Требования к уровню освоения программы и формы контроля знаний студентов 1 страница

Форма обучения	Вид контроля	Семестр(курс)
Дневная	Проверка остаточных знаний Промежуточный контроль Зачет Экзамен	6 семестр 6 семестр 6 семестр 7 семестр
Заочная	Проверка остаточных знаний Экзамен	4 курс 4 курс

III. УЧЕБНО-ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ.

Содержание

Модуль 1. Введение в стратегический менеджмент

Глава 1. Введение в стратегический менеджмент

1.1. Сущность стратегического менеджмента

1.2. Понятие стратегии

1.3. Эволюционные изменения моделей стратегического поведения организации

1.4. Стратегический менеджмент как область научных знаний

1.5. Стратегическое видение, миссия и цели организации

1.6. Уровни разработки стратегии

1.7. Роль заинтересованных лиц в формировании целей организации

Вопросы для самоконтроля

Модуль 2. Стратегический анализ

Глава 2. Внутренний анализ

2.1 Анализ ресурсов, компетенций и стержневых компетенций

2.2 Анализ цепочки ценностей

2.3. Комплексная оценка организации по системе сбалансированных показателей

Вопросы для самоконтроля

Глава 3. Анализ внешнего окружения

3.1. Анализ макроокружения

3.2. Анализ микроокружения (отраслей и рынков) организации

Вопросы для самоконтроля

Модуль 3. Стратегический выбор.

Глава 4 . Определение стратегических вариантов.

4.1. Виды стратегических решений и критерии стратегического выбора.

4.2. Виды стратегии.

4.3. Метода анализа, используемые при стратегическом выборе.

Вопросы для самоконтроля

Модуль 4. Реализация стратегии.

Глава 5. Реализация стратегии.

5.1. Ресурсы и реализация стратегии

5.2. Соответствие культуры и структуры стратегии организации.

5.3. Менеджмент изменений в реализации стратегии.

Вопросы для самоконтроля

Словарь основных понятий

Литература

Приложение 1.

Модуль 1. Введение в стратегический менеджмент

Глава 1. Введение в стратегический менеджмент

1.1.Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент (управление) – это профессиональная деятельность менеджеров по приведению организации в соответствие с изменяющейся внешней средой и определенным стратегическим видением.

Организация - это объединение людей, действия которых направлены на достижение определенных целей.

Основные составляющие организации:

-трудовые ресурсы;

- задачи, для решения которых данная организация существует;

-управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Основная роль управления состоит в обеспечении баланса и координации трех составляющих процессов жизнедеятельности организации:

- получение ресурсов из внешнего окружения;

- изготовление продукта (подготовка услуги);

- реализация продукта (услуги) во внешнюю среду.

Потенциал организации - это совокупность имеющихся ресурсов (материальные - основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.; нематериальные – торговая марка, ноу-хау, имидж, квалификация персонала, опыт, компетенция и др.), возможностей или способностей высшего звена управления.

Стратегический аспект означает относительно долгосрочные перспективы и связан с внешними факторами развития организации

Стратегический менеджмент не дает подробное представление о будущем, а только определяет ключевые моменты будущей предпринимательской деятельности конкретной организации.

Современный стратегический менеджмент является синтезом трех составляющих:

- менеджмента как теории;

- менеджмента как искусства;

- менеджмента как опыта бизнес-практики.

Основные этапы стратегического менеджмента:

Первый – стратегический анализ;

Второй - стратегический выбор;

Третий – реализация стратегии.

Задачи первого этапа: сбор информации, проведение SWOT - анализа.

SWOT анализ – это определение сильных и слабых сторон организации (внутренний анализ), а также возможностей и угроз со стороны внешнего окружения (внешний анализ).

Внешнее окружение - микросреда и макросреда организации. Микросреда – это сфера деятельности, в которой данный бизнес является конкурентоспособным. Организация оказывается не только под воздействием конкурентного окружения (ее отрасли и рынков), но и сама может оказывать на него влияние. Макросреда оказывает воздействие, как на организацию, так и на отрасль, в которой данная организация функционирует. Как правило, организация не способна оказывать влияния на факторы макросреды.

Цель стратегического анализа - определение ключевых направлений деятельности организации и элементов SWOT – анализа, на которые в первую очередь необходимо обратить внимание.

Задачи второго этапа: исследование результатов стратегического анализа, разработка альтернативных вариантов стратегий, оценка каждого варианта по соответствующим критериям.

Цель - правильный выбор наиболее оптимальной стратегии, обеспечивающей соответствие между внутренними возможностями организации и внешней ситуацией.

Задачи третьего этапа: разработка способов ресурсообеспечения организации, приведение структуры и культуры организации в соответствие со стратегией, управление процессом изменений внутри организации.

Понятие стратегии

Термин «стратегия» взят из военного лексикона и впервые встречается в трактате «Военное искусство» Сунь-Цзы (примерно 400 гг. до н. э.). В течение трех последних десятилетий тема стратегий широко разрабатывается в научных исследованиях, сформировалось несколько научных школ с различными взглядами на процесс формирования стратегии. Исходя из различных точек зрения вышеназванных школ, «стратегия» является комплексной категорией.

По определению Чандлера, понятие «стратегия» включает три составляющих:

определение основных долгосрочных целей и задач организации;

принятие курса действий;

- размещение ресурсов, необходимых для осуществления целей.

По определению Г. Минцберга, понятие «стратегия» включает пять составляющих:

План – это сознательная и заранее разработанная последовательность действий организации по различным направлениям на определенный период времени, которая постоянно контролируется (преднамеренная стратегия);

Поведенческая модель - реализуются далеко не все планы, а только хорошо продуманные, а вместо них под воздействием внешних и внутренних факторов появляется и развивается новая стратегия, как результат последовательного поведения человека (спонтанная стратегия), т.е. стратегия может быть результатом действий человека, а не его намерений:

Позиция организации относительно внешней сред, т.е. по отношению к конкурентам или по отношению к покупателям (позиционная стратегия);

Перспектива (курс, нацеленный на изменение культуры организации), разделяемая членами организации в их намерениях или действиях; изменение перспективы очень сложный процесс даже при сохранении позиции (например, переход часовых заводов на производство кварцевых часов);

Прием или тактический ход, целью которого является перехитрить конкурента (краткосрочная стратегия).

Процесс выработки стратегии организации - это выбор направления развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Основные характеристики стратегии:

- создает неразрывную связь между организацией и внешней средой; используется организацией для своевременного и умелого реагирования на изменения внешнего окружения;

- является и содержанием (предпринимаемые действия), и процессом (методы принятия решений о предпринимаемых действиях и их осуществлении);

- определяет направление развития организации в существующих условиях;

- координирует деятельность организации;

- характеризует организацию;

- влияет на благополучие организации;

- ее невозможно продумать до конца (так, например, намечаемая стратегия может не совпадать с реализуемой);

- существует на разных уровнях (корпоративная стратегия, деловая или бизнес-стратегия, функциональная);

- устраняет неопределенность и обеспечивает порядок.

Преимущества и недостатки стратегии.

1. С одной стороны указывает организации направление развития, с другой - следование заранее установленному курсу в незнакомой обстановке может заслонить потенциальные опасности и препятствовать изменению поведения в нужный момент.

2. С одной стороны координирует усилия членов организации, с другой - ведет к усилению «группового мышления» и к утрате индивидуального.

3. С одной стороны отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности, с другой - общая характеристика не всегда может дать представление о размахе и сложности всей системы организации.

4. С одной стороны устраняет неопределенность и обеспечивает последовательность и порядок, с другой - неизбежно упрощает и искажает реальность, ограничивает творчество.

Основные подходы к разработке стратегии:

1. Главный стратегический подход - непосредственным разработчиком стратегии и всех ее ключевых составляющих является глава организации или ее владелец; Характерен для небольших частных предприятий, предприятий семейного бизнеса и для компаний, которыми руководят непосредственно их учредители (Билл Гейтс в Microsoft, Майк Дели в Dell Computer)

2. «Делегирование полномочий» - к разработке стратегии привлекаются нижестоящие менеджеры, группы сотрудников различных подразделений или специальная группа. Этот подход предоставляет управляющему возможность выбора из множества альтернативных вариантов стратегий и позволяет привлечь управляющих всех уровней к активному участию в выработке стратегий. Характерен для многоотраслевых компаний с широким ассортиментом товаров. Недостаток: менеджеры низшего звена не всегда обладают достаточной информацией и опытом для принятия стратегических решений.

3. Коллективный подход – разработкой стратегии занимается группа, в которую входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, консультанты из числа бывших работников, имеющих большой опыт и стаж работы и др. Требуется больше времени на разработку стратегии. В последнее время рассматривается практика привлечения к выработке стратегии клиентов и поставщиков.

4. Инициативный - управляющий побуждает всех работников защитить и претворить отдельные составляющие стратегии (запуск новых видов продукции, проникновение на новые географические рынки). Этот подход возможен только при наличии сильного кадрового потенциала. Может быть использован в отраслях с быстроразвивающихся технологиями.

1.3. Эволюционные изменения моделей стратегического поведения организации.

В истории развития коммерческих фирм выделяются четыре периода изменения систем приоритетов в стратегических и оперативных вопросах.

Первый – это период промышленной революции (1820-1900гг.) и появления коммерческих фирм, для которых характерно предпринимательское поведения (стратегическое, прерывистое), нацеленное на использование прибыли. Усилия предпринимателей направлены на создание современных производственных технологий, раздел внутренних рынков сбыта.

Второй – это период производственной ориентации и массового производства (начало ХХ века-1930г), развития и объединения производственных структур, созданных в ходе промышленной революции. Основное внимание уделяется конкурентному поведению, направленному на получение прибыли. Усилия руководства направлены на повышение внутренней эффективности производства с целью снижения издержек. Концепция маркетинга сводится к предложению покупателю стандартного продукта по наименьшей цене. Проникновения на новые рынки происходит крайне редко. Для этого периода характерен реакционный стиль управления, эффективный в условиях стабильной внешней среды, когда рынок требует стандартизированных, дешевых товаров и услуг. Организации с таким стилем управления прибегают к решительному пересмотру товарных и рыночных позиций только в условиях кризиса (прерывистое изменение). Реакционное руководство является пассивным только со стратегической точки зрения, а в конкурентном плане оно может быть очень эффективным (Успех Г.Форда в период с 1906 по 1929 гг.)

Третий - с 30-х годов ХХ века происходит постепенное насыщение спроса на стандартные потребительские товары, внимание руководства организаций переносится с производственной сферы в рыночную (Г.Форд вынужден был перейти от выпуска стандартной модели автомобиля к многомодельной системе) и нацелено на решение таких задач как продвижение товара, реклама, создание новых видов упаковки, изменение внешнего вида товара и т.д. Спрос на новые виды товаров и технологии развивается постепенно, отсутствуют резкие стратегические изменения, руководители осознают необходимость перемен до начала кризиса, т.е. скорость изменений не превышает скорость реакции фирмы. Идеи о необходимости стратегических изменений возникали эпизодически и, как правило, у наиболее прогрессивных технологов, маркетологов, конструкторов. Для этого периода характерна модель специального (отсутствие централизованного, спланированного стратегического развития) управления. С 1940-х годов эта модель стала доминирующей для компаний, имеющих развитые отделы научно-исследовательских разработок и маркетинга.

С середины 50-х годов ХХ века начинается постпроизводственный период. Основной задачей предпринимателей становится получение прибылей и роста конкурентоспособности в будущем. Этот период характеризуется динамичным изменением внешней среды: инфляция, растущее влияние правительства на экономику, смена социальных приоритетов, неудовлетворенность потребителей, вторжение иностранных конкурентов, появление высокотехнологичных отраслей, изменение отношения к труду. В 1970-х годах появляются модификации модели специального управления: управление по обстоятельствам, кризисное управление (периодические стратегические изменения во внешней среде). А по мере того как скорость изменений во внешней среде стала превышать скорость реакции фирм, стало актуальным использование планируемых или систематических моделей, в которых принятие стратегических решений основывается на прогнозах будущих тенденций, угроз и возможностей среды. К планируемым моделям управления относятся: долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент.

Долгосрочное планирование (система корпоративного планирования или планирования прибыли) основано на неизменяемой политике, которая, действительно была возможна в послевоенные годы, на предположении о постепенном изменении внешней среды. Акцент ставится на экстраполяции: предсказание будущих показателей получали на основе исторически сложившихся тенденций роста. Например, план организации разрабатывается на основе прогноза сбыта, базирующегося на тенденции изменения объема продаж в предыдущие годы. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты в планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Главная задача руководства сводится к выявлению финансовых проблем, лимитирующих рост (достаточно ли собственных ресурсов или необходимы заемные средства) организации. В условиях централизованного управления экономикой этот метод получил название «планирование от достигнутого».

В 60-е годы уже невозможно было следовать неизменяемой политике, условий для экстраполяции не было, то есть силы, которые определяли развитие в прошлом, не действовали таким же способом и в такой же степени в будущем, каждую ситуацию требовалось анализировать заново.

Американские компании оказались в ситуации, когда спрос на некоторые виды их продукции достиг уровня насыщения, сократилось производство в результате появления новых товар (изготовленных по новым технологиям), появилось новое поколение отраслей, усилилась конкуренция со стороны иностранных компаний, предпринимательское поведение компании (направлено на использование прибыли) наряду с конкурентным (направлено на получение прибыли) становится важным фактором успеха и выживания организации. Долгосрочное планирование, основанное на исторической логике развития не в состоянии было, разрешить эти проблемы. В результате поиска новых управленческих подходов ряд американских фирм и консультационных компаний приходят к выводу о необходимости стратегического планирования.

Новый метод планирования - стратегическое планирование был результатом интеграции трех составляющих планирование маркетинга, долгосрочного планирования и ответа на вопрос: «Каким бизнесом занимается организация?»

Стратегическое планирование ставит под сомнение историческую логику развития и актуально, когда во внешней среде ожидаются частые прерывистые изменения. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Цель стратегического планирования – улучшить реакцию организации на динамику рынка и поведение конкурентов. Оно основывается на анализе, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиска путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации.

Стратегическое планирование было по – существу концепцией тейлористского типа. Руководство или совет директоров разрабатывали цели и стратегии, их решения доводилось до оперативного руководства, при этом результаты периодически оценивались. То есть стратегическое планирование опиралось на идеи единоначалия. Успех организации определяло качество плана и точное его выполнение; никакие расходы или затруднение не принимались во внимание, лишь бы получить самый лучший план. Стратегическое планирование сопровождалось появлением многочисленного штабного аппарата, который выполнял исследовательскую работу на предмет развития конкуренции, отвечал за составление стратегических планов, а иногда и выполнял контролирующие функции.

Опыт стратегического планирования показал, что этот процесс должен быть взаимным, т.е. окончательное решение принимает высшее руководство, планирование осуществляется при непосредственном участии линейного руководства, между линейными менеджерами и менеджерами штабного аппарата и высших менеджеров существует тесное взаимодействие. Решая эти проблемы, стратегическое планирование из процедуры перерастало в стиль управления, получившим название стратегического менеджмента. Таким образом, стратегическое управление - ориентируемый в будущее и на конкуренцию стиль управления, а также процесс, охватывающий информацию, коммуникацию, принятие решений и планирование, в котором высшее руководство, штабной аппарат и линейный вместе устанавливают конкретные бизнес – цели. Все это опирается на внешние и внутренние источники информации и ее оценки, находит отражение в стратегической ориентации всех служащих корпорации и в синхронизированных планах подразделений, которые должны достичь поставленных целей. И. Ансофф считает, что стратегическое планирование «только тогда по – настоящему эффективно, если применяется в комплексе с планированием возможностей руководства и управлением общим процессом стратегических изменений». Впервые комплекс этих взаимосвязанных процессов И. Ансофф назвал стратегическим менеджментом.

Предпосылки развития стратегического менеджмента в России:

Быстро изменяющая и трудно предсказуемая внешняя среда;

Принципиально новый подход к разработке планов - в условиях командной экономики основная задача работы по составлению планов сводится к поиску эффективных путей выполнения установленных вышестоящей организацией заданий под воздействием достаточно прогнозируемой внешней среды; эта задача остается и в настоящее время, однако содержание и условия ее выполнения изменяются.

Усиливающиеся интеграционные процессы (возникновение промышленно- финансовых, финансово - коммерческих групп); проникновение на российский рынок глобальных фирм, противостоять которым можно только при наличии стратегии.

Стратегический менеджмент как область научных знаний.

Стратегический менеджмент получил статус самостоятельной научной дисциплины с середины 1960-х годов.

С 1960–х. гг. до 1980–х. гг. доминирующая роль в теории развитии стратегического менеджмента последовательно принадлежала трем научным школам: дизайна, планирования, позиционирования. В настоящее время насчитывается около десяти научных школ, которые определяются различные подходы к развитию стратегического менеджмента (таблица 1.1.)

Подходы к стратегическому менеджменту

Таблица 1.1

Подход	Теория	Преимущества	Недостатки
1. Плановая стратегия	Стратегический менеджмент – логический, рациональный, формализованный процесс. Для достижения поставленных целей разрабатываются и внедряются стратегии.	Позволяет организовать сложную деятельность, обработать и проанализировать большое количество информации. Формулирование конкретных целей обеспечивает направление развития компании, позволяет увеличить степень контроля над выполнением поставленных задач.	Часто существует несовпадение между запланированным и достигнутом; в условиях быстро изменяющейся внешней среды плановость препятствует подвижности бизнеса и мешает проявлению творческого подхода со стороны менеджеров.
Спонтанная стратегия	Стратегия появляется и развивается спонтанно как результат взаимодействия между заинтересованными лицами и между компанией и ее окружением.	Увеличивает подвижность организаций в быстро изменяющейся внешней среде; позволяет менеджерам действовать активно и творчески.	В связи с отсутствием четко сформулированных целей и задач возникает сложность в оценке их выполнения.
Стратегия, основанная на конкурентном позиционировании	Конкурентное преимущество достигается за счет выгодной позиции организации в отрасли. Организация анализирует сильные стороны конкурентов в отрасли и выбирает соответствующую родовую стратегию (дифференциации или лидерства по издержкам). Организация размещает свою деятельность таким образом, чтобы поддержать выбранную стратегию. Суть подхода - «извне вовнутрь»	Возможность быстрого использования аналитических схем (подобно портеровским пяти факторам, ценностной цепочки); Структурированный подход упрощает сложность организации и ее окружения; Позволяет определить возможность организации и угрозы со стороны микроокружения.	Переоценка роли отраслевых факторов при определении причин успеха и неудач; игнорирование важности ресурсообеспечения конкретной организации.
Стратегия, основанная на стержневых компетенциях	Организации определяются и создают стержневые компетенции, которые могут быть усилены на ряде рынков. Суть подхода – «изнутри вовне»	Достижение конкурентных позиций решающая роль принадлежит организации, ее ресурсам, а не отраслевому окружению	Недооценивается важность микроокружения при определении причин успеха или неудач;

Стратегическое видение, миссия и цели организации.

Стратегическое видение и миссия организации.

Стратегическое видение - перспективный взгляд на направления развития организации (как минимум на ближайшие 5 лет), определяет, что организация стремится сделать и какой стать.

ПРИМЕРЫ: Ведение компании «Delta Airines»: «Стать лучшей мировой авиакомпании».

Видение компании Cempay Computer: «Быть лидирующим поставщиком перспективных компьютеров и сервисов для потребителей во всех сегментах рынка».

Значение видения для деятельности организации:

- является концентрированным мнением руководства о развитии организации в перспективе;

- объединяет деятельность работников в едином направлении, являясь хорошим средством мотивации;

- снижает риск случайных решений;

- создает импульс для постоянного прогресса и обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей и задач подразделений организации.

Три составляющие стратегического видения:

- миссия организации;

- долгосрочный курс;

- четкое изложение, понятное всем сотрудником.

Миссия – основная общая цель (которая должна быть выполнена в плановом периоде), объясняющая причину существования и предназначения организации, определяет положение и бизнес организации в настоящий момент.

Значение миссии для деятельности организации:

является базисом для определения целей и задач для всех уровней управления;

служит стимулом сотрудникам к хорошему выполнению работ;

создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм, партнеров и т.д.);

снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений.

Стратегическое видение и миссия организации крайне индивидуальны. Даже фирмы, производящие однородную продукцию, будут иметь различные стратегическое видение и миссию. Некоторые фирмы ошибочно формулируют миссию как получение прибыли. Однако, прибыль это результат деятельности фирмы, а миссия должна отражать сферу деятельности, для получения прибыли. При формулировании миссии необходимо четко определить сферы бизнеса организации: какие потребности необходимо удовлетворить (что надо позволить), для какой целевой группы потребителей (для кого производит), какие применяются технологии и значения (как удовлетворяются потребности покупателя и сколько операций включает в себя цепочка ценностей)

Пример. Миссия компании Polaroid «Совершенствовании развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни».

Миссия компании McDonalds «Предложение ограниченного меню горячей и вкусной пищи при быстром обслуживании в доброжелательной атмосфере чистого ресторана и по низким ценам».

Для того чтобы стратегическое видение и миссия организации имели управленческую ценность, необходимо четко определять сферу деловых интересов компании.

Пример. Определение сферы деятельности компании «Coca-Cola» как «производство безалкогольных напитков» было бы слишком узким, так как она включает еще и производство вина.

Программное заявление существенно отличается в различных организациях по стилю и содержанию. В программном заявлении должны быть отражены следующие моменты: отрасль или основная сфера бизнеса организации; реальная доля или позиция, которую организация стремится заняться на рынке; описание системы ценностей и убеждений организации.

1.5.2. Определение целей организации

Установление целей переводит стратегическое видение и миссию организации в конкретные задачи. Они являются обязательством управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в установленное время.

Цели должны отвечать следующим требования:

- измеримость, т.е. возможность их количественного отображения;

- наличие временных границ, т.е. дифференциация целей на две категории: краткосрочные, направленные на немедленное достижение желаемых результатов, и долгосрочные (достижение результатов в течение 3-5 лет);

конкретность, т.е. невозможность их двоякого толкования непосредственными исполнителями;

реальность, т.е. возможность их практического достижения:

совместимость, т.е. недопустимость противоречий между целями всех уровней организации.

Необходимо избегать формулировок, которые не определяют ни количественных, ни временных границ (максимальная прибыль, снижение издержек, повышение эффективности, увеличение объема продаж и т.д.).

В зависимости от двух типов ключевых результатов деятельности организации различают финансовые и стратегические цели.

Финансовые цели - намеченные руководством цели, которые организация должна достигнуть в финансовой сфере.

К финансовым относятся следующие цели:

увеличение темпов роста оборота, прибыли;

повышение дивидендов;

повышение рентабельности;

повышение дохода на инвестированный капитал;

повышение кредитоспособности;

повышение цены акций;

стабильные доходы в условиях спада и т.д.

Стратегические цели - намеченные руководством цели для усиления позиций организации и ее конкурентоспособности.

К стратегическим относятся следующие цели: