Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
В обычных условиях достаточно действен метод управления сопротивлением. Он включает в себя следующие шаги.
1. Создание «стартовой площадки». «Стартовая площадка» –это ряд предпосылок, обеспечивающих равновесие между силами действия и противодействия, необходимое для начала осуществления изменений. Создание «стартовой площадки» предусматривает:
• диагностику стратегических задач и их срочности;
• анализ поведения персонала с точки зрения ожидаемого сопротивления или поддержки изменения культуры и распределения власти в организации;
• снижение сопротивления путем изменения критериев и организация поддержки с целью создания надежной основы для реализации изменений;
• подготовку плана решения проанализированных проблем.
Для проведения беспристрастного анализа возможного поведения персонала, организационной структуры и стратегии и для разработки реалистической платформы в отношении изменений руководства организации зачастую прибегают к помощи со стороны.
2. Разработка модульного плана изменений. Метод управления сопротивлением предполагает:
1) формирование одобрительного отношения персонала к изменениям, которое должно начаться одновременно с процессом планирования;
2) планирование изменений должно быть организовано таким образом, чтобы их внедрение началось как можно раньше.
Оба эти требования выполнимы, если процесс планирования будет представлен в модульном виде (поэтапно). Одиннадцать модулей планирования, использованных для описания стратегического планирования, представлены в табл. 7.6.
При традиционном стратегическом планировании модули 1–7 обычно выстраиваются в указанной последовательности и рассматриваются как части непрерывного процесса планирования. При модульной структуре отдельные модули выбираются и устанавливаются в последовательности, соответствующей задачам, определенным в ходе стратегического анализа.
Если в ходе стратегического анализа повышение конкурентоспособности организации сформулировано как самостоятельная задача, последовательность модулей должна быть 2 => 5 => 6. Когда перед организацией стоит задача выйти на международный рынок, модули выстраиваются в последовательности 3 => 7 ==> => 9 => 8. Как показано в правой колонке, каждый модуль может быть поделен на субмодули.
Используя приоритеты, установленные стратегическим анализом, руководство может выбрать конкретный модуль или последовательность модулей для решения задачи, выявленной в ходе анализа на этапе создания «стартовой площадки», не вдаваясь при этом в ненужную детализацию планирования.
Следующий шаг – определение профессиональных навыков, которые потребуются участникам в процессе планирования.
Программа осуществления каждого модуля планируется в два этапа. Первая часть – обучение, позволяющее участникам приобрести определенные знания и навыки, необходимые для анализа и принятия решения; вторая – планирование, которое позволяет принять решение по необходимым действиям.
Так как реализация проектов внедрения начинается только в конце программы каждого модуля, обучение на ранних этапах также должно быть направлено на формирование навыков внедрения стратегии: получение одобрения новым идеям, диагностирование и управление сопротивлением, создание групп из сторонников изменений, защита стратегической работы от посягательств со стороны текущей производственной деятельности.
Решения, принимаемые в конце программы каждого модуля, бывают двух видов:
• утверждение выводов по каждому модулю (например, соглашение о разделении стратегических зон хозяйствования);
• выбор проектов внедрения, реализацию которых можно начать в настоящее время (например, прекращение финансирования бесперспективных проектов, находящихся в портфеле организации).
Использование структурных модулей (первая часть – учеба, вторая – применение новых знаний) позволяет включить повышение квалификации в процесс стратегической деятельности и избежать принуждения менеджеров к роли «постоянных плановиков», что повышает качество решений и снижает сопротивление планированию.
Модульная структура планирования включает:
• применение стратегического анализа;
• выбор последовательности модулей;
• обучение в начале каждого модуля;
• принятие решений в конце каждого модуля.
3. Обеспечение внедрения планов предусматривает создание системы ответственности как менеджеров за внедрение стратегических планов, так и других руководителей и лиц, вносящих решающий вклад в принятие решений. Процесс обеспечения внедрения планов предусматривает трансформацию поведения в процедуру планирования.
В практике стратегического менеджмента часто встречаются случаи, когда в процессе принятия решения внимание акцентируется на сущности решения, его достоинствах и недостатках и почти не обращается внимание на то, как реагируют на это и что чувствуют менеджеры. Например, при введении стратегического планирования менеджерам практически не разъясняют, зачем оно необходимо, как оно на них отразится, какие выгоды они от него получат и как оно будет использоваться ими в повседневной работе. Никого не интересует, будет ли стратегическое планирование понято и принято теми, кого этот процесс непосредственно не затрагивает, но от кого тем не менее зависит успешное внедрение планирования:
Результатом пренебрежения человеческим фактором при планировании является развитие у менеджеров чувства, что планирование навязано им сверху и оно не имеет никакого отношения к их личным проблемам. Это лишь упражнение в заполнении плановых форм, которое отвлекает их от выполнения повседневных обязанностей. В результате менеджеры не только не заинтересованы, но и сопротивляются планированию. Приведенные результаты типичны для случаев, когда планирование рассматривается как аналитическое упражнение, предназначенное исключительно для решения определенных задач. Когда предполагается, что процесс планирования нацелен на трансформацию поведения, результаты оказываются прямо противоположными. Незаинтересованность сменяется новым стратегическим мышлением, пониманием важности и связи стратегических задач с повседневной работой менеджеров. Они расценивают планирование как полезный инструмент для решения и своих задач. Включение вопросов по трансформации поведения в процедуру планирования обеспечивает его внедрение.
Широкое участие в стратегической работе не означает децентрализации стратегии. Напротив, управляющие разных уровней могут самостоятельно вести свою стратегическую работу и решать совместные проблемы. Опыт показал, что активное участие и постоянный личный вклад высших управляющих являются решающим фактором в адаптации новой стратегии. Необходимо, чтобы руководители организации имели свои собственные плановые задачи и принимали решения в конце каждого модуля планирования.
В ходе процесса планирования информация о причинах, побудивших прибегнуть к нему, и ожидаемых результатах, а также воздействии изменений на организацию передается и обсуждается с лицами, которые будут участвовать во внедрении. Далее, лицам, не занятым непосредственно в процессе планирования, рассылаются бюллетени общего характера, если прямо или косвенно они будут затронуты стратегическими изменениями.
Перед началом каждого модуля планирования и внедрения участники проходят учебу и стажировку, где усваивают концепции и навыки технического исполнения.
Процесс планирования направлен на решение задач, выявленных в процессе стратегического анализа. Механическое заполнение плановых форм только для того, чтобы выполнить распоряжение руководства, исключается. Процедуру и технику решения задач необходимо упростить и привести в соответствие с уровнем знаний и подготовки участников. Внимание акцентируется на понимании логики проблемы, а не на технических тонкостях решения, чтобы управляющий не переставал «из-за деревьев видеть лес», чтобы у него не пропадал интерес к работе.
Задачи по стратегическому планированию, поставленные перед каждой группой менеджеров, должны быть конкретными, встречающимися в их работе.
Новая стратегическая информация (которая отличается от обычной производственной информации, поставляемой службой учета) направляется в группы планирования. Однако состояние стратегической информации зачастую настолько неудовлетворительно, что ее отработка серьезно задерживает процесс планирования. В таких случаях создание банка стратегических данных становится первостепенной задачей. До завершения этого шага планирование должно базироваться на опыте и трезвом расчете.
При наличии необходимых ресурсов и производственных мощностей внедрение стратегического планирования начинается немедленно, до окончания разработки и утверждения плана.
В методе управления изменениями процесс планирования преследует две цели: принять реалистичное и своевременное решение; создать атмосферу одобрения и энтузиазма для проведения в жизнь этих решений. Для эффективного контроля сопротивления очень важно, чтобы этапы принятия решения в конце каждого модуля соответствовали этапам процесса одобрения.
Если одобрение изменений проявляется быстрее, чем естественный ход событий, то имеет место случай «разочарования в результате бездействия». Он наблюдается в поведении персонала организаций в конце процесса совершенствования ее оргструктуры.
Совершенствование организационной структуры способствует формированию одобрительного отношения к изменениям, однако не способствует ни принятию решений, ни осуществлению стратегических изменений. Естественно возникает вопрос: «Теперь, когда мы решили все проблемы, связанные с человеческим фактором, почему не увеличиваются доходы?»
В стратегическом планировании есть примеры того, что называется «сработать в стол»: планы разработаны, но персонал не принял (не одобрил) их, и внедрение оказалось заблокированным.
Чтобы преодолеть эти проблемы, в первом случае необходимо энергично приступить к планированию; а во втором – сконцентрировать внимание на снижении сопротивления.
Плодотворным может быть сбалансированный прогресс: по мере развития планирования одобрение результатов происходит также поэтапно, обеспечивая тем самым быстрое и эффективное внедрение. В поле зрения может находиться также и параллельный ход событий: если где-то имеются отставания, то до начала процесса внедрения необходимо предпринять соответствующие меры коррекции.
Таким образом, в поле зрения и под контролем должно быть как само решение, так и применимость его персоналом организации. Лучше всего с этим может справиться группа, составленная из специалистов по стратегическому планированию и консультантов по вопросам управления поведением.
Обычно в процессе планирования окончательное решение и внедрение проектов задерживаются до момента утверждения планов руководством в конце планового цикла. Объясняют это, как правило, таким образом: «Мы не можем принять решение до того момента, пока не прояснится судьба всех проектов. Мы не можем начать внедрение, пока не приняты все решения».
В методе управления сопротивлением применяется другой подход. В конце каждого модуля обычно становится ясно, что определенные действия необходимо предпринять независимо от выводов на последующих этапах. Например, после второго модуля (анализ перспективы) обычно становится ясно, насколько эффективны возможности организации наблюдать за внешней средой. В конце анализа конкурентной стратегии (модуль 5) может оказаться, что у организации нет будущего в некоторых традиционных стратегических зонах хозяйствования и поэтому необходимо прекратить капиталовложения в эту зону во избежание дальнейших потерь.
В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счете все равно должны быть предприняты, ничего не дает. Метод управления сопротивлением предусматривает начало соответствующих профамм в конце каждого модуля, что дает ряд преимуществ.
1. Рассредоточение решений во времени создает равномерную рабочую нагрузку на высшее руководство организации, снимает перегрузки, сопровождающие решения, принятые в обычном порядке в момент утверждения плана.
2. Раннее начало программ позволяет равномерно рассредоточить нагрузку, связанную с внедрением, и обеспечивает раннее завершение процесса изменений.
3. Внедрение, происходящее параллельно с планированием, обеспечивает цепную обратную связь по дополнительному обоснованию плановых решений и их предпосылок.
4. Раннее начало внедрения развивает и совершенствует потенциал для принятия и внедрения стратегических решений, которые последуют в конце процесса планирования.
5. Возможность более раннего принятия и внедрения решений позволяет менеджерам контролировать продолжительность процесса изменений, согласуя его таким образом со временем принятия решения.
Серьезным недостатком этого метода является дополнительная нагрузка на менеджеров и на тех, кто занимается внедрением, а также повышенная сложность всего процесса.