Требования к уровню освоения программы и формы контроля знаний студентов 5 страница

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ.

1.Какое влияние оказывают различные факторы внешней среды на организацию?

2.Каким образом взаимосвязаны между собой факторы воздействия макроокружения (объясните на примере)?

3.Что такое демография и почему она важна для макроэкономического анализа?

4. Что означает термин «микросреда»?

5.Какова цель отраслевого анализа?

6.Каковы недостатки 5-факторной модели отраслевого анализа?

7.Каковы основные преимущества ресурсной модели отраслевого анализа?

8.Какие факторы являются движущими силами в кондитерской промышленности, в отрасли по производству бытовой техники, в гостиничном бизнесе?

Модуль 3. Стратегический выбор.

Глава 4. Определение стратегических вариантов.

Вторая стадия стратегического процесса – рассмотрение всех имеющихся альтернативных вариантов и принятия решения о выборе того или иного варианта стратегии. На основе данных стратегического анализа составляются альтернативные варианты, подходящие для исследуемой организации, затем каждый вариант оценивается по ряду критериев, и выбирают наиболее приемлемый вариант.

4.1. Виды стратегических решений и критерии стратегического выбора

Решения, принимаемые организацией относительно стратегического выбора, затрагивают три основных сферы:

1.Выбор продуктов и рынков.

От решения, связанного с выбором продуктов и рынков зависит не только уровень доходов организации, но и возможности ее выживания. При принятии решения, связанного с выбором продуктов и рынков необходимо учитывать ряд моментов:

- категории продуктов ( товары или /и услуги; потребительские и/ или производственные; товары массового потребления, товары предварительного выбора или фирменные);

- категории рынков (местные, региональные, международные и т.д.);

- характеристика продукта (5 уровней свойств продукта по Котлеру);

- продуктовые и рыночные портфели (степень охвата организацией ряда разнообразных товарных и рыночных сегментов); широкий портфель дает преимущество стабильности, так как спад на одном рынке не будет угрожать всей деятельности организации; узкий портфель является более уязвимым по отношению к снижению спроса, но позволяет руководству концентрировать внимание на развитии профессионализма и мастерства в конкретной области;

- жизненный цикл продуктов.

2.Выбор генерических стратегий. (см. глава5 данного пособия)

Решение, принимаемое организацией относительно выбора генерической стратегии, определяет конкурентное положение организации и то, каким образом будет строиться внутренняя деятельность по созданию цепочки ценности.

3.Выбор, связанный с изменением размеров организации (сокращения или роста). Различают внутренний рост и внешний рост организации.

Внутренний рост – это расширение организации за счет реинвестирования доходов предыдущих лет и заемного капитала в существующий бизнес; в результате увеличиваются производственные мощности, число работников и товарооборот. Преимущество внутреннего роста: меньше риск, обусловленный тем, что организация работает в приделах своей компетентности и, таким образом, избегает риска использования альтернативных затратных механизмов роста (например, через обслуживание долга). Недостатки: внутренний рост более медленный, чем внешний; небольшая диверсификация; опирается только на умения и навыки своих руководителей.

Внешний рост – это слияние, поглощение, стратегические альянсы.

При слиянии акционеры компании объединяются на добровольной основе и делят ресурсы образованной укрупненной компании, становясь акционерами новой организации.

При поглощении одна компания приобретает другую, при этом акционеры поглощаемой компании не являются укрупненной организации.

При присоединении одна компания приобретает другую, которая ликвидируется, при этом все ее имущество, обязательства, долги передаются первой.

Причины слияния и поглощения:

увеличение рыночной доли для усиления влияния на ценовую политику в от­расли;

выход на новый рынок;

снижение конкуренции;

получение контроля над данными брендами или частью интеллектуальной соб­ственности (например, патентами);

получение предпочтительного доступа к каналам источникам ресурсов;

расширение ассортимента товаров;

создание нового продукта для рынка быстрее, чем это смогут сделать исследова­тельские отделы данной организации;

получение доступа к новому производству или информационным технологиям с целью снизить затраты, увеличить количество товаров или повысить их диф­ференциацию;

достижение эффекта от масштаба;

эффективное использование свободных ресурсов, такие, например, как деньги на депозитных банковских счетах;

Если главной целью организации является увеличение рыночной доли, то, как привило, она использует горизонтальную интеграцию; вертикальная интеграция используется, если в центре внимания организации лежат вопросы поставки и распределения.

Внешний рост обычно является достаточно затратным и требует значительных финансовых ресурсов, и серьезной юридической поддержки.

Основные причины неудач слияния и поглощения:

- отсутствие исследований, связанных с деятельностью приобретаемой компа­нии;

-несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний;

-отсутствие коммуникации как внутри объединенной компании, так и между объединяющимися компаниями;

-потеря ключевых штатных сотрудников в приобретаемой компании после интеграции;

-слишком большая стоимость приобретаемой компании, что подвергает поглощающую компанию финансовому риску;

-предположение, что рынок, где действует приобретаемая компания, будет расти бесконечно (рынок может, как расти, так и уменьшаться).

Факторы, способствующие успеху слияния и поглощения:

- правильность выбора подходящей компании для слияния или поглощения;

-детальная оценка конкурентоспособности предполагаемой для слияния или поглощения компании;

-сочетаемость менеджерских стилей и культур;

- реальная возможность успешного объединения двух корпоративных структур;

-наличие возможности сохранения высокого менеджерского потен­циала его после объединения.

Стратегические альянсы – это различные формы сотрудни­чества между двумя или несколькими организациями. Эти формы могут варьировать от достаточно формальных объединений, представляющих собой новые совместные акционерные компании, до неформальных объединений, которые создаются для какого-то краткосрочного проекта.

Стратегические альянсы существуют в различных формах в за­висимости от структуры, механизма принятия решений, природы капиталовложений и распределения прибыли. Некоторые альянсы создаются только для реализации какого-то краткосрочного проекта, другие - для более длительных. Выбор формы объединения будет зависеть от конкретных целей, которыми участники руководству­ются в данный момент.

Виды стратегических альянсов: простые и сложные

Простые альянсы - это объединения, которые фокусируются на сотрудничестве на одном или, возможно, двух этапах ценностной цепочки. Например, они покупают что-то вместе, в результате чего увеличивается их покупательная способность. Неко­торые компании могут объединяться на стадии сбыта (распределения) продукции или при решении технологических проблем.

Сложные альянсы - это такие, в которых сотрудничество осуществляется в не­скольких областях в ценностной цепочке.

Пример. Сотрудничество компании Honda (Япо­ния) и British Rover Group (Великобритания) с 1979 по 1994 г. является примером сложного альянса. Хотя обе компании юридически оставались самостоятельными, они сотрудничали во всех видах деятельности в ценностной цепочке, включая, напри­мер, разработку дизайна товара.

Консорциумы - альянс, включающий более двух организаций. Консорциумы часто создаются для краткосрочных проектов, таких, как гражданское машиностроение или строительство.

Пример. Туннель между Англией и Францией был построен несколькими строительными компаниями, организованными в консор­циум, который назывался Trans Manche Link (TML).

После завершения строительства TML прекратил свое существование.

Причины создания стратегических альянсов:

1. Необходимость конкурировать на международных рынках

При стремлении организации выйти на международный рынок ей как, правило, не хватает знаний обособленностей местных рынков, поэтому возникает необходимость создания альянса с иностранным партнером. Кроме того, во многих странах закон разрешает иностранным компаниям торговать только после создания совместного предприятия с участием местной компании.

2. Объединение капиталов

Не­которые проекты требуют высокой капиталообеспеченности (от первичных органи­зационных расходов, текущих расходов до обеспечения рисков, связанных с нерегу­лярностью получения доходов), что является причиной создания альянсов.

В некоторых случаях организации стремятся стать меньше. Уменьшения размеров организации достигается путем внутренних сокраще­ний (снижение уровня производства в данном секторе); отделения (отторжения части компании в противоположность процессу поглощения) или путем разделения слив­шихся ранее компаний (противоположность процессу слияния).

Причины разукрупнения:

-малая активность данного участка;

-изменение стратегической цели организации, для решения которой это подраз­деление не нужно;

-малая вероятность перспектив долгосрочного использования этой части организации;

-данная часть организации является нежелательным придатком в процессе погло­щения (например, в качестве дочерней компании поглощенной фирмы) или действует как самостоятельный субъект нежелательного поглощения;

-необходимость получить капитал при разукрупнении, чтобы реинвестировать
его в ключевые участки или увеличить ликвидность продающей компании;

-уверенность в том, что отделяемая часть компании будет эффективнее, находясь вне структуры разукрупняющейся компании;

-разукрупнение является частью программы «размельчения» компании, т. е. процесса разделения компании на малые части и распродажи этих частей за большую сумму, нежели та, которую можно было бы получить за целую компанию.

4.2. Виды стратегии

4.2.1. Генерические стратегии М. Портера

В зависимости от цели деятельности организации на рынке и типа конкурентного преимущества, которое организации пытается достичь, М.Портер предложил три варианта базовых конкурентных стратегий (табл. 4.1.):

- стратегия лидерства по издержкам;

- стратегия широкой дифференциации;

- сфокусированные стратегии низких издержек или дифференциации.

Таблица 4.1.

Характеристика основных конкурентных стратегий

Характеристика	Лидерство по издержкам	Дифференциация	Сфокусированные низкие издержки и дифференциация
Основа конкурентного преимущества	Ориентация на весь рынок	Ориентация на весь рынок	Ориентация на рыночную нишу, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества	Издержки производства ниже, чем у конкурентов	Предоставление покупателям большей ценности за их деньги	Более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам
Ассортимент	Ограниченный выбор базовых продуктов (услуг) приемлемого качества	Широкий выбор товаров (услуг) и их разновидностей	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Производство	Поиск путей снижения издержек без ухудшения качества и основных характеристик товара	Поиск путей по созданию товаров (услуг), имеющих более высокую ценность для покупателей	Производство товара, соответствующего данной нише
	Маркетинг	Выделение характеристик товара, ведущих к снижению издержек	Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить; установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию	Увязка сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя
	Поддержка стратегии	Разумные цены, хорошая ценность	Создание различий в характеристиках, за которые будут платить; концентрация на нескольких ключевых отличительных характеристиках, усиление их и создание репутации и имиджа товара	Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; осваивать другие сегменты или расширять присутствие на рынке за счет других товаров

Выбор конкретной стратегии конкуренции зависит от структуры стратегического потенциала, возможности расширения ресурсов фирмы, особенностей отрасли и национальной экономики в целом.

Стратегический потенциал фирмы – это совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии фирмы. Не все составляющие стратегического потенциала равнозначны по своему воздействию на уровень конкурентного преимущества. Поэтому необходимо постоянно определять на развитие каких «способностей фирмы» следует направлять ресурсы для усиления конкурентного преимущества.

Стратегия лидерства по издержкам

Эта стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара (услуг) и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. При этом фирмы, использующие эту стратегию, могут продавать продукцию по более низким ценам и завоевать большую долю рынка или извлекать дополнительную прибыль от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя.

Пути достижения лидерства по издержкам

1. Регулирование процесса формирования затрат путем использования основных факторов.

Экономия или потери на масштабах производства могут быть выявлены или созданы практически в любом звене цепочки ценностей. Например, экономия в звене «производство» может быть иногда достигнута путем упрощения ассортимента и унификации продукции. Географически распределенная организация продаж дает экономию за счет роста объема региональных продаж, потому что региональные продавцы могут обеспечить больше заказов за счет сокращения времени на переезды между вызовами клиентов.

Эффект кривой обучения и опыта. Основанная на опыте экономия издержек может происходить за счет повышения эффективности труда, передачи технологии, переоснащения машинного парка для ускорения производственных процессов, приобретения образцов конкурентов и квалифицированного изучения специалистами технологии их производства.

Выгоды от имеющегося опыта могут оставаться собственностью фирмы за счет создания или модификации производственного оборудования собственными силами, сохранения ключевых работников, ограничения распространения информации через публикации и усиления требований к неразглашению служебной информации.

Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей. Наиболее простой путь установления связи - это выяснить те моменты, где, например, и поставщики и компания имеют более высокие издержки, поскольку отсутствует координация и \ или совместная оптимизация.

Совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри предприятия. Совместные действия могут помочь обеспечить экономию на масштабах производства, сократить время по созданию новой технологии. Совместное использование ноу-хау, особенно важно тогда, когда выполняемые операции похожи друг на друга и ноу-хау могут быть переданы без изменений из одной структурной единицы в другую.

Полная или частичная вертикальная интеграция.

Размещение производства. От района расположения компании зависят уровень заработной платы ее сотрудников, сумма выплачиваемых налогов, стоимость электроэнергии, затраты на транспортировку, на получение и отгрузку продукции. Возможности для сокращения издержек здесь могут быть различными: изменение местонахождения предприятий, перевод офисов в более благоприятные места или изменения дислокации компании.

Процент загрузки мощностей. Высокий уровень постоянных издержек в структуре общей себестоимости единицы продукции может быть следствием недогрузки мощностей. Чем интенсивнее используется капитал в бизнесе, тем большее значение приобретает этот показатель.

2. Совершенствование цепочки ценностей.

упрощение разработки товара;

предложение покупателю только простых, без излишеств товаров (услуг);

реинжиниринг основных производственных процессов с целью сокращения необходимых производственных шагов и неэффективных действий;

использование более простой и рациональной технологии, более дешевого сырья, материалов и комплектующих изделий;

использование продаж непосредственно конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают часто неоправданные, большие издержки и прибыли оптовой и розничной торговли;

перенос производственных мощностей ближе к потребителю или поставщику;

достижение большей экономической эффективности вертикальной интеграции «вперед и назад» по сравнению с конкурентами.

Условия достижения лидерства по издержкам:

- спрос эластичен по цене;

- все фирмы отрасли производят стандартную продукцию широкого потребления, поэтому место на рынке определяется успехом в ценовой политике;

- различия в товарных марках мало значимы для покупателей, так как их затраты по использованию однотипных товаров различных фирм незначительны;

- большинство покупателей используют продукт одинаковым способом и поэтому имеют общие покупательские требования к продукту;

- наличие большого количества покупателей, оказывающих большое влияние на снижение цены.

Риски стратегии достижения лидерства по издержкам

- увлечение производством одного товара, забыв о необходимости обновления продукции;

- появление у конкурентов новых технологий, способствующих снижению издержек;

- имитация конкурентами методов работы лидера по издержкам;

- невозможность своевременно уловить изменение предпочтений потребителей, необходимость замены продукции;

- рост издержек в результате инфляции;

- появление новых, более совершенных товаров.

К компаниям, реализовавшим стратегию лидерства по издержкам, относятся: Lincoln Electric - в сварочном оборудовании, BIC - в производстве шариковых ручек, Black and Decker - инструментов, Ford - сверхтяжелых грузовиков, General Electric - бытовых приборов.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации становится привлекательной, когда потребности покупателей уже не удовлетворяются стандартными товарами. Сущность стратегии дифференциации состоит в способности фирмы обеспечить уникальность и более высокую ценность товара (услуги) для покупателя по сравнению с конкурентами.

Пути достижения конкурентного преимущества или создания покупательской ценности.

Разработка характеристик и особенностей товара (услуг), которые снижали бы затраты покупателя по его использованию:

- сократить выбрасываемые покупателем ненужные отходы и материалы (например, организовать прием от покупателей тары, упаковки после использования товара, продажа замороженных овощей и ягод и т.д.);

- сократить затраты труда покупателя на обучение по использованию того или иного товара;

- сократить затраты времени покупателя по обслуживанию (например, холодильники с автоматической разморозкой, возможность использования узлового метода ремонта вместо замены отдельных запасных частей);

- сократить затраты покупателей по хранению (поставка «точно в срок»);

- сократить затраты покупателей по уничтожению отходов и по контролю за загрязнением (сбор отходов и их последующая переработка);

- сократить затраты покупателей по материально-техническому обеспечению (например, компьютеризованная система приема заказов и выписки счетов);

- снизить затраты на обслуживание и ремонт (например, японская видеотехника, немецкая бытовая техника обладают исключительной надежностью);

- снизить затраты на ремонт в случае внезапной поломки (установление более длительных сроков гарантийного периода);

- сократить потребность покупателя в других товарах или услугах (например, в электроэнергии, в бензине, в организации контроля, в доставке корреспонденции и т.д.);

- снизить затраты покупателя на технический персонал (например, бесплатная установка и техническое обслуживание при покупке компьютерных программ) и т.д.

Разработка характеристик и особенностей товара (услуги), которые повышали бы результативность его использования потребителем:

- предлагать покупателям продукцию с большими возможностями, долговечную, удобную или более легкую в использовании;

- предоставить покупателям возможность дополнить товар (например, выпуск дополнительных насадок к пылесосу, миникультиватору, миксеру и т.д.) или получить более совершенную модель взамен использованной, сделать товар чище и изящней.

3. Разработка характеристик и особенностей товара, которые подчеркивали бы статус, имидж, значимость, определенный стиль, исключительность положения и образ жизни (Rolex, Gucci, Bally), повышали бы чувство надежности (выпуск шин, повышающих надежность автомобиля на мокром асфальте) и т.д.

Успешная дифференциация позволяет фирме:

- установить повышенную цену на товар (услугу);

- увеличить объем продаж;

- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Таблица 4.2

Виды дифференциации

Вид дифференциации	Определение	Пример использования
Продуктовая дифференциация	Предложение товаров с характеристиками и (или) дизайном лучшими, чем у конкурентов	В пищевой промышленности при производстве молочной продукции, кондитерских, макаронных изделий
Сервисная дифференциация	Предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов)	Фирмы, торгующие компьютерами, предоставляют покупателю выбрать приемлемый для себя срок обслуживания Бесплатная доставка и гарантийное обслуживание при покупке бытовой техники
Дифференциация персонала	Наем и обучение персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов	Банковская деятельность, супермаркеты, фирменные магазины, туристические фирмы
Дифференциация имиджа	Это создание имиджа организации и (или) продуктов с лучшей стороны отличающего их от конкурентов	Продукция завода «Кристалл», пивоваренной компании «Балтика», кондитерской фабрики «Красный Октябрь» и др.

Условия достижения дифференциации продукции (услуг):

- продукция имеет много отличительных характеристик, которые выделяются и ценятся потребителями;

- в отрасли преобладает неценовая конкуренция;

- существует большая группа покупателей, которая считает выделенные характеристики ценными для себя и готова заплатить за них повышенную цену;

- подход компании к дифференциации не может быть легко скопирован и без привлечения больших затрат применен конкурентами;

Риски стратегии дифференциации:

- издержки по проведению дифференциации не покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар (услуги);

- фирма не понимает или не знает, что для покупателя является ценным в товаре;

- фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции.

Стратегия фокусирования

В отличие от стратегий лидерства по издержкам и дифференциации сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка (рыночную нишу или целевой сегмент).

Ниша рынка или целевой сегмент может быть определена исходя из географической уникальности, специальных требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для участников данной ниши (например, рынок гостиничных услуг состоит из различных покупательских сегментов с различными предпочтениями клиентов и их возможностями оплачивать услуги; предприятия на рынке пассажирских авиатранспортных услуг специализируются как на перелетах внутри страны на короткие, длинные дистанции, так и на международных и др.)

Условия привлекательности стратегии фокусирования:

- требования покупателей к конкретному товару различны (потребность покупателей в одежде различных размеров);

- не существует других конкурентов, пытающихся специализироваться в данном сегменте;

- у фирмы нет возможностей работать на более широком сегменте или рынке в целом;

- фирма имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы в данном сегменте;

- фирма может защитить себя от конкурентов благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Риск использования стратегий фокусирования:

- рыночная ниша становится привлекательной для конкурентов;

- слишком большие различия в ценах специализированных фирм и фирм, работающих на всем рынке, могут привести к отказу потребителей от преимуществ специализированного товара;

- требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок и т.д.

В последнее время появились «гибридные» стратегии, позволяющие компании сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации (выпуск продукции среднего качества по цене ниже средней, либо продукции высокого качества по средней цене).

Пути сохранения конкурентных преимуществ

Сохранить конкурентные преимущества можно как за счет наступательных (не только сохраняют, но и усиливают), так и за счет оборонительных действий.

Можно выделить шесть видов наступательных действий:

1) направленные на сильные стороны конкурентов (снижение цены; осуществление аналогичной рекламной компании; выпуск товаров с новыми характеристиками, способными привлечь потребителей; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов и вытеснить их; создание новых мощностей в зоне действия конкурентов); наиболее популярным является атака конкурентов путем снижения цен на аналогичные товары, но это даст положительный результат, если у атакующей фирмы более низкие издержки или больше финансовых ресурсов;

2) направленные на слабые стороны конкурентов (концентрироваться на географических районах или сегментах покупателей, недостаточно контролируемых конкурентом; привлечь потребителей, обслуживаемых конкурентом, за счет предложения более качественной продукции, лучшего обслуживания, лучшего рекламирования товарных марок; освоить новые модели или модификации продукции, удовлетворяющие определенным нуждам потребителей, которые игнорировались конкурентом);

3) масштабное наступление, направленное одновременно как на слабые, так и на сильные стороны конкурентов; для его успеха необходимо предложить привлекательный для большинства покупателей товар (услугу) и наличие достаточных финансовых ресурсов для их продвижения на рынок;

4) захват незанятых рыночных территорий (захват незанятых ближайшими конкурентами географических территорий, создание новых сегментов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих нужды потребителей, переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров или производственных процессов);

5) партизанское наступление (привлекать покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов или практически не пользующихся их товарами; проникать на сегменты рынка, в которых конкуренты работают не в полную силу, за счет предложения сокращенных сроков поставки товара, расширения объема технических консультаций при продаже товара, обслуживания клиентов в относительно более удаленных регионах; использовать тактику разового снижения цен, всплеска активности рекламной деятельности с целью выигрыша большого заказа или переманивания перспективного клиента, или привлечения покупателей, которые еще не определились в выборе того или иного продавца) целесообразно осуществлять небольшим фирмам, которые не имеют достаточных финансовых ресурсов и информации о ситуации и развитии рынка;

6) упреждающие удары, препятствующие желанию конкурентов копировать стратегию компании (расширение в больших размерах, чем требует рынок, производственных мощностей; заключение долгосрочных контрактов с лучшими поставщиками сырья или комплектующих изделий, проведение вертикальной интеграции назад; лучшее месторасположение, например, вдоль железнодорожных и автомагистралей, в торговом центре, вблизи источников сырья, поставщиков и т. д.; создание у потребителя сильного психологического имиджа компании и др.).