Стратегические изменения в организации

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач:

1. Установление приобретености среди административных задач.

2. Оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификации работников и т.п.

3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Все эти задачи решаются изменениями, которые составляют содержание процесса выполнения (реализации) стратегии.

Проведение этих изменений способствует созданию на предприятии условий, необходимых для осуществления выбранной стратегии.

Выделяют 4 устойчивые и завершенные типа стратегических изменений:

1. Перестройка предприятия, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений применим для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают трудности с реализацией стратегии, так как они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование предприятия проводят на стадии реализации стратегии и в том случае, когда организация не изменяет отрасли, но в ней происходят, например, таки изменения, как слияние аналогичной структуры. В таком случае слияние организации, создание новой продукции и выход на новые рынки требует изменений организационной структуры предприятия.

3. Умеренные преобразования осуществляются в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктов и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

4. Обычные преобразования, связанные с нововведениями в маркетинговой сфере, с целью поддержания интереса к выпускаемой продукции (новая рекламная акция). Эти изменения не существенны, и не затрагивают предприятие в целом.

Стратегические изменения носят системный характер, т.е. затрагивают два среза предприятия: оргструктуру и оргкультуру.

Оргструктура, как объект стратегических изменений.

Оргструктура каждого предприятия имеет свои характерные черты и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политику назначения на должность и повышение по службе, распределение заданий между подразделениями и др. Измененные стратегии ведут к изменениям оргструктуры. Для этого следует ответить на следующие вопросы:

• следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?
• должны ли решения приниматься руководством централизованного или децентрализованного (управляющими на местах)?
• должна ли организация иметь жесткое управление (сильно формализованное управление с множеством правил и проверок)?
• целесообразно ли построение многоуровневой оргструктуры или «плоской» структуры (с небольшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля)?

Централизованная функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте выпускаемой продукции. По мере и изменения масштабов производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения централизованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной оргструктуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

• географическое размещение;
• технология;
• динамизм внешней среды;
• стратегия, реализуемая предприятием.

Оргкультура, как объект стратегических изменений.

Оргкультура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливает правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Выделяют 5 факторов, определяющих формирование и применение оргкультуры:

• ценности и убеждения высшего руководства;
• реакция руководства на критические ситуации;
• отношение к работе и стиль поведения руководителей;
• критерии поощрения сотрудников;
• критерии поощрения, назначения, продвижения и увольнения из организации.

На стадии реализации стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести оргкультуру в соответствии с выбранной стратегией.