Требования к уровню освоения программы и формы контроля знаний студентов 7 страница

Для увеличения рыночной стоимости акций за счет стратегического подбора входящих в портфель производств и использование возникающих конкурентных преимуществ руководство корпорации должно уметь извлекать прибыль из целой группы предприятий, что намного сложнее управления одним предприятием.

Чтобы добиться увеличения рыночной цены акций компании, диверсифицированной в несвязанные отрасли, руководство должно обладать опытом формирования корпоративного портфеля и грамотного управления. Это означает:

Умение внедряться в новые сферы деятельности, которые могут обеспечить быструю отдачу вложенного капитала;

Умение выторговывать хорошую цену за приобретаемую компанию;

Умение продавать ранее приобретенные предприятия на самом пике их расцвета и получать из этого дополнительную надбавку к их цене;

Умение отвлекать финансовые средства корпорации из отраслей с неясными финансовыми перспективами;

Умение контролировать работу дочерних предприятий.

В случае если администрация компании окажется в состоянии обеспечить претворение в жизнь стратегии несвязанной диверсификации и сможет обойти другие фирмы в гонке за прибылью и дивидендами, рыночная цена акций будет, неуклонно, расти.

Стратегии продажи и ликвидации бизнеса.

Вопрос о продаже того или иного предприятия следует рассматривать в случае, если выяснится, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации, или если оно утратило свою привлекательность.

Когда конкретное направление деятельности корпорации теряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из этой ситуации является продажа бизнеса.

Избавиться от предприятия можно двумя способами. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса, как в финансовом, так и в административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них. Или же корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя.

Из всевозможных стратегических альтернатив ликвидация является наименее приятной и наиболее болезненной процедурой, особенно для предприятий, занимающихся одним-единственным бизнесом, поскольку для них оно означает полное прекращение существования. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация удовлетворяет интересам акционеров больше, чем банкротство.

Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля.

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрождение убыточных предприятий. Целью такой стратегии является оздоровление корпорации в целом путем разрешения проблем тех предприятий, которые вносят «наибольший вклад» в снижение совокупных показателей. Стратегия восстановления наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшения носят краткосрочный характер, убыточные предприятия относятся к отраслям с привлекательными перспективами, и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном аспекте.

Корпоративная стратегия экономии фокусирует свое внимание на сокращении масштаба диверсификации и уменьшении количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда руководство компании приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицирована и необходима концентрация усилий на ключевых направлениях.

Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя пересмотр состава и процентных отношений в деловом портфеле корпорации. Потребность в реструктуризации может возникнуть в следующих случаях:

стратегический анализ корпорации позволяет сделать вывод о том, что долгосрочные перспективы компании утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных в конкурентном аспекте предприятий;

одно или несколько ключевых направлений переживают трудные времена;

новое руководство компании принимает решение пересмотреть стратегическую позицию корпорации;

появляются новые технологии или продукты и требуются изменения структуры портфеля для завоевания позиций в новой отрасли;

у фирмы возникает возможность приобрести такое большое предприятие, что для финансирования этого проекта необходимо продать несколько дочерних фирм.

Стратегии транснациональной диверсификации.

Отличительной черной транснациональной диверсификации является большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков. Целью стратегической координации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке.

История ТНК.

До начала 1960-х гг. ТНК существовали в виде ряда совершенно самостоятельных дочерних предприятий в различных странах, и от каждого такого предприятия требовалось лишь соответствовать специфическим условиям национального законодательства, Задача руководства корпорации сводилась в основном к осуществлению финансирования, обмену технологиями между предприятиями и координации экспорта. В условиях стратегии национальной ответственности конкурентные преимущества корпорации базировались, прежде всего, на возможности передачи технологии, торговой марки и т.д. Тем не менее, ТНК, основанная на национальной доверенности, начала в 1970-х гг. утрачивать свою эффективность. Стратегия главных национальных конкурентов заключалась в том, что укрепление позиций на национальных ранках происходило путем продвижения на них товаров с лучшими качественными характеристиками.

В 1980-х гг. начал появляться другой источник конкурентных преимуществ: использование стратегических выгод от диверсификации в связанные отрасли для получения сильных конкурентных позиций сразу в нескольких связанных между собой отраслях. Диверсифицированные ТНК оказались еще более совершенной формой по сравнению с одноотраслевыми.

Транснациональная корпорация может получить еще дополнительные конкурентные преимущества в результате глобальной диверсификации в отрасли со сходными технологиями.

Источники конкурентных преимуществ

ДТНК.

Транснациональная корпорация может также получить преимущества от диверсификации в развитые отрасли с родственным технологическим процессом, если в результате этого она сможет достичь экономии на масштабе производства и получить выгоды от использования единой торговой марки.

Транснациональная корпорация, диверсифицированная в связанные отрасли, превосходит по прочности своих позиций одноотраслевые компании независимо от из географических экспансии. Sanyo- японская компания по производству телевизоров, стерео аппаратуры, например, благодаря диверсификации, ориентированной на получение товарных, сбытовых и технологических преимуществ, может в конечном счете заблокировать такие компании, как Zenith (телевизоры и портативные компьютеры) и Maytag (бытовая техника).

Конкурентные преимущества ДТНК основываются, как правило, на обмене технологиями, экономиями на масштабе, единой торговой марки, а также на проведении демпинговой политики при освоении рынков.

Комбинированные стратегии диверсификации

Наиболее популярны следующие варианты формирования хозяйственного портфеля при диверсификации компании:

Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в основном в одной базовой отрасли, но хозяйственный портфель содержит небольшое количество предприятий в других сферах деятельности;

Узко диверсифицированная компания, имеющая несколько основных направлений деятельности (от двух до пяти), связанных между собой;

Широко диверсифицированная компания, портфель которой содержит большое количество родственных в основном предприятий;

Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, но включающая в себя рад связанных предприятий в рамках каждого направления, т.е. несколько несвязанных между собой групп родственных предприятий.

4.3. Методы анализа используемые при стратегическом выборе

Анализ разрыва

Анализ разрыва - наиболее простой метод стратегического анализа. Его цель - определить наличие разрыва между целями фирмы и ее возможностями и предложить способы его заполнения. При использовании этого метода определяют наиболее существенные интересы фирмы (например, увеличение количества продаж), выясняют реальные возможности фирмы по достижению этих интересов на данный момент и в перспективе, устанавливают величину разрыва между показателями стратегического плана и реальными возможностями, а затем разрабатывают план мероприятий по ее заполнению.

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Эта модель связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках и предполагает, что при удвоении объема производства затраты на производство единицы продукции снижаются на 20- 30 %.На снижение затрат влияют следующие факторы: при росте сбыта снижается доля постоянных затрат, постоянное повторение процессов труда ведет к экономии живого труда, возможность применения прогрессивных технологий, при закупке крупных партий сырья возможны скидки от поставщиков.

В соответствии с этой моделью основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, так как в этом случае появляется возможность увеличения масштаба производства, снижения издержек на единицу продукции и получения высоких прибылей. Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства.

Главный недостаток модели - учитывает в основном только внутренние проблемы организации, и недостаточное внимание уделяется внешней среде (в первую очередь потребностям покупателей).

Анализ динамики рынка.

В основе анализа динамики рынка данного продукта

лежит известная модель жизненного цикла товара (услуг).

Жизненный цикл товара (услуг) включает четыре фазы.

Первая фаза - внедрение на рынок.

Особенности этой фазы: сильное сопротивление рынка, отсутствие спроса со стороны покупателей, слабый рост сбыта ведет к удорожанию товара (услуг), так как издержки производства в связи с малым объемом выпуска и маркетинговые расходы, направленные на информирование рынка и стимулирование сбыта, очень высоки. Длительность этой фазы зависит, в первую очередь, от восприимчивости покупателя. Оценить восприимчивость можно исходя из следующих факторов:

-насколько существенны выгоды, обеспечиваемые данным товаром (услугой) и насколько легко она воспринимается и понимается покупателями;

- отсутствие для покупателей больших затрат при переходе на новый товар (услуги);

- давление конкуренции, побуждающее промышленного клиента использовать данный товар.

Главная цель на данной фазе жизненного цикла товара (услуг) - создание рынка для новой продукции (услуг).

Вторая фаза - рост.

Особенности этой фазы:

спрос на продукцию растет, покупателей становится больше; появляется все больше фирм-конкурентов, действующих в качестве «подражателей»; технология получает широкое распространение на рынке; целевой группой является сегмент людей с ранним восприятием новинки; издержки на единицу продукции снижаются в связи с ростом объема выпуска и эффектом опыта, который уже начинает проявляться; цены имеют тенденцию к снижению, что позволяет постепенно охватить весь потенциальный рынок; конкурентный климат остается мирным.

Основные цели:

-расширять и развивать рынок в условиях возрастающего спроса;

-максимизировать уровень охвата рынка;

-создать и поддержать приверженность марке.

Для реализации этих целей необходимо путем добавления новых свойств улучшить товар, увеличить количество сбытовых сетей, снизить цену, чтобы привлечь новые группы покупателей, создать новый образ марки.

Третья фаза - зрелости.

Особенности этой фазы:

спрос стабилизируется, рост сбыта снижается и постепенно прекращается, отдельные группы покупателей перемещаются к субститационным (заменителям) товарам, выделяются наиболее мощные конкуренты, достигается наибольшая рентабельность (чем больше удерживаемая доля рынка, тем она выше).

Причины стабилизации спроса: уровни охвата и проникновения на рынок настолько высоки, что их дальнейший рост маловероятен; отсутствие возможностей для дальнейшего расширения сбытовой сети; в связи с тем, что технология стабилизировалась, возможны лишь незначительные модификации товара.

В развитой экономике большинство секторов промышленности находится в этой фазе, которая обычно является самой продолжительной.

Основная стратегическая цель - сохранение и по возможности расширение своей доли на рынке.

Для осуществления этой цели необходимо:

- дифференцировать товары по качеству, предлагая новые или улучшенные наборы свойств, дополнительные услуги по послепродажному обслуживанию и т.д.;

- искать рыночные ниши или сегменты;

- добиться конкурентного преимущества, используя различные маркетинговые средства (имидж, стимулирование спроса, цену).

Четвертая фаза - спад.

Особенности этой фазы:

-появляются новые, более совершенные товары, которые вытесняют существующие товары с той же функцией; товары выходят из моды, так как предпочтения, вкусы, навыки потребления со временем меняются; внешние изменения среды (изменение норм безопасности, гигиены, экологической защиты и др.) делают товары устаревшими или запрещенными.

Основная стратегическая цель - постепенное снятие с производства данной продукции и переориентация покупателей на новый продукт фирмы. На этой фазе целесообразно использовать следующие стратегии: снижение издержек на рекламу и упаковку, предоставление больших скидок оптовикам, снижение производственных издержек.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке.

Продолжительность жизненного цикла в целом и его отдельных фаз зависит как от самого товара, так и от конкретного рынка. Например, продукция пищевой промышленности имеет более длительный жизненный цикл по сравнению с товарами электронной промышленности, причем жизненный цикл последних на российском рынке значительно более длительный, чем в США, Японии, Германии. Кроме того, с помощью средств маркетинга жизненный цикл продукта на целевом рынке может быть, как продлен, так и сокращен.

Матрица развития продукта-рынка Ансоффа.

Эта матрица основывается на той предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынке, и используется для определения вероятности успеха при выборе того или иного вида бизнеса, способствует принятию решения о выборе маркетинговой стратегии.

Существующие Новые

продукты продукты

Существующие рынки	1. Стратегия проникновения на рынок	3.Стратегия создания продукта
Новые рынки	2. Стратегия создания рынка	Диверсификационная стратегия

Рис. 4.1. Матрица «Рынок - продукт»

При использовании этой матрицы рассматривается следующие возможности:

завоевание компанией большей доли рынка с существующими продуктами (стратегия проникновения на рынок);

поиск или создание новых рынков для существующих продуктов компании (стратегия создания рынка);

создание новых продуктов, представляющих потенциальный интерес для существующих рынков (стратегия создания продукта);

создание новых продуктов для новых рынков.

Последовательность действий определяется уровнем риска и объемом затрат (наименее рискованный и наименее дешевый вариант рассматривается в первую очередь).

Матрица БКГ (бостонской консультационной группы).

Является одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности компании и исходит из того, что темпы роста объемов продаж продукции на рынке и ее соответствующая доля рынка являются важными факторами при определении стратегии. Матрица состоит из четырех квадратов, по осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение (деловая единица) представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации (рис. 3).

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данного хозяйственного подразделения (продукта) к доле рынка основного конкурента (лидирующего конкурентного продукта).

Относительная доля рынка отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и масштабах производства. Компания БКГ установила, что с увеличением объема производства, достигнутым в ходе накопления производственного опыта уровень знаний ведет к поиску путей повышения эффективности производства и, как следствие, к снижению уровня издержек.

Относительная доля рынка

высокая (>1) низкая (< 1)

Звезды	Трудный ребенок
Дойная корова	Собака

Рис.4. 2. Матрица БКГ «рост-доля»

Примечание. Разделительная линия между высоким и низким темпом роста объема продаж продукта на рынке обычно устанавливается на значении 10%.Разделительная линия между высокой и низкой долей рынка устанавливается на уровне 1(многие эксперты считают, что эту границу следует устанавливать на уровне 0,75 - 0,80).

Таким образом, конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать достигнутые преимущества в области снижения издержек, что ведет к снижению цены и завоеванию новых покупателей, увеличению объема продаж, расширению занимаемой доли рынка и получению дополнительной прибыли.

Характеристика четырех основных типов

продуктов БКГ.

Звезды (хозяйственные единицы с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях).

лидеры быстрорастущих рынков;

высокий темп роста продаж;

значительная прибыль;

для финансирования роста необходимы значительные инвестиции;

обычно переходят в категорию дойных коров.

Возможные стратегии:

-принять оборонную стратегию (защитить имеющуюся долю рынка);

- произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации

продукта, снижения цены, повышения эффективности производства

и т.п.;

-завоевать большую долю новых потребителей.

Трудный ребенок.

начальная точка большинства выпускаемых на рынок продуктов;

высокий темп роста продаж;

низкая относительная доля рынка;

ограниченные возможности использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства;

огромные потребности в финансировании (исследования и разработки, стоимость выпуска на рынок и т.п.);

низкий коэффициент прибыльности, являющийся следствием вышеперечисленных факторов.

Возможные стратегии:

-принять стратегию «наращивания» (произвести значительные инвестиции для получения сверхвысокой доли объема новых продаж);

- принять стратегию «наращивания» (выкупить продукты-конкуренты для того, чтобы получить дополнительную долю рынка);

- сфокусировать усилия на конкретной нише рынка, в которой может быть достигнуто доминирующее положение;

- применить стратегию «урожая» (повысить краткосрочную прибыльность путем снижения до минимума всех затрат );

- как естественное следствие стратегии «урожая» применить стратегию «сворачивания» (прекратить выпуск данного продукта или продать хозяйственное подразделение с тем, чтобы с большей пользой использовать ресурсы в другом месте).

Дойные коровы (хозяйственные подразделения, имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях).

лидеры рынков с низкими темпами роста;

высокий коэффициент прибыльности;

приносит больше дохода, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и удовлетворения потребности в реинвестировании;

являются ценной составной частью хозяйственного портфеля корпорации, так как дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды.

Возможные стратегии:

-принять стратегию «удержания» (поддерживать лидирующее положение на рынке);

- произвести инвестиции в модернизацию процесса изготовления и в получение технологического преимущества;

- произвести инвестирование в модернизацию изделия, его функциональных особенностей;

- поддерживать лидирующее положение по цене;

- использовать часть прибыли для поддержки категорий «трудный ребенок» и «звезды»;

- для малоприбыльных продуктов использовать стратегию «урожая».

Собаки (хозяйственные подразделения с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях).

достаточно большое число продуктов являются малоприбыльными;

низкий коэффициент прибыли или убыточны;

крайне ограниченные возможности роста, так как рынок не развивается.

Возможные стратегии:

-сфокусировать усилия на специальном сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от атак конкурентов;

-применить стратегию «урожая»;

- применить стратегию «сворачивания».

Преимущества матрицы БКГ (рост/доля).

Используется для исследования взаимосвязи между хозяйственными единицами, входящими в организацию, а также их стратегических целей; рассматривает финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, объясняя, почему приоритеты распределения ресурсов внутри организации (корпорации) различны для разных хозяйственных подразделений.

Недостатки матрицы БКГ (рост/доля):

не всегда правильно оценивает возможности бизнеса; например, для единицы категории «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как под воздействием внешних и внутренних факторов позиция бизнеса может измениться. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к экологически чистым продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;

оценивая критерии только как «низкий» или «высокий» не отражает того, что многие хозяйственные подразделения работают на рынках со средними темпами роста и относительной долей рынка;

Подразделение хозяйственных единиц на четыре группы является довольно упрощенным подходом. Так, например, некоторые лидеры с высокими темпами роста и максимальной долей рынка никогда не были звездами с точки зрения прибыльности, а большинство фирм, находящихся на вторых ролях и имеющих низкую относительную долю рынка нельзя отнести к категории «собаки» или «трудный ребенок», так как они имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать;

сосредоточена на потоках инвестиций, но не отражает эффективность инвестирования в то или иное хозяйственное подразделение;

в матрице наблюдается довольно сильная связь между относительной долей рынка и эффектом кривой опыта, однако не во всех отраслях эффект кривой опыта дает сильное конкурентное преимущество;

для оценки долгосрочной привлекательности группы хозяйственных единиц анализа двух переменных (темпы роста и относительная доля рынка) недостаточно.

Матрица БКГ - это диагностический инструмент, а не руководство для принятия стратегических мер.

Многофакторная матрица «Мак - Кинси».

Разработана по заказу компании «Дженерал Электрик». Это девяти клеточная матрица (рис.4) расположена в двухмерной системе координат - отраслевой привлекательности (многофакторное понятие) и позиции в конкуренции конкретного бизнеса (многофакторное понятие).

Факторы отраслевой привлекательности:

емкость рынка и темп его роста;

технологическое состояние;

интенсивность конкуренции;

сезонные и циклические колебания;

существующие возможности и угрозы;

потребности в капиталовложениях;

исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли;

воздействие экологических, социальных, политических, демографических факторов и государственного регулирования.

Факторы, используемые для оценки конкурентной позиции

(силы):

относительная доля рынка ;

качество (характеристики) товара ;

сбытовая сеть;

обслуживание клиентов;

маркетинг (реклама);

уровень издержек;

грамотное использование технологии (технологические навыки);

производственные возможности;

Репутация (имидж);

уровень менеджмента.

Позиция каждого хозяйственного подразделения компании определяется на основе системы взвешенных оценок, т.е. каждому фактору присваивается определенный вес в зависимости от его важности, причем сумма всех весов (как при оценке привлекательности, так и при оценке конкурентной силы) должна быть равна 1,0.Взвешенные оценки привлекательности (конкурентной силы) рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (конкурентной силы) на его вес. Сумма взвешенных оценок по всем показателям отраслевой привлекательности (конкурентной силы) дает ее общую оценку. При оценке каждого показателя привлекательности (конкурентной силы) используют шкалу от 1 до 10.Исходя из оценок показателей определяют положение хозяйственной единицы в одной из клеток матрицы. Наиболее приоритетными для инвестиций являются виды бизнеса с высоким потенциалом роста, расположенные в трех клетках верхней левой части матрицы. По диагонали из левого низшего в правый верхний угол матрицы расположены хозяйственные подразделения со стабильным бизнесом, требующим постоянных реинвестиций для сохранения и защиты своих позиций в отрасли и избирательного подхода к инвестированию. Бизнес хозяйственных подразделений, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, подлежит сокращению или восстановлению.

В матрице площадь кругов пропорциональна объему реализуемой на рынке продукции данной отрасли, а сектор внутри круга - доля хозяйственной единицы в этом объеме.

Позиция в конкуренции

Привлекательность отрасли	Сильная	Средняя	Слабая
Высокая
Средняя
Низкая

Рис.4. Матрица «привлекательность в отрасли/позиция в конкуренции».

Преимущества матрицы:

-вводятся промежуточные понятия «средняя привлекательность» и «средняя позиция в конкуренции»;

-учитывает много факторов внешней и внутренней среды компании;

-указывает направление движения ресурсов к видам бизнеса,

которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше функционировать.

Недостатки матрицы:

-так же как и матрица БКГ не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий;

-возможность субъективной, искаженной оценки позиций хозяйственной единицы;

-не дает ответа на вопрос о стратегической координации между различными хозяйственными единицами компании.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

Что такое портфель?

Каковы преимущества и недостатки широкого товарного и рыночного портфеля?

Каковы преимущества и недостатки матрицы Б К Г?

Что означает термин «конкурентное преимущество»?

Какие стратегии относятся генерическим?

В чем отличие стратегии лидерства по издержкам от стратегии дифференциации?

Что понимается под внутренним и внешним ростом организации. В чем разница между ними?

Что такое слияние и поглощение. В чем разница между ними?

Почему компания вступает в стратегический альянс?

Чем отличается стратегический альянс от слияния?

Что такое разукрупнение?

Модуль 4. Реализация стратегии

Глава 5. Реализация стратегии

Чтобы успешно реализовать стратегию, организации необходимо разработать спо­собы ресурсообеспечения. Это означает, что ей следует установить, откуда она полу­чит необходимые финансирование, человеческие ресурсы (т. е. соответствующе под­готовленных сотрудников), основные производственные средства, оборудование и здания. Компания должна так перестроить свою культуру и структуру, чтобы они соответствовали предлагаемой стратегии. И, наконец, стратегическое планирование часто предполагает изменения внутри организации, необходимые для того, чтобы достичь заданных целей. Управление изменениями, т. е. менеджмент изменений, яв­ляется, таким образом, третьим ключевым фактором, который должен учитываться при реализации стратегии. В данной главе кратко рассмотрим эти моменты.

5.1.Ресурсы и реализация стратегии

Степень изменений ресурсной базы будет зависеть от степе­ни изменений, которые предлагаемая стратегия подразумевает.

Ресурсное планирование подразделяется на три категории. Первая категория - это стратегии, которые не слишком амбициозны и требуют очень незначительных изменений в ресурсной базе. Например, они могут потребовать небольшого увеличения финансирования для своего достаточ­но скромного расширения либо для привлечения дополнительного персонала или пе­реподготовки персонала, чтобы решить проблему дефицита квалифицированной рабочей силы на одном или двух участках. В то же время стратегия незначительных из­менений может потребовать продажи некоторых активов или небольшого сокраще­ния человеческих ресурсов.