные структуры управления:невмешательство в оперативную деятельность производственных подразделов; возможность для высшего руководства сосредоточиться на стратегии; повышение качества решений, которые принимаются ( благодаря приближению к месту возникновения проблемы); внутрифирменная конкуренция. Ограничение: дублирование функций управления на уровне подразделов; увеличение расходов на содержание аппарата управления.

Еще одна группа комбинированных организационных структур управления получила название адаптивных(англ. adaption – приспособление). В отличие от бюрократических адаптивные организационные структуры управления способные быстро приспосабливаться к изменениям в окружающей среде. Выделяют четыре основных типа адаптивных (органических) организационных структур управления: проектные, программно-целевые, координационные, матричные.

Проектные организационные структуры управления – это временные структуры, которые создаются для решения конкретного задачи. Чаще всего они концентрируют усилие на одном задаче.

В программно-целевых организационных структурах управленияпостоянно меняются роль и место руководителя программы в связи с необходимостью выполнения определенных завершенных оригинальных этапов программы. Каждый этап требует профессионального и квалифицированного руководства. При этом каждый ее руководитель вынужден приспосабливаться к новым условиям, целей, задач. Стиль руководства должен обеспечить эффективность управления в условиях изменения направлений деятельности, сроков выполнения и т.п.

Координационная организационная структура управленияиспользуется тогда, когда одновременно выполняется большое количество программ. Функции руководителя делегируются менеджерам-кураторам служб или функциональным блокам, которые составляются с нескольких служб.

Формализованное изображение проектной, программно-целевой, координационной организационных структур управления осуществляется на началах любой из вышеприведенных структур управления организацией (линейной, функциональной, линейно-штабной, линейно-функциональной, продуктовой, потребительской и т.п.).

В матричной структуре управления организациейчлены проектной группы подчинены как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, где они работают постоянно. Она дает возможность уменьшить расходы на проектные работы, поскольку используется действующая рабочая сила, имеющаяся техника, помещение, транспортные средства и т.п. (прил. А, рис. 4.5).

Смесь разных видов организационных структур управления получила название конгломератной.Например, на предприятии в одной службе применяется продуктовая структура, во второй – линейно-функциональная, в третий – матричная. Возможные случаи, когда определенная организационная структура управления (например координационная) реализуется через матричную.

При вертикальном делении организации решаются проблемы централизации и децентрализации управления. Организации, руководители которых оставляют за собой большую часть полномочий из принятия управленческих решений, называются централизованными.Вдецентрализованныхорганизациях полномочия распределяются на низших уровнях управления. Полностью централизованных или децентрализованных организаций на практике не бывает.

Как отмечалась выше, основная задача функции организации – построить организационную структуру управления. Этот процесс реализуется с помощью органиграмм.

Органиграмма –это схематическое отображение организационной структуры управления, всех связей, которые существуют между подразделами, службами и органами управления. Различают органиграммы фактические (действительные), рациональные (после ликвидации ненужных связей) и желательные (к которым следует направляться). Органиграммы нужны для обеспечения порядка на предприятии, усиление ответственности, выявление перегрузки работников дублирования функций, устранение конфликтов, обоснованной замены всадников, рационализации структуры управления и т.п.

В органиграммах необходимо выделить такие связи:

1) линейные (изображаются непрерывной линией);

2) функциональные (изображаются прерывистой линией);

3) связи, связанные с передачей специализированных полномочий (изображаются прямой в форме «точка-тире-точка»).

Организационные структуры должны отвечать таким требованиям: оптимальность, оперативность (гибкость), надежность, простота, специализация, независимость от конкретных лиц. На процесс формирования структуры управления предприятием влияют разные факторы. Необходимо выделить три основных фактора – размер предприятия, форма предпринимательской деятельности, вид деятельности.

Организационная структура управления в системе менеджмента подлежит постоянным изменениям под влиянием факторов внутреннего и внешнего среды, а также результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Изучение отечественного и иностранного опыта позволяет определить образа оценивания и анализа действующих организационных структур управления и установление на этих началах направлений их усовершенствование.

На многих предприятиях используется экспертный образоценивания организационной структуры управления, сущность которого состоит в предыдущем исследовании действующей организационной структуры управления, выявлении ее недостатков и характерных особенностей. Для этого проводится диагностическое исследование системы менеджмента с целью изучения ее состояния на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей из нормативными (плановыми).

Дальнейший анализ этих показателей позволяет определить недостатки, оказать резервы усовершенствования. Эта работа сопровождается проводкой индикативного анализа, заданием которого является изучения поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций ее изменения, а также установление причин, которые обусловливают эти изменения.

Образ структуризации целей и задач рассматривает организации как многоцелевые системы. Он предусматривает структуризацию целей и проблем организации за определенными признаками, которые становятся основой выделения видов деятельности, функций, состава управленческих работ. Группирование управленческих работ дает возможность сформировать структурные подразделы и сориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

Образ организационного моделирования базируется на использовании формальных показателей системы управления и создании соответствующих моделей. На особое внимание заслуживает подход, в основе которого лежит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. При этом выделяются места, которые нуждаются в управленческом влиянии, устанавливается характер и периодичность влияний, их очередность, состав и объемы информации, необходимые технические средства и т.п.